Organizações da Sociedade Civil De Aracaju: em Busca de um Modelo de Gestão. Autoria: André Gustavo Gomes de Almeida Santos, Jenny Dantas Barbosa

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1 Organizações da Sociedade Civil De Aracaju: em Busca de um Modelo de Gestão Autoria: André Gustavo Gomes de Almeida Santos, Jenny Dantas Barbosa As organizações da sociedade civil (OSCs) tem assumido crescente importância na execução de políticas públicas. Diante disso, tem recebido pressões dos agentes financiadores para a melhoria de desempenho e adoção de práticas gerenciais eficientes. Este estudo analisa as práticas gerenciais das entidades locais, buscando elementos para a construção de um modelo de gestão que promova a realização de seus objetivos. As informações foram coletadas através de entrevistas com 31 dirigentes de entidades não-governamentais cadastradas na Prefeitura de Aracaju, SE. Os resultados mostram que os principais entraves ao desenvolvimento das OSCs de Aracaju são: ausência de direcionamento estratégico das atividades, falta de vínculos duradouros com os doadores individuais o que provoca a escassez de recursos financeiros, inexistência de estratégias de relações públicas, excessivo número de funcionários remunerados e inadequada formação gerencial dos dirigentes. As entidades sociais tem desempenhado importante papel na execução das políticas públicas locais, principalmente na assistência a portadores de necessidades especiais. A superação dos entraves ao seu desenvolvimento pode ocorrer através da criação de alianças estratégicas entre os diferentes setores - governo, empresas e comunidade organizada-. 1. Introdução A partir das mudanças trazidas pela evolução do sistema capitalista, pelo avanço das políticas neoliberais e pela globalização da economia, surgiu uma nova forma de participação social, que está se tornando presente em vários países do mundo ocidental. Ao invés da luta pelas ideologias e pelos projetos políticos de grande porte, características do período pós-segunda Guerra Mundial, as pessoas assumiram um comportamento pragmático de atuação social, privilegiando as ações individuais concretas no micro-ambiente do qual fazem parte. Segundo Brandão, Silva e Guadagnin (1998), este processo reflete a passagem da democracia representativa para a democracia participativa. Esta nova tendência vem determinando o fenômeno de crescimento do Terceiro Setor, conceito sociológico que designa a sociedade civil organizada, em contrapartida com o Estado - primeiro setor e o mercado segundo setor. Atualmente, verifica-se a multiplicação das organizações da sociedade civil (OSCs) e uma abrangência cada vez maior de suas atividades. Ligado a este fato, está o incremento dos investimentos direcionados a estas entidades e a exigência crescente de resultados sociais por parte dos financiadores e do público em geral. Essa pressão pela melhoria da qualidade dos serviços prestados, exercida pelo ambiente externo, se contrapõe à estrutura gerencial das organizações, tradicionalmente marcadas pela ausência de planejamento e falta de capacitação administrativa. Portanto, diante da necessidade de melhoria dos benefícios proporcionados à comunidade e da falta de preparo gerencial destas entidades, surge o grande desafio: melhorar a gestão das organizações da sociedade civil (OSCs) para que elas possam atingir os seus objetivos sociais, gerando impactos positivos na qualidade de vida do público atendido. Para melhorar a gestão das OSCs, é fundamental aumentar a produção de conhecimento sobre as organizações sociais, considerando as suas características específicas: identificação com a missão, idealismo, motivação dos colaboradores, informalidade, processos participativos de

2 2 decisão, entre outras. Esses elementos da cultura organizacional do Terceiro Setor são diferentes dos procedimentos próprios das empresas privadas e dos órgãos estatais. No entanto, apesar da crescente importância das entidades que compõem o setor social, o ensino e a pesquisa em Administração negligenciavam essas organizações como objeto de estudo, concentrando-se nas empresas capitalistas e no Estado (MARÇON e ESCRIVÃO FILHO, 2001, p. 4). A realidade local reflete esta tendência, pois existem poucos estudos sobre o Terceiro Setor em Sergipe, demonstrando assim a necessidade de se incrementar estudos e pesquisas na área. As organizações da sociedade civil que atuam na cidade de Aracaju apresentam, como no restante do país, dificuldades para sustentar suas atividades. A maioria delas são de pequeno porte e sobrevivem com recursos financeiros escassos, além de possuir uma estrutura organizacional ineficiente. Segundo a percepção dos próprios dirigentes das entidades sociais aracajuanas, pesquisada por Calasans (2001), os principais obstáculos para o desenvolvimento de suas organizações estão relacionados a fatores de ordem gerencial, tais como: ausência de gestão administrativa, ausência de planejamento e avaliação institucional, e a falta de profissionalização de técnicos e dirigentes. Nas OSCs existe uma carência de gestores capazes de liderar estas entidades com eficiência, direcionando os esforços e organizando o aproveitamento dos recursos. Nesse sentido, o Terceiro Setor constitui um campo de atuação novo e promissor para o administrador profissional, conforme ressalta Jordan (2002, p. 15): Com o crescimento dessas organizações, surge a necessidade de contratar um profissional que se encarregue da gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos, além da organização das atividades, para que seja executado o maior número de projetos possível. Esse profissional tem o perfil de um administrador. A atual realidade do Terceiro Setor em Aracaju, marcada pelo aumento das demandas sociais de uma metrópole regional em crescimento e pela falta de preparo das OSCs para enfrentá-las, configura a oportunidade de se desenvolver um estudo que aborde as questões gerenciais determinantes para a eficácia social destas entidades. Este estudo pretende, a partir de uma perspectiva gerencial, ampliar o conhecimento das organizações da sociedade civil que atuam em Aracaju. Além disso, pretende oferecer subsídios para a melhoria da gestão deste tipo de organização, favorecer o intercâmbio entre os setores, e ajudar no direcionamento de recursos para estas entidades. Assim o objetivo geral deste trabalho é realizar um diagnóstico gerencial nas organizações da sociedade civil que atuam na cidade de Aracaju, buscando elementos para a construção de um modelo de gestão que promova a realização de seus objetivos sociais. Especificamente trata de : a) descrever as características principais das entidades; b) identificar o processo de formulação e controle de estratégias; c) descrever a estrutura organizacional das entidades; d) analisar as ações direcionadas aos financiadores e à comunidade em geral; e) verificar os mecanismos de controle financeiro utilizados; f) identificar as principais formas de captação de recursos e fontes de financiamento; g) aanalisar as práticas relacionadas à administração dos recursos humanos; h) avaliar os benefícios sociais gerados pelas atividades desenvolvidas; h) avaliar o perfil gerencial dos dirigentes.

