DE OLHO NO NEGÓCIO. Empresas brasileiras descobrem na Governança Corporativa as virtudes da transparência e da ética

Transcrição

1 Revista da Escola de Administração - UFRGS - ano 4 - n o 12 DE OLHO NO NEGÓCIO Empresas brasileiras descobrem na Governança Corporativa as virtudes da transparência e da ética

2 neste número 3 Editorial Uma discussão oportuna Por João Luiz Becker Diretor da EA/UFRGS 4 Fatos 6 Mundo & Ofícios PPGA/EA/UFRGS inova com MBA na EA Bolsa para os EUA e Brasil CAPA DE OLHO NO NEGÓCIO 8 Governança veio para ficar 14 Perfil RGE - Um exemplo luminoso 16 Entrevista Mauro Renner Falta qualificação e lei para punir 19 Ética Atributo pessoal ou bem público? Por Aida Maria Lovinson 20 Mercado Governança e Pós-Modernidade Por Roberto Lamb 21 Informação Governando bem com TI Por Ângela Brodbeck 22 Controladoria Uma saudável dependência Por Paulo Schmidt Capa: Luciano Seade sobre foto de Gil Cafrune Gosch ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO é uma publicação da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul Tiragem: exemplares Endereço: Rua Washington Luiz, Porto Alegre - RS - Brasil - CEP Fone: (51) Fax: (51) Homepage: comunicacao@ea.ufrgs.br Diretor: Prof. João Luiz Becker Vice-diretor: Prof. Paulo César Delayti Motta Diretor CEPA: Prof. Fernando Bins Luce Vice-diretor: Luiz Carlos Ritter Lund Coordenador PPGA: Prof. Luís Felipe Machado Nascimento Coordenadora-substituta: Profa. Lilia Maria Vargas Coordenação de Comunicação Social: Prof. Roberto Lamb e Márcia Barcelos Silva Coordenação, produção e edição: Anamara Bolsson Reportagem: Sílvia Lisboa Fotos: Cafrune Gosch Diagramação: Luciano Seade Impressão: Nova Prova 2 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

3 editorial Uma discussão oportuna Caros leitores, O tema desta edição foi proposto a um grupo de professores da Escola de Administração e do Programa de Pós-Graduação e mereceu aprovação unânime pela atualidade do assunto. O compromisso de abordar o assunto Governança Corporativa representa mais do que discorrer sobre transparência em atos de gestão, respeito às regras e o controle sobre estruturas privadas e públicas. Significa também uma discussão sobre moral e ética, sobre os conflitos de agência, em que alguns tomam decisões em nome de outrem, sobre conflitos entre interesses privado e público e, especialmente, a dificuldade em deter o abuso e a corrupção. Nesta edição da Administração do Milênio contamos com alguns exemplos bemsucedidos de empresas privadas, nas quais o controle é efetivo e produz resultados compensadores. Sob o mesmo prisma, nos voltamos para o setor público com a entrevista do subprocurador Geral da República, Mauro Renner, presidente do grupo Nacional de Combate às Organizações Criminosas, que defende um controle sem tréguas ao público e ao privado em favor da sociedade. Os artigos de nossos professores contribuem para contextualizar e compreender melhor a realidade. Com satisfação também noticiamos duas inovadoras propostas de cursos, formatados para profissionais que não se detêm em suas carreiras. E registramos aqui o fortalecimento de intercâmbios com algumas das mais renomadas universidades do mundo, e que têm oportunizado a nossos alunos e professores produtivos intercâmbios. Ao completar nove anos de atividade no dia seis de setembro, a Escola de Administração dá mostras de um vigor juvenil em um corpo maduro. Há 40 anos, graduava-se na UFRGS a primeira turma de Administradores. Neste mesmo ano, a profissão de Administrador, que se comemora no dia nove de setembro, era regulamentada. Boa leitura! Prof. João Luiz Becker Diretor da EA/UFRGS ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

4 fatos & ofícios TROTE SEM TINTA Pela quarta vez em dois anos, a Escola de Administração da UFRGS promoveu o Trote Solidário. A recepção aos calouros aprovados no vestibular de verão foi realizada no dia 15 de agosto passado, e mais uma vez não teve tinta, ninguém abusou das brincadeiras, nem constrangeu os récem-chegados. Ao contrário, a recepção calorosa e cordial substituiu os antigos e nem sempre simpáticos trotes por atividades educativas. Palestras realizadas por professores e convidados entre eles um representante da Ong Parceiros Voluntários, agitou o dia a partir das 8h. Os estudantes também receberam camisetas e participaram de atividades externas, como a distribuição de material informativo e sacos para coleta seletiva de lixo nas sinaleiras próximas à Escola. O Trote Solidário foi criado com o objetivo de conscientizar os alunos CONVITE para os problemas sociais da comunidade, difundindo conceitos de cidadania no momento em que ingressam no mundo acadêmico. Calouros distribuíram folhetos sobre saúde e educação ambiental nas sinaleiras AJUDA SEM FRONTEIRAS Um grupo de alunos de mestrado e de doutorado do PPGA/EA/UFRGS, da turma de 2004, da disciplina Negócios Internacionais, ministrada pelo professor Walter Nique, organizou uma campanha em favor do município de Itaquí, atingido por uma enchente em junho passado. Nossa intenção foi agradecer a hospitalidade e atenção com que nos receberam na Cidade no final de 2004 e prestar nossa solidariedade ao município, diz a aluna Daiane Scaraboto, uma das organizadoras da ação. Alunos, professores e funcionários da EA foram convocados a participar com donativos em roupas. ELEIÇÃO CONCORRIDA Dos alunos de graduação Escola de Administração, 339 votaram na eleição para o Centro Acadêmico em junho passado. O número é considerado expressivo por Guilherme Motter, novo vice-presidente acadêmico. Só uma chapa concorria desde a criação do CAEA, em 1999, e a conscientização aumentou. Para a gestão 2005/2006, duas chapas disputaram a eleição. Venceu a Integração, formada por Fernando Mello, Mauro dos Santos, Allisson Silveira, Luiz Assis Brasil Neto, Andrés Yamandu Sammarco, Leandro da Silva Porto e Thiago Reali de Souza, que conquistou 193 votos. ARTIGO PREMIADO O doutorando Luís Kalb Roses, do Grupo de Estudos em Sistemas de Informação e de Apoio à Decisão (GESID), do Programa de Pós-Graduação da Escola de Administração da UFRGS recebeu Menção Honrosa Acadêmica pelo artigo Governança na Terceirização da Tecnologia da Informação. O trabalho foi apresentado no II Congresso Anual de Tecnologia de Informação - CATI 2005, realizado em São Paulo na Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), em julho último. O trabalho apresentado por Kalb foi orientado e revisado pelos professores Norberto Hoppen e Ângela Brodbeck. O aluno encontra-se na França, onde realiza durante seis meses o chamado doutorado-sanduíche. Dois grupos de pesquisas da EA/ PPGA/UFRGS participaram do Congresso com a apresentação de sete artigos. 4 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

