Parcerias Virtuais em TI: Um Estudo de Caso Ominitech

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1 Parcerias Virtuais em TI: Um Estudo de Caso Ominitech Ivaldir H. de F. Junior; Edson Almeida; Eduardo Carneiro; Edvaldo Panta; Nilton Melo; Paulo Correia Centro de Informática - Universidade Federal de Pernambuco - UFPE Caixa Postal Recife PE - Brasil {eaj, ealc, epnj, ihfj, nsm, pcaj}@cin.ufpe.br Abstract. It is not recent the interest of companies to find alternatives to help them become more competitive in their markets worldwide. However, in order to achieve this goal, companies have invested in specialized professionals, creating alliances with national and international organizations to maximize their services and/or products in other countries with competitive quality and cost. The objective of this article is to promote and consolidate the concept of virtual partnerships as a factor that aggregates value to thrill new business in a competitive environment. Based on a study case, Omnitech from a company named Consulting Tecnologias & Sistemas, it is notable that the cost of training internal professionals of a company to attend a new market or business, many times end up being more expensive than promoting partnerships with specialized companies capable to execute the required services to guarantee customer satisfaction. Beyond presenting positive factors, this article also points some difficulties found in the implementation and management phases of this model. Resumo. Não é de hoje, que as empresas vêem buscando meios para tornarem-se mais competitivas no mercado global. Contudo, para alcançar este feito, as empresas têm investido em profissionais com mão-de-obra especializada, criando parcerias com organizações nacionais e internacionais para maximizar o alcance de seus serviços e/ou produtos em outros países com qualidade e custo competitivo. O objetivo deste artigo é promover e consolidar o conceito de parcerias virtuais como fator que agrega valor para alavancar novos negócios em um ambiente competitivo. Baseado em um estudo de caso, Ominitech da empresa Consulting Tecnologias & Sistemas, vemos claramente que o custo de capacitação de profissionais internos da empresa para atender um novo mercado ou negócio, muitas vezes acaba saindo mais oneroso do que promover parcerias com empresas que sejam especializadas e com capacidade de executar os serviços para garantir a satisfação do cliente. Além de apresentarmos fatores positivos, também mostramos algumas dificuldades encontradas na implementação e gestão deste modelo. 1. INTRODUÇÃO Devido ao grande crescimento da utilização da internet e expansão do mercado que utiliza essa tecnologia para viabilizar seus negócios, as organizações já inseridas nesse cenário, buscam alternativas para atender a necessidade exigida em virtude da globalização e assim oferecer serviços de boa qualidade de maneira rápida, com um menor custo e cada vez mais personalizada ao cliente. 1

2 Com essa nova realidade de mercado as organizações tentam encontrar novas opções de implementações no nível estrutural e comportamental através de cooperativismo entre organizações geograficamente distribuídas, porém trabalhando em conjunto para desenvolver o mesmo produto. Também são chamadas de interorganizacionais, pois utilizam recursos, informações, tecnologia e mercado de forma compartilhada, podendo assim superar os limites de distância e tempo entre seus parceiros e cliente. Através desse contexto as organizações conseguem se diferenciar pela rapidez e flexibilidade de formatar, estruturar e expandir seus negócios, além de viabilizar novas oportunidades por meio da satisfação dos seus clientes. A parceria virtual surgiu em meio de uma necessidade e oportunidade imposta pelo mercado, onde cada organização parceira deve cooperar através da suas melhores e maiores competências para agregar novos conhecimentos e compartilhar informações a fim de obter os melhores resultados e qualidade no produto final. Ou seja, é uma estratégia de negocio que visa o aumento da competitividade por meio do suporte da tecnologia da informação e com isso oferecer serviços e produtos os quais estariam além das suas capacidades individuais. No decorrer do artigo abordaremos alguns benefícios, problemas e soluções encontrados na parceria virtual, onde será possível observar as dificuldades e alternativas utilizadas para que o processo de DDS 1 seja realizado com sucesso. Também veremos um estudo de caso que exemplifica como esse processo pode ser feito de forma transparente ao cliente final e assim transformar todos os indivíduos envolvidos numa equipe consolidada. 