3 3 2. As Organizações Sociais: Características e Forma de Gestão As organizações da sociedade civil possuem quatro características fundamentais: i) não integram o aparelho governamental; ii) não distribuem lucro aos acionistas ou investidores, nem possuem tal finalidade; iii) auto-gerenciamento e autonomia interna; e possuem nível significativo de participação voluntária (SALAMON apud IOSCHPE, 1997, p. 93). Essas entidades compõem o Terceiro Setor, que é um conceito sociológico que designa a sociedade civil organizada, em contrapartida com o Estado primeiro setor e a iniciativa privada segundo setor. Atualmente, as organizações do Terceiro Setor estão se multiplicando e suas atividades ganham cada vez maior abrangência. As principais causas para este fato estão relacionadas ao avanço do sistema capitalista, à aplicação das políticas neoliberais e à crise do Estado de Bem-Estar social. Segundo Drucker (2001), o governo deve deixar de ser um executor e gerente na esfera social e limitar-se a definir a política. Isto significa que na área social, assim como na econômica, existe a necessidade de terceirizar. A cultura organizacional das entidades sociais é caracterizada por: flexibilidade e agilidade de atuação, maior proximidade do público-alvo, alta motivação dos membros e melhor aproveitamento de recursos escassos. Atualmente está ocorrendo uma interpenetração de culturas organizacionais, em que as empresas privadas estão buscando conceitos como responsabilidade social e as organizações sociais estão adotando modelos gerenciais e burocráticos característicos da iniciativa privada. A capacitação gerencial das OSCs, que normalmente carecem de conhecimento técnico-administrativo, é fundamental para que elas melhorem a qualidade dos serviços prestados e ofereçam resultados à comunidade. Os modelos gerenciais devem ser adaptados, respeitando-se as características das entidades. No Brasil, a maioria das entidades se dedica à educação, principalmente voltada para crianças e adolescentes. As atividades desenvolvidas são geralmente: educação, assistência social, realização de campanhas, defesa de direitos, proteção ao meio-ambiente, assistência a portadores de necessidades especiais, formação artística e cultural, capacitação profissional, entre outras. A maioria das OSCs brasileiras são de pequeno porte e possuem deficiências no planejamento e organização das atividades, devido à falta de formação gerencial dos seus dirigentes. Em Sergipe, a evolução do Terceiro Setor inicia-se pela fundação, no começo do séc. XX, de entidades ligadas à Igreja Católica, de tradição paternalista e assistencialista. A partir de 1980 surgem as entidades ligadas a movimentos sociais e as entidades de defesa do meioambiente. De 1990 em diante começam a surgir organizações sociais mais modernas, voltadas para a difusão da cidadania e adotando práticas gerenciais características de empresas privadas. Na realidade local, as organizações com essas características são notadamente as que se dedicam a portadores de necessidades especiais, como crianças com câncer, autistas e deficientes mentais. As OSCs sergipanas apresentam um perfil semelhante às organizações sociais do restante do Brasil. A maioria das entidades locais são de pequeno porte e dedicam-se à assistência à infância. Existem ainda organizações ligadas a movimentos sociais de caráter políticoreinvindicatório e entidades que assistem portadores de necessidades especiais. De acordo com Lima (2000), a renda mensal de 65% das entidades é de até R$ 2.000,00. As principais