5 CURSOS NO FIM DE SEMANA A partir deste semestre os cursos de especialização em Finanças, Gestão Empresarial e Gestão de Pessoas do Programa de Pós-Graduação da Escola de Administração da UFRGS estão se realizando também nos finais de semana. O objetivo é atender profissionais e executivos com elevada carga horária de trabalho durante a semana ou que necessitam realizar constantes viagens no período. Os cursos oferecem o mesmo padrão de ensino dos demais, apenas com uma carga horária concentrada em aulas às sextas-feiras à noite e sábados durante o dia. ADMINISTRAÇÃO CINCO ESTRELAS A Escola de Administração da UFRGS conquistou cinco estrelas, a nota máxima, na avaliação dos cursos superiores do Guia do Estudante Abril. A EA/ UFRGS foi uma das 16 faculdades de Administração do Brasil a receber esta distinção, entre mais de 1,6 mil que disputaram, e deverá constar da publicação Abril Guia das Melhores Universidades O Programa de Pós-Graduação da Escola de Administração (PPGA/EA/ UFRGS) cria dois cursos com características inovadoras neste segundo semestre. O Master of Business Administration (MBA) Executivo Internacional, com inscrições abertas até 15 de setembro, é uma especialização que oferece aulas em universidades na França e na Espanha, e possibilita prosseguir estudos visando o título de mestre. Credenciado pela Associação Nacional de MBAs (Anamba), o MBA Executivo Internacional tem duração de dois anos, 520 horas/aula e será ministrado apenas por professoresdoutores credenciados na Câmara de Pós-Graduação da UFRGS e por docentes de universidades européias e norte-americanas. Com apenas 30 vagas, o curso exige dos candidatos experiência mínima de cinco anos em gestão de empresas e aprovação no teste da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação (Anpad). De acordo com o coordenador do PPGA, professor Luís Felipe Nascimento, o curso oferece maior interação com o Exterior e permite que o aluno aproveite os créditos para o fatos & ofícios PPGA/EA/UFRGS INOVA COM MBA INTEGRAÇÃO E APRENDIZADO NA PRÁTICA Os alunos Daniel Francisco Pontel, Carlos Augusto Ferreira, a professora Silvia Generali da Costa, o Diretor da Faculdade de Farmácia Paulo Mayorga e o vice-diretor José Ângelo Zuanazzi Divulgação Mestrado Profissional, curso em que o aluno realizará a dissertação: Seguimos a tradição de inovação da EA e oferecemos a possibilidade de uma formação mais ampla. O outro curso é a Especialização em Mercado de Capitais, resultado de uma parceria com a Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec-Sul). A entidade escolheu o PPGA pela classificação obtida na Capes em 2004, quando foi considerado um dos dois melhores do país. Este curso é o segundo do gênero no País e o primeiro na Região Sul, e vai preparar profissionais que desejam obter a Certificação de Profissional de Investimento em Mercados de Capitais. Além disso vai aperfeiçoar os conhecimentos de quem já trabalha na área como analista de investimento, gestor de recursos, analista de crédito e gerente financeiro. O curso oferece 14 disciplinas e palestras técnicas, somando 375 horas-aula, além de atividades extra-classe. As aulas se iniciaram no dia dois de setembro e se realizam nas noites de sexta-feira e nas manhãs de sábado na sede da Apimec, em Porto Alegre. Vinte e cinco alunos da disciplina de Organização & Métodos, orientados pela professora Sílvia Generali da Costa, da Escola de Administração, aplicaram na prática seus conhecimentos e deram mais um passo rumo à integração dentro da UFRGS. Eles foram responsáveis por um trabalho de campo que analisou o processo administrativo e propôs soluções para cinco setores da Faculdade de Farmácia. Durante um semestre, mapearam as necessidades de cada área, relataram processos e redimensionaram atividades. Algumas soluções já foram implementadas e as atividades foram otimizadas, conta a professora da disciplina. No departamento de compras, os futuros administradores alteraram até o layout das salas, mudaram controles e a própria área se reestruturou. A iniciativa da direção da Farmácia contou com o apoio da direção da EA e já surtiu outros resultados. Em breve, outra turma de O&M deve aplicar seus conhecimentos em outra área da Universidade, desta vez com o apoio da Pró-reitoria de Pós-Graduação. Os alunos viveram uma situação real, rica, e se entusiasmaram porque foram valorizados, explicou Sílvia. ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