2. BASE TEÓRICA 2.1 Desenvolvimento de parceria O site da universidade do Texas define parceria da seguinte forma: uma entidade criada por dois ou mais indivíduos onde os lucros e os custos são divididos de acordo com o investimento feito por cada um (tradução nossa). Como exemplos de parcerias, podemos citar comunidades, ONGs, consórcios de empresas x governo atuando junto em prol do desenvolvimento. Segundo o Dicionário Michaelis, parceria também pode ser definida como uma reunião de pessoas com interesse ou propósito em comum. Para a regulação das parcerias faz-se necessário monitorar as relações de confiança, simetria, independência e compromisso dos componentes da parceria, além de estabelecer uma elaboração participativa de planos operacionais. Organizações excelentes reconhecem que no atual cenário mundial caracterizado por constantes mudanças e por mercados cada vez mais exigentes, o sucesso pode depender das parcerias que desenvolvem. Por isso, procuram e estabelecem parcerias com outras organizações, que lhes permitem gerar valor acrescentado para os stakeholder através da otimização das competências cruciais. Estas parcerias podem ser estabelecidas com os clientes, a sociedade, os fornecedores e até mesmo com a concorrência, e convergem em benefícios mútuos bem definidos. Os parceiros trabalham juntos para alcançar objetivos partilhados. Eles constroem uma relação sustentável baseada na confiança mútua, respeito e transparência. 1 Desenvolvimento Distribuído de Software 2

3 2.2. Parcerias Virtuais: Uma Visão Geral DDS O desenvolvimento distribuído de software é conhecido como DDS. É um fenômeno que vem crescendo desde a última década, onde se observou um grande investimento na conversão de mercados nacionais em mercados globais, criando novas formas de competição e colaboração. Quando a distância física entre os atores em um ambiente de DDS envolve mais de um país, Carmel (1999) define uma instância do DDS chamada de desenvolvimento global de software (Global Software Development - GSD). Segundo Carmel (1999), não existem dúvidas para qualquer profissional que trabalha na área de Engenharia Software que tanto o desenvolvimento de software tradicional quanto o distribuído possuem diversas dificuldades. Segundo Prikladnicki & Audy (2004), as principais características que os diferenciam são: 1. Dispersão geográfica (distância física); 2. Dispersão temporal (diferenças de fuso-horário); 3. Diferenças culturais (idioma, tradições, costumes, normas e comportamento). Estas diferenças refletem-se em diversos fatores. De acordo com Herbsleb(2001), destacamse: 1. Questões estratégicas (decisão de desenvolver ou não um projeto de forma distribuída, tendo por base análises de risco e custo-benefício); 2. Questões culturais (valores, princípios, etc., entre as equipes distribuídas); 3. Questões técnicas (fatores relativos à infra-estrutura tecnológica e ao conhecimento técnico necessário para o desenvolvimento dos projetos distribuídos, tais como redes de comunicação de dados, plataformas de hardware, ambiente de software, processo de desenvolvimento, etc.); 4. Questões de gestão do conhecimento (fatores relativos à criação, armazenamento, processamento e compartilhamento de informações nos projetos distribuídos) Problemas em desenvolvimento de software em parceria virtual Tradicionais problemas inerentes ao processo de desenvolvimento Fase de Especificação de Requisitos; Contorno do aumento da complexidade