4 4 fontes de recursos financeiros são doações individuais, recursos do governo e patrocínios de empresas e agências de cooperação internacionais. Em pesquisa realizada por Calasans (2001), os dirigentes das OSCs aracajuanas afirmaram que as principais dificuldades para o desenvolvimento das atividades são: falta de recursos financeiros e materiais, falta de voluntários, ausência de gestão administrativa, falta de profissionalização de técnicos e dirigentes, aumento do volume de trabalho e ausência de planejamento e avaliação institucionais. Estas dificuldades enfrentadas pelas entidades locais evidenciam a importância da capacitação gerencial e adoção de técnicas de Administração para o desenvolvimento das organizações do Terceiro Setor. Tradicionalmente, o ensino e a pesquisa em Administração se concentram no estudo das empresas privadas e do Estado, buscando a maximização dos lucros e a eficiência das operações. Devido ao recente reconhecimento do Terceiro Setor como uma considerável força econômica e social e à abrangência da atuação das OSCs, estas entidades começaram a se tornar objetos de estudo para a teoria organizacional. Existem dois pontos fundamentais que influenciam a gestão das entidades do Terceiro Setor. O primeiro deles é que os recursos financeiros arrecadados não se relacionam diretamente com o volume de serviços prestados, como nas empresas privadas. Este fato decorre da instabilidade financeira da maioria das OSCs, que sobrevivem basicamente de doações. O segundo ponto é que as organizações sociais representam a transformação de boas intenções em resultados para público (DRUCKER, 2001a, p. 101). As OSCs representam a organização de esforços e o direcionamento de recursos para traduzir os ideais filantrópicos em ações concretas em benefício da comunidade. As principais funções gerenciais nas organizações da sociedade civil são: formulação e controle estratégico, planejamento de marketing, administração financeira e gestão de pessoal. Para iniciar o gerenciamento das OSCs é necessário definir claramente a missão da entidade. As declarações de missão das organizações do Terceiro Setor refletem conceitos subjetivos, como amor, cidadania e promoção de oportunidades. A partir da missão, deve ser realizado o processo de formulação e controle de estratégias, que inclui a análise do ambiente externo, buscando detectar oportunidades e ameaças, e do ambiente interno à organização, em busca de competências e fraquezas. Com base no estudo dos ambientes, são definidos os objetivos estratégicos. A partir destes objetivos, devem ser previstos métodos de controle, utilizando-se metas e indicadores de desempenho, e ações corretivas caso sejam necessárias. O planejamento de marketing de uma organização social deve partir do conceito de que o seu produto é intangível: um cidadão mais consciente, uma criança que aprende mais. As OSCs utilizam um serviço para provocar mudanças no ser humano (DRUCKER, 2001a). De acordo com Kotler (1978), as principais tarefas de marketing para estas entidades são: pesquisar os clientes (buscando compreender o mercado e suas necessidades), segmentar o mercado, desenvolver os planos e por último aplicá-los. Desta maneira, é possível atrair e manter uma base de doadores consciente, responsável e participativa, disposta a colaborar decisivamente para o êxito da organização. A administração financeira das entidades sociais está baseada em uma característica especial: a arrecadação dos recursos não está vinculada diretamente ao volume de serviços prestados. Este fato ocorre porque as OSCs são sustentadas por recursos provenientes de doações particulares e fundos públicos, independentemente da realização de suas atividades-fim.

5 5 Segundo Olak e Nascimento (2000), a avaliação do desempenho destas organizações deve ser feita através do resultado econômico. A receita seria auferida através da valoração do volume de serviços prestados e as despesas através dos recursos consumidos durante a prestação do serviço, independente do pagamento ou não. Além disso, é necessário elaborar e implementar uma estratégia eficaz de captação de recursos e construir parcerias com outros setores da sociedade para garantir a sustentabilidade das ações. O ponto fundamental da gestão de recursos humanos em organizações sociais é o componente motivacional de seus membros, que geralmente atuam na entidade por causa da identificação com a missão. Os grupos de interesse ligados às OSCs são: Conselhos, Diretoria, profissionais remunerados, voluntários, financiadores e comunidade. Os Conselhos são responsáveis pela fiscalização das atividades e pela captação de recursos. A Diretoria gerencia a entidade e controla as operações. A equipe de funcionários remunerados se dedica geralmente a atividades de apoio às atividades-fim. O corpo de voluntários deve ser treinado e orientado a realizar as atividades de acordo com os programas definidos pela entidade. Diante do desafio de conciliar interesses distintos e direcioná-los para atingir os objetivos da organização, os gestores do Terceiro Setor devem estabelecer programas e criar estratégias eficazes, considerando as técnicas tradicionais de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, adaptando-as à realidade das OSCs. 3. Desenho da Pesquisa Empírica A análise das organizações da sociedade civil é um tema relativamente novo no campo dos estudos organizacionais. No Estado de Sergipe, existem poucos trabalhos que abordam as entidades do Terceiro Setor, principalmente através de uma perspectiva gerencial. Assim, o objetivo da pesquisa revela um conteúdo eminentemente exploratório, buscando gerar informações sobre um fenômeno ainda pouco conhecido, para servir a futuras investigações O estudo também pretende descrever a realidade organizacional das entidades do Terceiro Setor. Isso é necessário para avaliar as condições existentes ao desenvolvimento de estratégias gerenciais eficazes, que promovam o alcance dos objetivos da organização e conseqüentemente, melhorem a qualidade dos serviços prestados à comunidade. A partir deste fato, a pesquisa assume também o seu caráter descritivo. Portanto, esta pesquisa classifica-se como exploratória-descritiva, devido à finalidade de seus objetivos. A metodologia foi desenvolvida através de procedimentos predominantemente qualitativos, combinados com elementos quantitativos, relacionados aos dados objetivos e empíricos a respeito do gerenciamento das OSCs. Para alcançar os objetivos do trabalho foram formuladas as seguintes questões de pesquisa:! Quais são as características principais destas organizações?! De que maneira formulam e controlam suas estratégias?! De que forma encontram-se estruturadas?! Quais as ações de marketing direcionadas ao público-alvo, aos financiadores e à comunidade em geral?! Que mecanismos de controle financeiro são utilizados por estas organizações?! Quais são as principais formas de captação de recursos e fontes de financiamento?! Quais são as práticas relacionadas à administração dos recursos humanos que estas organizações utilizam?