6 EA no mundo DOUTORADO NA AUSTRÁLIA Bianca Smith Pilla, doutoranda da turma de 2003 do PPGA/UFRGS na área de Recursos Humanos, acaba de retornar da Austrália. Ela foi contemplada com uma bolsa do CNPq para doutorado-sanduíche e passou seis meses em Melbourne, na Deakin University, Faculty of Education. Durante este período, desenvolveu parte de sua pesquisa denominada Avaliando Práticas de e- learning em Empresas: um estudo comparativo, que é orientada pela professora Marina Nakayama, da EA. A etapa realizada no exterior buscou caracterizar práticas de e-learning em empresas australianas. Bianca realizou entrevistas com especialistas das maiores empresas australianas. O próximo pas- so é realizar o mesmo estudo no Brasil a fim de comparar os resultados e, posteriormente, realizar estudos de caso em empresas. Além de ter aperfeiçoado o projeto de pesquisa e a revisão da literatura, a estudante também apresentou um seminário na Victoria University sobre a pesquisa e o funcionamento do doutorado-sanduíche. Bianca fez sua formação acadêmica na EA, onde se especializou em Formação de Consultores e realizou mestrado em Administração, além de já ter atuado como professora substituta. Vem pesquisando desde 1999 na área de Educação a Distância (EAD). Bianca Smith Pilla ganhou bolsa e passou seis meses em Melbourne BOLSA PARA OS EUA E BRASIL Diretor da EA, João Luiz Becker, os alunos Ricardo de Campos Ludwig e Mirella Ferlauto e o coordenador do projeto de intercâmbio, professor Antônio Carlos Maçada Os alunos da Escola de Administração Ricardo de Campos Ludwig e Mirella Ferlauto foram aprovados no processo seletivo promovido pelo CAPES/ EA/ FIPSE e vão estudar durante um ano na Universidade da Carolina do Norte -Wilmington, na Carolina do Norte, e no College of Charleston, na Carolina do Sul. Pelo mesmo intercâmbio e período, a estudante norte-americana Jessica Hope Pohlen, da Cameron School of Business, da Universidade da Carolina do Norte - Wilminton, veio estudar na EA. Eles conquistaram a bolsa graduação-sanduíche, que incentiva o intercâmbio com o benefício de US$ 750 mensais, passagem aérea, seguro saúde e insenção de taxas escolares. Ao final do período, os alunos retornam a seus países de origem e concluem os estudos, obtendo equivalência dos créditos cursados. Para disputar uma vaga é necessário estar cursando entre o 5 e o 8 semestre na Escola de Administração, ter obtido 213 pontos no exame TOEFL, demonstrar bom desempenho escolar e participar de uma entrevista. CHEGADA E PARTIDA RUMO À FRANÇA Nem bem uma turma chegou e outra já está partindo. O destino é o Instituto de Administração de Empresas da Universidade Pierre Mendes France, em Grenoble, França. Enquanto um grupo de oito alunos da graduação e de especialização retornava ao Brasil, depois de nove meses participando do programa de intercâmbio que a EA mantém com a instituição francesa, outra turma preparava a bagagem para embarcar. Desta vez são nove alunos, um da graduação e oito de especialização, que vão realizar seus estudos na instituição européia, após uma rigorosa seleção realizada na EA. Deste grupo, quatro foram beneficiados com bolsa parcial oferecida pelo governo regional francês. A professora Valmíria Piccinini, coordenadora pela EA deste programa de intercâmbio com a instituição francesa, afirma que, embora o número de bolsas tenha se ampliado, ainda é insuficiente para atender à demanda crescente registrada nos últimos dois anos. Neste ano, aumentou o número de candidatos dos cursos de especialização e diminuiu o número de graduandos. 6 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