e criticidade de sistemas fisicamente distribuídos; Atribuição das tarefas do desenvolvimento aos membros da equipe; Comunicação e colaboração entre desenvolvedores; Compartilhamento dos documentos; Acompanhamento do progresso dos diferentes grupos; Integração entre os módulos desenvolvidos pelos grupos Soluções em desenvolvimento de software em parceria virtual Adoção de linguagens de especificação e processos de gerência mais formais e definidos; Modelos de verificação e certificação do nível de maturidade do processo de desenvolvimento de software; Modelo de GP voltado e adaptado as necessidades de desenvolvimento em um ambiente fisicamente distribuído (manter fluxo de informações na organização); Desenvolvimento de ferramentas específicas para apoiar projetos distribuídos (sistemas de 3

4 workflow e automação de processos); Modelar processo de trabalho; Especificar mecanismos de coordenação de trabalho e integração de ferramentas; Ambiente Centralizado X Ambiente Distribuído; 2.3. A parceria virtual nas empresas: Foco em desenvolvimento distribuído de software (DDS) Nos últimos anos, a globalização tem proporcionado uma oportunidade muito grande para que empresas de tecnologias venham a criar parcerias virtuais e executar projetos de desenvolvimento de software utilizando equipes separadas geograficamente (Carmel 2001). Para atuar em um ambiente de DDS, existem algumas características que precisam ser definidas. Entre elas, está o relacionamento das empresas que participam de uma parceria virtual como esta, e a caracterização da equipe, em termos de localização geográfica. A união destas duas dimensões cria possibilidades para configurar um cenário de DDS, através de modelos de negócio específicos. Estes modelos variam de acordo com alguns critérios, e apresentam características diferentes em relação às atividades ligadas ao desenvolvimento de software. Desta forma, para melhor entender os desafios, vantagens e limitações dos tipos de DDS, apresenta-se a seguir uma padronização dos conceitos existentes, explorados através do relacionamento entre as dimensões citadas anteriormente. Considerando a relação entre as empresas, esta tem ocorrido através de três formas principais, segundo Robinson(2004): Terceirização (outsourcing) ou comprar: neste cenário, uma empresa delega o controle sobre uma ou mais atividades para uma empresa externa à quem contratou o serviço. Geralmente é uma análise que envolve a decisão de make-or-buy, ou seja, desenvolver na própria empresa ou então delegar para um provedor externo de serviços. Tipicamente, segundo o autor, é uma das formas mais simples de ser implementada e a mais rápida de ser operacionalizada; join-venture ou colaboração: neste cenário, existe um acordo entre duas ou mais empresas onde, através da união de seus recursos, é criada uma nova entidade para executar um ou mais projetos por um certo período de tempo. Existe um controle nivelado sobre o projeto e sobre os recursos, impactando na redução de custos de todas as empresas envolvidas na joint venture; Departamentos/subsidiárias da própria empresa (wholly-owned subsidiaries ou insourcing) ou desenvolver: neste último cenário, as empresas criam os seus próprios centros de desenvolvimento de software. Entre os motivos para que isto ocorra está um maior controle, maior flexibilidade, menores preços a longo prazo, além de manter a cultura interna da empresa. Segundo o autor, é o modelo que demanda uma maior complexidade de operacionalização e mais tempo. Do ponto de vista de distância geográfica, a distribuição ocorre de duas formas: 4