6 6! Quais os benefícios sociais gerados pelas atividades desenvolvidas?! Qual é o perfil gerencial dos dirigentes? Variáveis Operacionais Seguindo as colocações de Richardson (1999, p.117) as variáveis são definidas como características mensuráveis de um fenômeno, que podem apresentar diferentes valores ou ser agrupado em categorias. Para o autor, as variáveis apresentam duas características fundamentais: (a) são aspectos observáveis de um fenômeno; (b) devem apresentar variações ou diferenças em relação ao mesmo ou a outros fenômenos. O quadro 1 exibe as variáveis e respectivos indicadores utilizados na pesquisa. QUADRO 1 VARIÁVEIS E INDICADORES VARIÁVEL INDICADORES Características principais Ano de fundação, títulos e certificados recebidos. Formulação de estratégias Definição de missão, oportunidades e ameaças percebidas, competências e fraquezas percebidas, objetivos, planos de ação, formas de controle das atividades. Estrutura organizacional Arranjo administrativo, número de níveis hierárquicos, estrutura física disponível. Ações de marketing Atividades de promoção, propaganda e publicidade realizadas junto aos públicos envolvidos (público-alvo, financiadores e comunidade em geral). Mecanismos de controle Instrumentos de registro de receita e despesa e uso de sistemas financeiro computadorizados. Captação de recursos Ações destinadas a arrecadar recursos junto aos financiadores. Fontes de financiamento Agentes que financiam as atividades das OSCs. Práticas de administração de RH Formas de recrutamento, seleção e treinamento de voluntários, número de voluntários, número de funcionários remunerados, nível salarial praticado, folha de pagamento. Benefícios sociais Público-alvo, atividades desenvolvidas, número de atendimentos mensais e projetos desenvolvidos. Perfil gerencial Idade, sexo, nível educacional alcançado, formação superior, cursos realizados na área de gestão, experiências profissionais anteriores, tempo no cargo, atividades principais. Universo, Amostra e Unidade de Análise A população considerada no estudo foram as 52 instituições não-governamentais regularmente cadastradas no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, órgão da Prefeitura de Aracaju. Para realizar o estudo de campo, foi tomado o censo, considerando-se critérios de acessibilidade. Os elementos da pesquisa são os principais dirigentes das entidades: presidentes ou diretores, os quais foram entrevistados pelo próprio pesquisador com o auxílio de questionário. De acordo com o critério de acesso aos dirigentes, foram realizadas 31 entrevistas. Método de Coleta e Análise de Dados

7 7 O método utilizado nesta pesquisa foi o estudo de campo, envolvendo principalmente elementos qualitativos. Segundo Gil (1999), o estudo de campo usa técnicas padronizadas de coleta de dados para investigar questões específicas dentro de uma população. O instrumento foi a entrevista estruturada com aplicação de questionário, direcionada aos dirigentes das organizações (presidentes ou diretores executivos). De modo complementar, foram utilizados a observação simples e a análise de documentos. Os dados quantitativos, receberam tratamento estatístico, permitindo descrevê-los segundo as tendências observadas e avaliar a representatividade da amostra. Nesse processo, foram aplicadas medidas de tendência central e de dispersão, através da planilha eletrônica Excel. Os dados ados coletados através das questões abertas foram tratados através do método análise de conteúdo. 4. A Gestão das Organizações Sociais em Sergipe Após a análise dos dados coletados junto aos dirigentes, tornou-se possível realizar o diagnóstico gerencial das organizações sociais que atuam em Aracaju. Esse diagnóstico foi elaborado a partir de uma perspectiva de melhoria do desempenho social das organizações, buscando-se as práticas gerenciais que permitam às entidades oferecer serviços de qualidade ao público-alvo atendido e ampliar os benefícios oferecidos à comunidade. A seguir, serão apresentados os principais resultados obtidos.! Características principais das organizações As organizações sociais que atuam em Aracaju possuem formas de atuação e beneficiários bastante diversificados, no entanto, em geral podem ser classificadas em três grandes grupos: i) as creches e escolas de ensino fundamental, voltadas para o atendimento de crianças carentes; ii) as entidades de assistência a portadores de necessidades especiais, como deficientes auditivos, portadores de síndrome de Down, autistas, deficientes mentais, crianças com câncer e outros; iii) e as entidades ligadas aos movimentos sociais. A maioria das entidades dedica-se à assistência a crianças e adolescentes e é de pequeno porte, movimentando orçamentos mensais de até R$ 5.000,00 e reunindo cerca de dez membros, entre voluntários e funcionários. Apesar dos poucos recursos humanos e financeiros disponíveis, atendem em média 150 crianças e adolescentes, desenvolvendo atividades e projetos ligados à educação, assistência social, assistência médica, formação artístico-cultural e noções de cidadania. As sedes das organizações pesquisadas concentramse nos bairros Industrial, Centro, Cirurgia e São José. Cerca de 55,1% das entidades foram fundadas antes de 1979, demonstrando que o Terceiro Setor em Sergipe ainda é marcado pela presença de organizações ligadas às religiões (católica, evangélica e espírita) e de caráter assistencialista e paternalista. Apesar deste fato, existem também entidades mais modernas, que adotam práticas gerenciais correntes nas empresas privadas e baseiam sua atuação na difusão do conceito de cidadania. As entidades com esse perfil são aquelas fundadas a partir da década de 1990, principalmente organizações de assistência a portadores de necessidades especiais e movimentos sociais. Em relação à qualificação institucional, quase todas as instituições pesquisadas possuem títulos de utilidade pública e certificados de entidade filantrópica. Isto ocorre porque tais documentos são exigidos pelo governo para realizar convênios e repassar recursos financeiros