7 o mundo na EA DE GRENOBLE PARA A EA Dois professores franceses do Instituto de Administração de Empresas da Universidade Pierre Mendes France, de Grenoble, França, estiveram na Escola de Administração em julho passado. A professora Marie Laurence Caron Fasan veio por intermédio do projeto de cooperação entre as equipes dos professores Henrique Freitas (EA/UFRGS) e Humbert Lesca (UPMF/França). Em missão científica, a professora ministrou uma palestra sobre inteligência estratégica antecipativa e participou de discussões com o grupo de estudos que se dedica ao tema na EA. Em visita de observação, Marie Laurence visitou a empresa Gens Informática, que está implantando a metodologia de inteligência estratégica desenvolvida pelo grupo de estudos no Brasil e na França. O professor Phillipe Protin veio para dar uma palestra sobre finanças e também para divulgar entre os alunos da EA o intercâmbio que possibilita estudar na universidade francesa com uma bolsa oferecida pelo governo da região onde funciona a universidade. COOPERAÇÃO BRASIL-PORTUGAL Duas professoras da Universidade Técnica de Portugal estiveram na EA em agosto passado. Ambas participam do programa de Cooperação Brasil-Portugal do qual fazem parte a Escola de Administração e o Programa de Pós- Graduação da EA, o Instituto de Filosofia e Ciências Humanas e o Programa de Pós-Graduação em Sociologia, todos da UFRGS, e a Universidade Federal de Santa Catarina, com a Universidade Técnica de Lisboa - Instituto Superior de Economia e Gestão e o Centro de Investigação em Sociologia Econômica e das Organizações (SOCIUS), de Portugal. Ilona Kovács e Sara Falcão Casaca deram palestras e participaram de grupos de discussão sobre o tema As transformações do trabalho e do emprego no contexto da reestruturação econômica. Ilona abordou em sua apresentação a Flexibilidade do emprego no setor de tecnologia de informação e comunicação, tratando da precarização do emprego. Seus estudos apontam que as formas atípicas de trabalho - embora cada vez mais comuns mundialmente - podem indicar um caminho menos negativo. A professora Sara falou sobre a segregação feminina no setor de tecnologia da informação e comunicação em Portugal, revelando disparidades entre profissionais homens e mulheres. Ilona Kovács CONFERÊNCIA MUNDIAL EM PORTO ALEGRE (Da esq. para a dir.) Norberto Hoppen, Antônio Carlos Maçada, João Luiz Becker, Dan Power (AIS) e Denis Borenstein na DSS 05 A 8ª Conferência Internacional da Associação de Sistemas de Informação DSS 05 realizada em julho passado em Porto Alegre, e pela primeira vez na América do Sul, contou com 50 participantes de oito países, entre os quais o Brasil com pesquisadores de seis estados. Foram apresentados 26 trabalhos e duas palestras pelos professores Sérgio Maturana, da Universidade Católica do Chile, e Pitu Mirchandani, da Universidade do Arizona, EUA, abordando temas atuais sobre Sistemas de Apoio à Decisão. Esta edição foi coordenada e organizada pela EA/PPGA/UFRGS Sara Falcão Casaca com a participação dos professores Antônio Carlos Maçada, Denis Borenstein, João Luiz Becker e Norberto Hoppen. O objetivo principal da DSS 2005 foi promover a discussão e interação entre os membros da comunidade de sistemas de informação com interesses em pesquisas na área, e a oportunidade de dar uma exposição internacional às pesquisas realizadas no Brasil. O encontro, em que todos os continentes estiveram representados, aproximou pesquisadores brasileiros e de outros países com vistas à formação de redes de pesquisa. ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

8 capa GOVERNANÇA VEIO PARA FICAR Empresas adotam práticas de controle, transparência e ética como forma de garantir a perenidade e o crescimento, evitando desmandos e sustos Empresários e dirigentes estão consolidando no Brasil o conceito de governança corporativa. Mas, afinal, o que é e como difundir esta prática? Significa tão somente que as organizações são dirigidas e monitoradas por uma estrutura ampliada de relacionamento que envolve acionistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. A idéia é óbvia: quanto mais transparente e honesta a empresa, maior as chances de receber investimentos e, portanto, de crescimento e continuidade. Os preceitos parecem até banais, mas colocá-los em prática dentro das empresas é um desafio imenso para administradores. Governança corporativa é, acima de tudo, uma questão cultural, afirma o presidente da Lupatech, OBJETIVOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Indicar caminhos para as sociedades de capital aberto ou fechado, limitadas ou civis visando a: Melhorar seu desempenho; Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos; Contribuir para sua perenidade Nestor Perini. A empresa de Caxias do Sul, líder brasileira no mercado de produção de válvulas e equipamentos para automação, trabalha com conceitos de governança corporativa há quase 20 anos. Antes de fundar a Lupatech, Perini teve contato com algumas práticas decorrentes do conceito na São Paulo Alpargatas. Em quatro anos na empresa, com uma forte cultura inglesa de administração, aprendi muito sobre transparência, justifica. Em 1987, Perini resolveu transformar a Lupatech - uma pequena empresa na época - em S/A. Para a empreitada, necessitou buscar capital de fundos de investimento. Na hora de captar investidores, a governança corporativa é fundamental, afirma. O conceito na Lupatech passa por todos os níveis, desde o rigor nas informações de relatórios financeiros a um programa de participação nos lucros dos mais de mil funcionários. A transparência tem produzido resultados positivos. Em 2003, a organização passou a contar com dois novos acionistas: a BNDESPar, subsidiária do BNDES e o GP Tecnologia, um fundo mútuo de investimentos em empresas emergentes. A transparência administrativa e a confiabilidade da empresa garantem aos investidores que o dinheiro aplicado na empresa não será desviado ou contabilizado erroneamente em balanços e relatórios. O aporte de capital tem feito a empresa crescer como poucas no Brasil. O faturamento em 2004 foi de R$ 170 milhões, 80% a mais do que no ano ante- 8 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

9 capa rior e o triplo da receita alcançada em O próximo passo da Lupatech é abrir o seu capital na bolsa de valores. O presidente da empresa estima que, em dois ou três anos, o projeto deve ser concretizado. Na cartilha da governança corporativa, só falta a organização divulgar seus resultados de acordo com as regras do US GAAP (Generally Accepted Accounting Principles, ou Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos), o que já está nos planos futuros da indústria. Exemplo norte-americano presente no Brasil A preocupação da Lupatech com a lei norteamericana é comum entre as empresas brasileiras. O desenvolvimento da governança no Brasil está muito ligado ao mundo corporativo dos Estados Unidos. Em 2001, após as fraudes contábeis e as perdas financeiras incalculáveis nas gigantes americanas Enron e WorldCom, o Congresso norteamericano aprovou a rígida lei Sarbanes-Oxley (SOX). Escândalos corporativos de grande escala como os casos citados acima ainda não foram registrados no Brasil. O mais próximo até agora foram as fraudes contábeis da Parmalat, na Itália, com repercussão direta no mercado nacional. A preocupação com a corrupção corporativa, entretanto, tem feito as empresas nacionais modernizarem as suas gestões antes que qualquer escândalo possa abalar a economia nacional. Nos Estados Unidos, é mais tolerável cometer um homicídio do que fraudar uma empresa. Matar uma pessoa dá entre dois e cinco anos de prisão. Fraudes em conselhos de administração são punidas com dez anos, diz João Verner Juenemann, coordenador do Capítulo Região Sul do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), uma entidade voltada para orientar empresários nas melhores práticas administrativas. A Rio Grande Energia (RGE), distribuidora de energia elétrica do Rio Grande do Sul, enquadrou suas práticas na SOX visando satisfazer dois grandes acionistas que negociam na Bolsa de Valores dos Estados Unidos. Nosso modelo administrativo está voltado a uma política de transparência e boa governança. Este conceito nada mais é do que atender à própria lei brasileira das sociedades anônimas, diz o gerente de Auditoria, João Carlos Lucas. A RGE e a Lupatech são exemplos de empresas que adotaram a governança corporativa para aumentar a transparência e assim ampliar a captação de recursos na bolsa de valores, uma prática comum nos Estados Unidos, onde o mercado de ações é a mais consolidada fonte de capital. Por isso essas empresas seguem a cartilha americana da Sarbanes-Oxley. Nestor Perini, da empresa gaúcha Lupatech, acredita na cultura da transparência ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