5 1- offshore, ou seja, em um país diferente da matriz da empresa contratante (cliente). O desenvolvimento offshore pode ser realizado em algum centro de desenvolvimento da empresa contratada, ou através da contratação de serviços de uma empresa terceira, localizada em algum outro país. Esta forma de distribuição geográfica é recomendada para projetos que possuem um plano de projeto bem definido e um bom entendimento dos requisitos dos clientes; 2- onshore, ou seja, no mesmo país onde estão localizados o cliente e a matriz da empresa. Neste caso, podem ocorrer duas situações: a primeira, onde o projeto é desenvolvido em um centro de desenvolvimento da empresa contratada, no mesmo país onde está o cliente, mas distante fisicamente do cliente (offsite). E a segunda, onde o desenvolvimento é realizado fisicamente no cliente (onsite). O desenvolvimento de parcerias virtuais sempre se apresentou de forma complexa. Existem diversos problemas e desafios inerentes ao processo. Em paralelo, a distribuição das equipes no tempo e no espaço tem tornado os projetos distribuídos cada vez mais comuns. Contudo, o papel da tecnologia é cada vez mais indispensável para a sociedade moderna, para as parcerias virtuais onde a globalização é uma característica fundamental. A tecnologia tem um papel muito importante neste tipo de parceria, pois a mesma tenta suprir a falta de interações face a face, buscando deixar os parceiros mais próximos um dos outros apesar de toda dificuldade que a separação geográfica pode causar. Abaixo apresentamos na figura 1 a ilustração de parceiros centralizados (próximos fisicamente) e na figura 2 os parceiros separados geograficamente. Figura 1 Parceiros centralizados Figura 2 Parceiros separados geograficamente 3. HISTÓRICO DA EMPRESA CONSULTING TECNOLOGIA & SISTEMAS A Consulting foi fundada em Atua no segmento de base tecnológica com serviços de consultoria e desenvolvimento de soluções voltadas para o mercado corporativo. Foi constituído por dois sócios, um deles Edson Almeida Junior, sócio-diretor da empresa, com formação acadêmica em Administração de Empresa e Pós-Graduação em Engenharia de 5

6 sistemas, teve como base para a fundação da empresa, o mercado profissional, o qual atuou durante alguns anos, a partir das suas experiências de mercado idealizou a empresa, a qual denomina como o seu maior e mais bem elaborado empreendimento. A empresa tem como característica organizacional ser do tipo Organização Inovadora ou "adhocrata", que focaliza a dependência da coordenação e do ajuste mútuo entre os especialistas, pregando a integração. A Consulting posiciona-se no mercado desenvolvendo soluções tecnológicas para empresas que planejam incorporar novas tecnologias ou aperfeiçoar a qualidade de seus sistemas de informação, sua missão é atender de forma ampla todos as necessidades tecnológicas e organizacionais de seus clientes e parceiros, com profissionalismo e qualidade, para tal ação a empresa conta com uma característica particular que é baseada nas parcerias firmadas, através destas atende de forma ampla as necessidades dos clientes e as exigências do mercado. A principal característica da empresa é diversidade e mobilidade em seus projetos, para tal utiliza-se das parcerias virtuais, que formalizadas ajudam a atender as necessidades dos clientes de forma ampla, estas parcerias consistem em auxilio no desenvolvimento dos projetos, que podem ser de desenvolvimento de sistemas ou serviços específicos de informática. Toda parceria consiste em um contrato formal onde é definido o objeto da parceria, as responsabilidades e as formas de pagamento. A Consulting já tem definido o seu quadro de parceiros, onde prevalece a confiança e a qualidade Estudo de caso omnitech Tendo como principal estudo de caso de sucesso da empresa, o projeto Omnitech surgiu da necessidade vislumbrada pelo sócio da empresa de atender uma demanda específica de um cliente, a qual sua empresa sozinha não atenderia. A idéia de capacitar sua equipe afim de desenvolver a tecnologia em loco também era inviável para realização de custo/beneficio do projeto a ser desenvolvido. Foi o caso mais clássico onde foi colocada em prática toda a experiência da empresa em suas parcerias virtuais, pois o projeto exigia que houvesse uma integração perfeita entre o cliente, com sua equipe de desenvolvimento fora do país, e a Consulting coordenando as ações e toda a estrutura de banco de dados e o parceiro virtual encarregado do desenvolvimento feito no Brasil. Esta integração