8 8 para as entidades. Nenhuma delas relatou possuir o título de OSCIP, segundo a nova legislação que regula o Terceiro Setor no Brasil.! Formulação e controle das estratégias Nas organizações sociais de Aracaju, a gestão estratégica não ocorre estritamente de acordo com o modelo de planejamento estratégico proposto pela teoria, que prevê a definição de missão, análise do ambiente externo, análise do ambiente interno, definição de objetivos e planos de ação, e controle da execução dos planos. Os dirigentes realizam as etapas do processo estratégico intuitivamente, de acordo com a execução das atividades. Poucas entidades possuem declarações formais de missão, geralmente descritas em planos de trabalho ou projetos para captação de recursos. Em relação ao ambiente externo, os dirigentes consideraram oportunidades: participação da comunidade em questões sociais, parcerias com empresas e outras instituições, políticas públicas mais efetivas para as ONGs, divulgação da entidade e apoio à causa defendida. As principais ameaças detectadas foram: falta de regularidade no repasse de recursos pelo governo, perda de credibilidade e falta de apoio da comunidade, a origem social dos beneficiários e preconceito para com os beneficiários. Em relação ao ambiente interno, as principais competências destacadas foram: métodos de atuação e proposta pedagógica, motivação dos membros, estrutura física e credibilidade institucional. Os pontos fracos detectados foram: recursos financeiros insuficientes e irregulares, recursos humanos insuficientes e pouco qualificados, manutenção da estrutura física e falta de sede própria. O planejamento nas entidades pesquisadas ocorre principalmente no nível tático e operacional, através da elaboração de planos anuais de atividades e da previsão dos recursos e custos envolvidos. Os funcionários e voluntários participam ativamente do processo de planejamento, demonstrando a cultura democrática e o compartilhamento das decisões, elementos característicos das organizações do Terceiro Setor. As agentes financiadores (governo e agências internacionais) contribuem para que as entidades sociais se tornem mais organizadas e planejem melhor as atividades, pois atualmente exigem a apresentação de projetos e demonstrativos financeiros para liberar os recursos solicitados. O controle das atividades ocorre por meio de reuniões mensais entre a diretoria e a equipe técnica (funcionários e voluntários), de relatórios informativos e principalmente através do acompanhamento diário informal, por parte dos dirigentes. O quadro 1 resume o perfil estratégico das entidades pesquisadas.

9 9 Quadro 1 Perfil estratégico das entidades MISSÃO Educar crianças carentes Assistir portadores de necessidades especiais Combater a desigualdade social AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Participação da comunidade Parcerias com empresas Políticas públicas p/ ONGs Divulgação da entidade Apoio à causa defendida AMEAÇAS Falta de regularidade dos recursos Perda de credibilidade institucional Falta de apoio da comunidade Origem social dos beneficiários Preconceito para com os beneficiários AMBIENTE INTERNO COMPETÊNCIAS Métodos de atuação Motivação dos membros Estrutura física Credibilidade institucional FRAQUEZAS Recursos financeiros irregulares Recursos humanos insuficientes Manutenção da estrutura física Falta de sede própria OBJETIVOS Melhorar o atendimento ao público-alvo Aumentar o número de atendimentos Desenvolver mais projetos ESTRATÉGIAS Investir na qualificação da equipe técnica Ampliar a estrutura física Incrementar as atividades atuais A i â bi i d d