10 capa João Verner Juenemann, Coordenador do Capítulo Sul, Instituto Brasileiro de Governança Corporativa na Região Sul Poder de um só sobrenome No Brasil, no entanto, muitas empresas que estão buscando as ferramentas da governança corporativa têm perfis e motivações diferentes. Primeiro, porque a estrutura acionária brasileira é muito mais concentrada do que em outros países. Em geral, poucos controladores detêm a maior parte das ações com poder de voto. Em países de economias mais avançadas, as empresas que adotaram a governança corporativa têm centenas de acionistas. Nos Estados Unidos, as assembléias de acionistas da General Motors reúnem 20 a 30 mil pessoas em estádios de futebol. O maior acionista individual da GM detém apenas 2% do controle, diz Juenemann. Para companhias desse perfil, a governança corporativa é fundamental para que os pequenos acionistas possam confiar nas decisões dos diretores e presidentes. Nas organizações brasileiras, o perfil acionário é completamente diferente. Um estudo do professor William Grava, do Instituto Brasileiro do Mercado de Capitais (Ibmec), com empresas brasileiras de capital aberto revelou que 90% delas têm apenas um controlador. Essa diferença, como tudo na vida corporativa, tem seus pontos positivos e negativos. Do ponto de vista da gestão do negócio, a empresa ter controlador majoritário pode ser considerado um aspecto positivo já que o dono dificilmente tomará medidas que façam sua empresa perder dinheiro, comenta o professor da Escola de Administração da UFRGS, Roberto Lamb. Do ponto de vista do mercado de capitais, entretanto, o panorama muda. Os donos têm resistência em ser transparentes na gestão porque podem achar que estão perdendo o controle, afirma. Outra característica peculiar das empresas brasileiras é que grande parte é de origem familiar. Os proprietários originais - que construíram seus negócios praticamente sem ajuda externa - têm dificuldade de abrir mão do poder para profissionalizar a gestão. O principal desafio de implementar a governança corporativa é mudar a cabeça das pessoas. Algumas empresas usam até psicólogos para trabalhar esses problemas, afirma Juenemann. As relações entre familiares administradores podem atrapalhar os negócios. Juenemann cita o exemplo da DM Internacional, empresa de logística de Eldorado do Sul, em que todos os herdeiros do proprietário original da indústria procuraram o IBGC para encontrar a melhor fórmula para a transferência de poder na empresa. Esta tem sido uma caminhada comum em empresas de gestão familiar. Buscam o apoio de uma consultoria especializada e adaptam suas práticas à cartilha da governança corporativa. No Rio Grande do Sul, os casos mais notórios são da Randon, Marcopolo e Gerdau. A Gerdau há anos é reconhecida por seu programa de Gestão Integrada de Riscos, que estabelece o planejamento e a definição das responsabilidades das áreas de gestão de riscos e de processos, auditoria interna e outros setores envolvidos. Com amplas ambições no Exterior, este ano a Gerdau deu um importante salto para se adequar totalmente à legislação norteamericana. A empresa está aumentando os poderes do seu Conselho Fiscal para tornar os controles internos da empresa mais rígidos e transparentes. Recentemente, o Conselho Fiscal recebeu atribuições novas, semelhantes às exercidas pelos Comitês de Auditoria norte-americanos. O Conselho Fiscal agora é consultado sobre a contratação de auditores independentes, sobre a qualidade do serviço prestado e deve mediar conflitos entre administradores e auditores. Também pode opinar sobre os controles internos da contabilidade e da auditoria, exatamente como prevê a Lei Sarbanes-Oxley. 10 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

11 capa O consultor de empresas Egon Handel identifica empresas com modelos de conselhos fiscais que associam a legislação brasileira e a norte-americana O Conselho de Administração da Gerdau também decidiu criar uma ouvidoria geral na empresa para receber denúncias de qualquer prática irregular. Muitas empresas estão optando pelo modelo de Conselho Fiscal turbinado, que combina as exigências da legislação brasileira e norte-americana ao mesmo tempo, afirma Egon Handel, professor aposentado da FCE/UFRGS e consultor de empresas que atua no Conselho Fiscal da Gerdau. Fora do âmbito das empresas familiares, a governança corporativa começa a ser usada também por empresas com controle disperso. O maior exemplo é o caso das lojas Renner, que teve 100% de suas ações vendidas no mercado de ações. A JC Penney havia comprado a Renner em 1998, mas - mesmo com a lucratividade do negócio - decidiu abandonar suas operações no Brasil. Em vez de vender o controle acionário para apenas um comprador, a JC Penney levou a venda à bolsa. Os controladores resolveram aproveitar o otimismo no mercado de ações, sobretudo para companhias lucrativas e com boa gestão, como a Renner, cujo faturamento saltara de R$ 50 milhões, em 1991, para quase R$ 1 bilhão, em Para levar o negócio ao mercado de capitais, a JC Penney decidiu transformar a Renner em uma companhia tipicamente americana, de controle disperso e administração transparente. Foi então que o grupo procurou a cartilha da governança corporativa. A RENNER FOI TRANSFORMADA EM UMA EMPRESA DE CONTROLE DISPERSO E ADMINISTRAÇÃO TRANSPARENTE ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