tinha que ser transparente para o cliente, pois o cliente não tinha o conhecimento do conceito de parceria virtual empregada pela Consulting, desta forma a equipe era única e homogênea na visão do cliente. O projeto consistia num desenvolvimento de um site de cotações, onde parte seria responsabilidade da Omnitech e parte seria responsabilidade da Consulting, como a Consulting não contava com o conhecimento necessário sobre a tecnologia exigida pelo cliente, então houve a necessidade de contatar um dos parceiros da empresa para assumir esta responsabilidade. Houve então o levantamento das informações necessárias e definida as responsabilidades, deu-se então o inicio do projeto que durou 6 meses e contava com iterações quinzenais para avaliação do progresso do projeto. A comunicação no projeto era feita de maneira informal, através do telefone, vídeoconferência ou aplicativos de comunicação pela internet. 6

7 A Consulting ficou responsável pelo gerenciamento do projeto e passou a utilizar uma ferramenta WEB para acompanhamento do desenvolvimento do projeto, dessa forma todos os integrantes poderiam acessar a ferramenta em qualquer lugar para que as atualizações fossem feitas facilmente como também as avaliações dos progressos de cada equipe Dificuldades encontradas As principais dificuldades de projeto foram: Gestão do projeto mais atuante, isso exigiu uma dedicação maior a esta tarefa; Auditoria permanente, para garantir que o entendimento do que o cliente deseja seja bem entendido pelo parceiro, assim são minimizados os re-trabalhos no projeto; Documentação Ativa, tudo referente ao projeto é documentando, desde a especificação do projeto até a prototipação do sistema e ou solicitações do cliente, desta forma é garantido que tudo que foi acertado esta em documento formal para ser especificado e desenvolvido no projeto; Distância geográfica, o fato dos parceiros não estarem necessariamente na mesma cidade da empresa ou do cliente, faz com que a Consulting aprimore a forma de comunicação com os parceiros para garantir o perfeito entendimento do objetivo do projeto As vantagens percebidas As principais vantagens que podemos observar e ratificar nesse projeto foram as seguintes: A não necessidade de se manter uma equipe física na empresa, com isso a empresa ganha mobilidade, pois não precisa manter em seu quadro profissional várias equipes que detenham vários conhecimentos, desta forma esta necessidade é sanada através dos parceiros; Parceria em mão dupla, da mesma forma que a Consulting alavanca projetos para seus parceiros, os parceiros por sua vez também procedem da mesma forma, com isso o regime de parceria virtual se assemelha a um APL (arranjo produtivo local), pois ambos os parceiros se auxiliam mutuamente de acordo com as suas necessidades; Abrangência no mercado e na solução das necessidades do cliente, com as parcerias virtuais todas as necessidades do cliente podem ser atendidas por uma única empresa, assim o cliente não precisará gerencia várias empresas para atender suas necessidades. 4. ANÁLISE DO CASO Pelo que foi apresentando no estudo de caso podemos dizer que a empresa Consulting se enquadra no tipo Organização Inovadora / adhocrata 2. Sendo assim, alguns pontos tornamse mais importantes. Analisamos, logo abaixo: os tipos de relacionamentos, aspectos da parceria, gestão de projetos, pontos relevantes para o(s) produto(s) e serviço(s) gerados Relacionamentos Na parceria do caso Omnitech podemos caracterizar os relacionamentos da seguinte forma: 2 Focaliza a dependência da coordenação e do ajuste mútuo entre os especialistas, focando na integração. 7