10 10! Estrutura organizacional A estrutura organizacional nas entidades sociais pesquisadas varia de acordo com o tamanho e a forma de atuação das instituições. Nas creches e escolas de pequeno porte, ocorre uma divisão simples de setores entre a Administração, responsável pelos controle dos serviços burocráticos e financeiros, e o setor Técnico-Pedagógico, responsável pela educação e acompanhamento das crianças. Nas organizações que se dedicam à assistência a portadores de necessidades especiais, a estrutura organizacional é mais complexa, sendo representada por uma departamentalização por função. Através desse arranjo, as entidades se dividem em coordenações com funções específicas, tais como: Coordenação de Voluntariado, Coordenação de Comunicação, Coordenação de Assistência Social, entre outras. As entidades ligadas a movimentos sociais geralmente organizam suas atividades através de projetos, conduzidos por unidades autônomas. Passando do projeto lógico para a estrutura física, as organizações pesquisadas encontram-se razoavelmente bem equipadas. Cerca de 64% delas possuem sede própria. Quase todas as entidades dispõem de computador, linha telefônica, televisão, vídeo e salas de aula. Muitas entidades possuem ambulatório, gabinete odontológico, sala de informática, biblioteca, auditório, cozinha, quadras, entre outros itens. A maioria dos dirigentes declarou que pretende ampliar a estrutura física, contando principalmente com recursos de convênios com o governo e campanhas de arrecadação.! Ações de marketing O contato com os doadores individuais é bastante esporádico na maioria das organizações, demonstrando que na prática as entidades não possuem vínculos muito fortes com seus financiadores. As principais formas de contato utilizadas são: visitas, correspondências, telefonemas, prestação de contas anual, relatórios de atividades e participação em eventos. Os cadastros dos doadores existentes incluem somente dados pessoais e o histórico das doações realizadas, servindo apenas de referência para contatos posteriores. A divulgação das entidades na comunidade ocorre principalmente através de participação em seminários, realização de eventos, cobertura jornalística realizada pela imprensa gratuitamente e de contatos pessoais com membros da organização.! Mecanismos de controle financeiro As organizações sociais controlam suas finanças através da escrituração contábil, realizada por empresas de contabilidade, e do registro das entradas e saídas nos livros contábeis. Poucas entidades utilizam sistemas informatizados ou possuem um sistema de custos estruturados. Desta forma, não existe um planejamento financeiro formal; conforme o andamento das atividades e a percepção da necessidade de recursos financeiros, os dirigentes iniciam o processo de captação de recursos.! Principais formas de captação de recursos e fontes de financiamento A principal forma de captação de recursos utilizada pelas entidades sociais de Aracaju é a realização de convênios com o governo, principalmente com a Prefeitura Municipal, através da Secretaria de Assistência Social. Os recursos financeiros repassados pelo governo, apesar dos constantes atrasos, ainda representam a maior e mais segura fonte de renda para as

11 11 organizações pesquisadas. Depois dos convênios, as principais fontes de recursos são as doações individuais, as agências de cooperação internacionais, os patrocínios de empresas e a venda de produtos ou serviços. A maioria das entidades sobrevive dos recursos dos convênios e das doações individuais, e quando estes se tornam insuficientes, ocorre alguma dificuldade financeira ou existe a necessidade de se aumentar a arrecadação, as organizações realizam eventos e campanhas para angariar fundos.! Administração de recursos humanos A maioria das entidades possuem até dez voluntários, que se dedicam a atividades ligadas à educação (ensino regular ou oficinas pedagógicas), administração (diretorias voluntárias), acompanhamento e recreação das crianças e prestação de assistência médica e odontológica. Os voluntários são recrutados através de contatos pessoais e indicações de membros das instituições, ou se apresentam porque tomaram conhecimento através da divulgação da entidade. Não existe um processo formal de seleção; para avaliar o desempenho dos voluntários os dirigentes realizam entrevistas informais e acompanham o andamento das atividades dos voluntários durante o período de experiência. A maioria das entidades não possui programa de treinamento para os voluntários e nem parcerias com empresas para o fornecimento de voluntários. Quase todas as entidades possuem funcionários remunerados, geralmente responsáveis pelas atividades de apoio, como controle de serviços burocráticos, limpeza e manutenção das entidades. O nível salarial da maior parte dos funcionários, devido à baixa qualificação destes, é o salário mínimo. A folha de pagamento mensal representa a maior despesa para as entidades. Em muitas delas, existe um número exagerado de funcionários nas atividades de apoio, que poderiam ser realocados para a execução das atividades-fim. A participação dos funcionários e voluntários nas decisões é ampla, porque eles estão envolvidos juntamente com a diretoria na elaboração dos planos de atividades.! Benefícios sociais gerados pelas atividades desenvolvidas As organizações sociais de Aracaju possuem um papel importante na execução de políticas públicas em áreas onde o Estado não atua diretamente ou o faz de forma ineficiente, tais como: assistência a deficientes auditivos, suporte ao tratamento de crianças com câncer, assistência a autistas, combate à discriminação racial, entre outras. Os principais beneficiários das entidades pesquisadas são: crianças e adolescentes, portadores de necessidades especiais (crianças com câncer, autistas, deficientes mentais, deficientes auditivos, portadores de síndrome de Down), afrodescendentes, organizações populares e idosos. As instituições desenvolvem atividades e projetos ligados à educação, assistência social, formação artística e cultural, esportivas, capacitação profissional, entre outros. As entidades que se dedicam à assistência à infância atendem em média 150 crianças por mês, com a faixa etária entre zero e 15 anos, sendo que no total as 31 entidades pesquisadas atendem crianças por mês. As organizações não-governamentais desempenham um importante papel na oferta de vagas para creches e ensino fundamental para as famílias carentes de Aracaju.! Perfil gerencial dos dirigentes A maioria dos dirigentes das organizações sociais são do sexo feminino e possuem em torno de quarenta anos de idade. Em relação à educação formal, grande parte dos dirigentes possuem nível superior, principalmente na área de ciências humanas e sociais, tais como