12 capa O Conselho de Administração foi composto por membros independentes e um plano de remuneração de dirigentes foi adotado. As mudanças deram resultado e a venda foi considerada um sucesso pelo mercado de ações. O caso das lojas Renner é único no Brasil, por se tratar de uma empresa com controle totalmente disperso, afirma o consultor Handel, que também atua no Conselho de Administração da Renner. Hoje, mais de 70% das ações da loja estão na mão de 50 acionistas diferentes. Não há ações preferenciais, existem apenas as ordinárias, com poder de voto. As decisões da Renner precisam ser tomadas em grandes assembléias, a exemplo do que ocorre nos Estados Unidos. Não houve quorum na primeira assembléia de acionistas. Ainda não estamos acostumados no Brasil a esse tipo de reunião, com muitos acionistas, diz Handel. Outro fato importante na venda transparente das lojas Renner é que, apesar da mudança do controle da companhia, a diretoria anterior foi mantida praticamente inalterada, devido aos bons resultados que as lojas vêm apresentando. Dificuldades no setor público Os recentes escândalos de corrupção em empresas públicas brasileiras levantam a questão: por que não adotar conceitos rígidos de governança corporativa em empresas estatais? Afinal, maior transparência nessas companhias ajudaria a zelar pelo interesse público. Há, entretanto, um obstáculo ainda intransponível: a tradição das indicações políticas para cargos de mando que definem os rumos do negócio. No Rio Grande do Sul, o Banco do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul) ensaiou o uso da cartilha da governança com a adoção do Conselho Fiscal e um Comitê de Auditoria. As decisões do banco são tomadas de forma colegiada, por meio de comitês estruturados em função dos principais processos administrativos. No entanto, há limites para a governança corporativa em estatais. A indicação de cargos em estatais ainda segue muitos critérios políticos, o que pode prejudicar a gestão, diz Juenemann. Mesmo com as dificuldades naturais de um processo ainda novo, o gerente de auditoria da RGE, João Carlos Lucas, resume o pensamento de uma parcela do empresariado brasileiro: O Brasil foi um dos pioneiros na implantação do conceito de governança na América Latina, com ampla participação e modernização da administração das empresas, sejam elas públicas ou privadas. Boas práticas de governança não são modismos, oportunismos ou ondas. Governança é transparência, credibilidade e alternativa para o sucesso de nossas empresas, atendendo assim às expectativas de clientes, colaboradores, parceiros e acionistas. Resta agora o setor público seguir o exemplo. A CRONOLOGIA DA GOVERNANÇA NOS EUA E NO BRASIL O termo governança corporativa não é novo. Começou a ganhar força no mercado antes mesmo de estourar o escândalo da Enron nos Estados Unidos, quando Wall Street emitiu o documento Blue Ribbon Report. Divulgado em 1999, alertava para o fato de que os relatórios financeiros das empresas com ações cotadas na bolsa demonstravam mais desejos do que realidades. O Blue Ribbon também fazia uma série de recomendações de práticas de transparência que deveriam ser adotadas pelas empresas de modo a permitir que os acionistas tivessem mais controle sobre o dinheiro investido. Quando as fraudes da Enron se tornaram públicas em 2002, o documento virou lei a comentada e temida Sarbanes-Oxley, conhecida também pelo apelido SOX. A legislação, além de impor uma série de regras para a prestação de contas corporativas, criou a figura do Comitê de Auditoria, órgão independente, porém subordinado ao Conselho de Administração. O mercado americano passou a ser mais regulamentado e não tão baseado na confiança como era antes do caso Enron, explica Roberto Lamb, professor da Escola de Administração da UFRGS e membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Em outras palavras, a adoção de métodos de governança corporativa virou uma obrigação para empresas americanas de capital aberto. No Brasil, os debates em torno da governança corporativa também são anteriores ao Blue Ribbon Report e à Sarbanes-Oxley. O IBCG, órgão que promove discussões sobre o tema e que criou o Código das Melhores Práticas Corporativas, já tem 10 anos de atuação. Empresas com particpações de multinacionais, como a RGE (leia mais na página 14), e as multinacionais brasileiras com atuação lá fora, como a Gerdau, são as mais iniciadas nos conceitos da governança. A legislação nacional é, inclusive, mais rigorosa que a norte-americana. A figura do Conselho Fiscal existe no Código Comercial Brasileiro desde 1850 e prevê poderes até mais amplos, não limitando sua atuação apenas aos controles e demonstrativos, mas também à administração. 12 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