8 1. Offside (parcialmente): um dos parceiros está presente no mesmo país; 2. Onshore (completamente): possui o mesmo país que o cliente e seu principal fornecedor 3 ) 3. Joint-venture (parcialmente): pois há colaboração entre os parceiros, mas não há a criação formal de uma entidade que represente esse junção de fornecedores; 4. Outsourcing (completamente): o cliente optou por comprar o serviço ou produto a terceiros Parceria Em relação as características da parceria podemos enumerar: 1. Capacidade tecnologia (ter infra-estrutura para viabilizar a parceria virtual); 2. Responsabilidade mútua (formalizada por contrato entre os parceiros); 3. Decisões conjuntas (geradora de comprometimento); 4. Competências técnicas distribuídas (razão/base da parceria) Gestão do projeto Os pontos importantes na execução do projeto em relação a sua gestão são os seguintes: 1. Necessário um profissional para gerir o projeto, desejável conhecimento e/ou experiência em gestão de projetos; 2. Gestão de projetos formal (documentação); 3. Atenção especial na gestão de comunicações e riscos; 4. Gestão de conhecimento Produto & Serviço Pontos relevantes em relação ao serviço ou produto: 1. Elicitação e gestão de requisitos; 2. Garantia de qualidade do produto e processo; 3. Gestão da configuração 4 Em relação a gestão de projetos e aos pontos referentes ao produto ou serviços é necessário observar os pontos indicados como importantes para maximizar as chances de sucesso do projeto. 3 4 Membro principal que representa a parceria, via contrato, com o cliente. Sendo para o cliente o único fornecedor. Padronização de abreviaturas, uso de acrônimos, denominação dos arquivos, gestão das versões (se for produto) e gestão de mudança. 8

9 5. CONCLUSÃO Observamos que, nas parcerias virtuais, a tecnologia da informação (TI) possui um papel fundamental, pois através dela as empresas podem captar recursos de diversas naturezas em outras instituições, o que no passado seria inviável. Essas parcerias vêm se tornando cada vez mais comuns em organizações com as seguintes características: híbrida e flexível em relação ao tempo e espaço. Verificamos que quando se opta pela parceria virtual, necessariamente temos uma mudança na realidade e cultura organizacional, requerendo uma adaptação das atividades e atribuições das mesmas. Percebemos, também, que é fundamental um forte tratamento nos seguintes aspectos, quando trabalhamos com parceiros virtuais: comunicação, gestão de projetos e qualidade (verificação e validação) para garantir efetividade nas atividades geradas e minimizar os riscos no(s) projeto(s). Sendo assim, na mudança organizacional há riscos inerentes à sua implantação, influenciando na interação dos seus colaboradores, seja na: cooperação, comunicação e relacionamento de poder. As parcerias virtuais abrem espaço para uma nova realidade de mercado, trazendo junto inúmeras oportunidades, tais como: diminuição dos custos fixos, por meio da divisão dos mesmos entre os parceiros; uso de recursos de TI para melhoria na comunicação; aumento de propostas de projetos. Num futuro próximo essa nova realidade poderá alavancar serviços especializados, onde pequenas companhias poderão criar parcerias virtuais com grandes instituições e assim se tornarem mais competitivas e conseguir a penetração em novos mercados. Como sugestões para futuras pesquisas sobre o assunto, poderão ser detalhadas temáticas ligadas ao gerenciamento de projetos com empresas virtuais e ou gerenciamento de equipes com componentes virtuais em um estudo de caso que descreva na prática os benefícios do uso e do controle relativo ao gerenciamento. 9

10 REFERENCIAS CARMEL, E. Global Software Teams: Collaborating Across Borders and Time Zones. Prentice Hall, EUA CARMEL, E.; AGARWAL, R. Tactical approaches for alleviating distance in global software development. IEEE Software, CONSULTING, Estudo de caso omnitech. Disponível em: Acessado em: 05 de maio de Glossário de serviços financeiros. Disponível em: Acessado em 23 de julho de HERBSLEB, J. D., MOITRA, D. Global Software Development. IEEE Software, March/April, EUA DICIONÁRIO MICHAELIS. Disponível em: Acessado em: 16 de agosto de PRIKLADNICKI, R.; AUDY, J. MuNDDoS: Um Modelo de Referência para Desenvolvimento Distribuído de Software. In: 18 SBES - SIMPÓSIO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE SOFTWARE, 2004, Brasília ROBINSON, M., KALAKOTA, R. Offshore Outsourcing: Business Models, ROI and Best Practices. EUA: Mivar Press