12 12 Serviço Social, Pedagogia, Teologia, História e Filosofia. Apenas 10% dos diretores pesquisados possuem formação técnica em ciências econômicas e administrativas (um em Administração e dois em Contabilidade). Poucos dirigentes declararam ter realizado cursos complementares sobre gestão de organizações ou gestão de organizações não-governamentais. Relataram ter participado de palestras e seminários eventuais específicos sobre gestão de entidades sociais. A experiência profissional dos dirigentes é bastante variada: as principais ocupações anteriores citadas estão ligadas às áreas de educação, assistência social, serviços técnicos e burocráticos, empresas públicas, entre outras. A maioria das diretorias é voluntária, e dedica-se à realização de diversas atividades, como planejamento e controle das operações, captação de recursos, representação institucional, educação e acompanhamento das crianças, elaboração de projetos, e até mesmo limpeza e manutenção da entidade, caso seja necessário. 5. Conclusão As organizações sociais desempenham atualmente um papel muito importante na execução de políticas públicas na cidade de Aracaju. A diferença entre a oferta e a demanda por serviços sociais vêm estimulando a atuação e o desenvolvimento das OSCs locais, apesar das dificuldades de sustentação que essas organizações enfrentam. Em alguns setores, nos quais o Estado não atua diretamente ou o faz de forma insuficiente e pouco qualificada, as entidades atuam de maneira decisiva. As instituições não-governamentais que se dedicam à assistência à infância garantem para a população carente da cidade um grande número de oferta de vagas para creches e ensino fundamental (somente nas 31 entidades pesquisadas crianças são atendidas por mês). As organizações que lidam com portadores de necessidades especiais prestam um serviço de qualidade bem superior aos órgãos estatais congêneres, porque as entidades sociais desenvolvem estratégias de atuação específicas de acordo com as necessidades de cada tipo de beneficiário deficientes auditivos, autistas, crianças com câncer e deficientes mentais. As entidades ligadas aos movimentos sociais realizam atividades que visam conscientizar as comunidades marginalizadas sobre seus direitos e difundir o conceito de cidadania. A atuação diferenciada das organizações da sociedade civil decorre do fato de que essas entidades são autônomas e se dedicam de forma exclusiva a determinado público-alvo. Elas conseguem oferecer à comunidade aracajuana serviços de boa qualidade, apesar dos recursos financeiros escassos e irregulares, e da falta de preparo administrativo de seus dirigentes. Se as organizações locais conseguissem superar os pontos críticos que atrapalham seu desenvolvimento, certamente teriam condições de ampliar a oferta de serviços e melhorar a qualidade do atendimento, diante de necessidades sociais tão urgentes das populações pobres de Aracaju. Os principais pontos críticos que inibem a atuação destas entidades estão ligados a fatores de ordem gerencial, que poderiam ser resolvidos através de capacitação técnica. O primeiro entrave ao desenvolvimento das organizações da sociedade civil de Aracaju é a irregularidade e escassez de recursos financeiros. A grande maioria das entidades não é auto-sustentável, depende de convênios com o governo, doações individuais, patrocínios de empresas e agências internacionais de cooperação. Além disso, não possuem um planejamento financeiro estruturado, com o uso de sistemas informatizados, nem possuem um sistema de controle de custos. Esta deficiência prejudica o aproveitamento dos recursos e a execução das atividades, pois causa desperdício e escassez.