13 capa OS QUATRO PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA O problema é que o Conselho Fiscal, órgão que fiscaliza a informação dada pela empresa, era até pouco tempo atrás uma peça decorativa na legislação, afirma Lamb. Hoje, porém, vem ganhando força, ressalta. Outro ponto importante do Conselho Fiscal é que, diferentemente do Comitê de Auditoria proposto pela SOX, não está subordinado ao Conselho de Administração. Isto quer dizer que pode ser mais eficiente na fiscalização das informações porque é totalmente independente, avalia o professor. Mas vale lembrar que as fraudes nos balanços da Enron só aconteceram porque executivos, conselheiros e auditores estavam de conchavo. Uma pesquisa da consultoria Delloite chancela a preferência das empresas brasileiras pela aplicação da lei nacional. Ao ouvir as 36 empresas brasileiras com registro na SEC (Securities Exchange Comission), a pesquisa aponta que o grupo de companhias que optou pelo Conselho Fiscal é o dobro daquele que adotou o Comitê de Auditoria. A maioria dessas organizações fatura mais de R$ 5 bilhões ao ano. Os dados coletados foram baseados em formulários da SEC e em informações públicas disponibilizadas até o dia 15 de julho último passado. De acordo com o sócio da área de Auditoria da Deloitte, Bruce Mescher, responsável pela condução do estudo, vários fatores explicam a preferência manifestada em favor do Conselho Fiscal. Primeiramente é preciso considerar as dificuldades que as empresas não-americanas tiveram em cumprir os rigorosos modelos de independência aplicáveis aos comitês de auditoria e em identificar membros independentes em um ambiente de controle acionário concentrado, avalia Mescher. Além disso, 78% dos emissores brasileiros já contavam com a estrutura do Conselho Fiscal antes mesmo da abertura de capital na bolsa americana. É natural que o Conselho Fiscal se apresente como parte do sistema de governança corporativa das empresas nacionais, avalia o sócio da Delloite. Mesmo entre os emissores que divulgaram que implementarão um comitê de auditoria para cumprir com a Seção 301 da SOX, a pesquisa afirma que 60% deles indicaram que possuem um Conselho Fiscal separadamente. Transparência Mais do que a obrigação de informar, a organização deve cultivar o desejo de informar. A boa comunicação interna e externa, espontânea, franca e rápida, resulta em um clima de confiança interno e externo. A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, deve contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor. Eqüidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, do capital ou das demais partes interessadas, como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são inaceitáveis. Prestação de contas (accountability) Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos. Responsabilidade Corporativa Conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Responsabilidade Corporativa é uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. A função social da empresa deve incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade. Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC ( ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

14 perfil Privatizada em 1997, a empresa de energia é hoje um exemplo de governança corporativa. Entenda o que a Rio Grande Energia fez. RGE, UM EXEMPLO LUMINOSO Quando o ramo de distribuição da Companhia de Energia Elétrica do Estado (CEEE) foi privatizado em outubro de 1997, os compradores da Rio Grande Energia (RGE) - nova empresa que assumiu o atendimento nas regiões Norte e Nordeste do Rio Grande do Sul - enfrentaram o enorme desafio de adaptar as práticas de gestão de uma empresa pública à nova realidade privada. Em 2000, a empresa começou a mudar a forma como eram realizados os controles internos e a auditoria. No ano seguinte, ao ser incorporada pela holding paulista CPFL Energia, a RGE começou definitivamente um novo capítulo na sua administração: o da governança corporativa. A ambição da CPFL era dar o mesmo grau de transparência e confiabilidade a todas as suas companhias e assim tornar suas controladas mais atrativas a investidores e compradores no mercado de ações. Nesta política, mapeamento de processos e controles internos são conceitos-chave. Tudo está voltado a uma política de transparência e boa governança, afirma o gerente do Departamento de Auditoria, João Carlos Lucas. O mapeamento é uma espécie de fotografia dos diferentes procedimentos adotados por todos os setores da empresa. Imagine ter uma pessoa que executa uma atividade estratégica e que só ela sabe como fazer, afirma Lucas. Mapear os processos exige definir uma ferramenta e forma de representação gráfica das atividades, documentação, registros e controles, assim como relacionamento entre processos e responsáveis. Já os controles internos são mecanismos que a empresa cria para monitorar esses processos que foram mapeados e fazer com que todas as ações de gestão atendam sempre os objetivos empresariais. 14 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005 Em 2000, a RGE começou a mudar a forma como eram realizados os controles internos e a auditoria, incorporando-os às práticas de governança corporativa da empresa