13 13 O segundo entrave está ligado à falta de direcionamento estratégico das atividades. Poucas entidades possuem uma definição clara de sua missão, que se reflete em todas as iniciativas e operações realizadas. As entidades não realizam o planejamento no nível estratégico, apenas se concentram na elaboração de planos táticos e operacionais de curto prazo, demonstrando a visão limitada da organização e de suas perspectivas. Em relação às atividades relacionadas com o marketing, a principal dificuldade enfrentada pelas organizações é a falta de vínculos duradouros com os doadores individuais e a falta de estratégias de relações públicas. O contato com os financiadores é esporádico na maioria das entidades, resumindo-se às contribuições mensais e a visitas eventuais. Desta forma, não ocorre um relacionamento consciente e responsável, que se refletiria na participação dos doadores no planejamento e fiscalização das atividades realizadas pelas instituições. Também não existe nas entidades pesquisadas estratégias definidas de divulgação na comunidade. A gestão de pessoal na maioria das OSCs de Aracaju apresenta como pontos negativos a falta de um programa de voluntariado organizado e um número exagerado de funcionários, principalmente nas atividades de apoio. Não existe nas entidades pesquisadas um programa definido de recrutamento, seleção e treinamento de voluntários, nem parcerias com empresas privadas para o fornecimento de voluntários. Em muitas organizações, existem funcionários demais nas áreas de apoio, demonstrando a necessidade de realocação dos recursos humanos, direcionando-os para as atividades-fim. O último ponto crítico para o desempenho das organizações sociais de Aracaju é a formação gerencial dos seus dirigentes. Grande parte dos líderes das entidades pesquisadas carecem de formação técnica e experiência profissional na área de gestão de organizações, o que se reflete na falta de planejamento, organização, direção e controle das atividades. A solução para estes entraves que emperram o desenvolvimento das OSCs locais poderia ser alcançada através de ações baseadas no investimento na capacitação gerencial das entidades e na aliança entre os diferentes setores: governo, empresas, comunidade e organizações socias. As entidades não-governamentais que atuam em Aracaju poderiam se reunir para criar uma agência, que seria responsável por construir parcerias com as empresas privadas, o governo e a sociedade, visando a sustentação econômica das atividades, e por estabelecer modelos de gestão social. Esta agência, funcionando com a participação de representantes de diferentes setores da sociedade (comunidade, governo, empresas e ONGs) em sua diretoria, poderia contribuir para solucionar dois dos principais problemas das organizações sociais: a irregularidade de recursos financeiros e a falta de credibilidade institucional. Uma das principais ações dessa agência seria fiscalizar a gestão das entidades, estabelecendo padrões de desempenho e concedendo certificados de idoneidade, para que a sociedade possa investir com segurança e tranquilidade. A sustentabilidade financeira das organizações associadas seria alcançada por meio de parcerias, por exemplo: cotas de doações de empregados retiradas da folha de pagamento das empresas e administrados em contas correntes, arrecadação de material reciclado para ser vendido a indústrias e participação nos lucros das vendas de determinados produtos. Além da cooperação intersetorial, é necessário investir na capacitação gerencial das organizações sociais. Para realizar esse objetivo, os professores e os estudantes de Administração possuem uma grande responsabilidade. As principais dificuldades enfrentadas

14 14 pelas entidades, descritas anteriormente, poderiam ser solucionadas através da aplicação de técnicas de planejamento estratégico, sistema de custos, planejamento financeiro, planos de marketing e administração de pessoal. Iniciativas como o Prêmio FENEAD, um concurso de projetos sociais para estudantes universitários, que tem como objetivo incentivar a melhoria da gestão e a autosustentabilidade nas entidades sociais, devem ser estimuladas e apoiadas (FREITAS, 1997). O Prêmio FENEAD é organizado pela Federação Nacional dos Estudantes de Administração, e premia os melhores projetos de consultoria para organizações sociais, elaborados pelos estudantes com o auxílio dos professores. Além disso, a oferta regular de cursos complementares e especializações na área específica de gestão de ONGs deve ser ampliada, principalmente a partir das instituições de ensino superior. As universidades poderiam estimular seus alunos a realizar estágios profissionais e curriculares nas organizações sociais, que necessitam das técnicas gerenciais que os estudantes aprendem na academia. Os alunos ganhariam experiência prática de gestão e se tornariam cidadãos mais conscientes de seu papel na sociedade. Através da capacitação gerencial e de alianças estratégicas entre os diferentes setores da sociedade, as organizações do Terceiro Setor podem superar suas principais dificuldades e melhorar seu desempenho. A melhoria do desempenho social das entidades representa a execução de políticas públicas com maior qualidade e a ampliação da oferta dos serviços para as pessoas carentes. Diante de necessidades cada vez maiores, as organizações sociais podem funcionar como indutores de um novo tipo de desenvolvimento, sustentável a longo prazo e baseado na promoção da vida humana. Referências Bibliográficas BRANDÃO, Adalberto de Oliveira, SILVA, Andréa de Oliveira e GUADAGNIN, Luís Alberto. Das origens do Estado ao advento do Terceiro Setor. In: Encontro Nacional da Anpad, 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: Anpad, CD. CALASANS, Marilene Leite de. Compatibilidade da gestão de recursos humanos tradicionais em ONGs. São Paulo: FAESP/IPCA, DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001a. DRUCKER, Peter Ferdinand. A sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001b. IOSCHPE, Evelyn Berg (Org.). 3º Setor Desenvolvimento social sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, JORDAN, David Alberto Beker. A carreira do administrador em organizações do Terceiro Setor. Disponível em: < acesso em: 05/08/2002. KOTLER, Phillip. Marketing para organizações sem fins lucrativos. São Paulo: Atlas, 1978.

15 15 LIMA, Vilma Soares de. O Terceiro Setor em Aracaju: associativismo assistencial e cidadania. Universidade Federal de Sergipe, São Cristóvão, MARÇON, Denise e ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Gestão das organizações do Terceiro Setor: um repensar sobre as teorias organizacionais. In: Encontro Nacional da Anpad, 25., 2001, Campinas. Anais... Campinas: Anpad, CD. OLAK, Paulo Arnaldo e NASCIMENTO, Diogo Toledo do. Mensuração e reconhecimento do resultado econômico nas entidades em fins lucrativos (Terceiro Setor). In: Encontro Nacional da Anpad, 24., 2000, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: Anpad, CD.