15 perfil A RGE adotou a rígida lei Sarbanes-Oxley e investe mais em controles para evitar possíveis perdas, executando de forma mais eficaz a governança corporativa e melhorando a relação da empresa com os seus controladores Na RGE, os controles podem ser manuais (que dependem da ação de pessoas) ou automáticos (através de parâmetros definidos em sistemas informatizados). Os controles devem sempre justificar os montantes envolvidos e os riscos relacionados. Esta é a chave do sucesso de um processo, diz João Carlos Lucas. Da combinação de mapeamento de processos e controles internos nasce a gestão de riscos. Ou seja, depois de conhecer bem os seus processos, a companhia pode identificar onde há falhas e riscos de perdas nos processos. Quanto maiores os riscos, maior o envolvimento de hierarquias superiores da administração para gestão dos problemas. São os chamados controles chave (key controls). Outro passo decisivo dado pela RGE foi a incorporação da empresa na rígida lei americana Sarbanes-Oxley. O investimento na adaptação, segundo Lucas, vale os seus custos. Para a RGE os custos envolvidos com a implementação de controles são bem menores do que os relacionados às perdas, afirma Lucas. A auditoria interna realizada pela companhia, por exemplo, está vinculada ao Conselho de Administração e atua em conjunto com o Conselho Fiscal que na companhia age como A empresa A RGE tem 1,4 mil funcionários, atende 3,4 milhões de pessoas cerca de um terço de toda a população do Rio Grande do Sul em 254 municípios gaúchos, e 1 milhão de domicílios, indústrias e estabelecimentos comerciais um Comitê de Auditoria. Isso funciona como garantia aos investidores de que a auditoria não estará sujeita a pressões dos diretores. O gerente de Auditoria ressalta que mesmo alguns dos mecanismos mais avançados da Sarbanes- Oxley já estavam presentes na legislação brasileira das S/A s desde Ao desenhar o modelo de governança da RGE, a administração optou por preceitos definidos na legislação brasileira (Lei N 6.404/ 1976 e a Lei N /2001), com Conselho de Administração e Conselho Fiscal atuantes, regimento próprio, reuniões mensais, ampla divulgação das informações relevantes para a tomada de decisão, transparência, credibilidade e ética. A governança corporativa bem-executada - seja seguindo a lei brasileira ou norte-americana - melhora muito a relação da empresa com os seus controladores. Quanto maior a organização, maior o distanciamento dos donos na operação do dia-adia da empresa. As informações geradas através dos relatórios gerenciais são uma das ferramentas para a gestão do negócio, logo, a confiabilidade nestas informações é fundamental para a efetiva tomada de decisão e eventual revisão das estratégias, sendo esses os principais ganhos para os acionistas, defende o executivo. Prova disso são os números de balanço da empresa. Em 2004, o faturamento alcançou R$ 1,9 bilhão, 20% superior ao de A companhia foi reconhecida em pesquisa da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) como a melhor empresa da Região Sul na visão do cliente. No ano passado, também ganhou o prêmio Aberje Sul 2004 de Relacionamento com o Investidor e o Prêmio Abradee de Melhor Avaliação pelo Cliente no Brasil, concedido pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica. ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

16 entrevista FALTA QUALIFICAÇÃO E LEI PARA PUNIR O subprocurador Geral da República Mauro Renner foi eleito Presidente do Grupo Nacional de Combate às Organizações Criminosas (Gncoo) pelo Conselho Nacional de Procuradores Gerais, em março deste ano. A entidade, que reúne promotores de todos os Estados do Brasil e membros dos Ministérios Público, Militar, do Trabalho e Federal, foi criada para desenvolver ações regionais, possibilitar a troca de experiências e criar um banco de dados que concentre as informações sobre crimes do colarinho branco. Gaúcho de Lajeado, Mauro Renner, há 18 anos no Ministério Público do Estado, sempre atuou na área criminal. Coordenou o Centro de Apoio Criminal, órgão responsável pela elaboração da política institucional na área penal, experiência que lhe permitiu uma visão panorâmica da criminalidade brasileira. Também tem no currículo cursos sobre o funcionamento e a estrutura das quadrilhas na Itália, onde a Justiça teve um papel exemplar na prisão de mafiosos. Na CPI do Crime Organizado no Rio Grande do Sul, foi designado para coordenar a forçatarefa de apoio aos deputados estaduais. Junto ao Congresso, auxiliou a diagnosticar as causas da violência e colaborou na elaboração de projetos de lei, como o PLS 118, que trata sobre o combate às organizações criminosas. Hoje, ocupa assento junto ao Gabinete de Gestão de Combate à Lavagem de Dinheiro no Legislativo, onde estuda formas de aperfeiçoar um novo projeto de lei sobre lavagem de dinheiro. Nesta entrevista, Renner aponta as dificuldades no combate a corrupção no país. Milênio - Por que é tão fácil burlar leis, lavar dinheiro, realizar transações ilegais no Brasil? Pela baixa produtividade dos órgãos policiais, responsáveis pelo início da investigação criminal. Milhões de ocorrências policiais não são investigadas, o que gera enorme descrédito da população. Em cada registro existe um pedido de socorro ao poder público e o não-atendimento gera incentivo ao delinqüente para continuar a senda criminosa. Hoje, o setor de investigação no país está praticamente parado, só encontra efetividade nos casos de flagrante. O sistema de justiça penal não está preparado para combater a macrocriminalidade, porque não faz parte da nossa cultura. Fomos preparados para prender criminosos que cometem crimes tradicionais, os de rua, em que há vítima definida e ardência do delito. Falta qualificação aos operadores do Direito para atuarem em crimes em que as vítimas são difusas, seus efeitos mediatos e pulverizados. Milênio - A corrupção se agravou nos últimos anos ou os casos estão mais públicos agora? A corrupção sempre existiu, mas pelo fato de não ter encontrado resistência se tornou cada vez mais expressiva e contundente. Vários fatores têm colaborado para identificá-la: o fortalecimento da cidadania do povo brasileiro, a imprensa livre e séria, mudança do perfil do Ministério Público e o trabalho de inteligência da Polícia Federal. Milênio - As instituições de combate ao crime organizado, como a Polícia e o MP, aperfeiçoaram seus mecanismos de controle nos últimos anos? Estão se valendo desses meios para prender criminosos, como é o caso do COAF que desencadeou as apurações dos escândalos do governo? O Ministério Público deixou de atuar de forma fragmentada. Criou o Grupo Nacional de Comba- 16 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

17 entrevista O CRIME ORGANIZADO TORNA-SE CADA VEZ MAIS UM BOM INVESTIMENTO POR FALTA DE REPRESSÃO O crime organizado torna-se cada vez mais um bom investimento por falta de repressão. O ideal seria investir na prevenção, mas é um procedimento bem mais caro e demorado, com resultados a médio prazo. A sociedade não tem tempo para esperar, quer medidas urgentes diante do aumento da taxa de medo da população. Milênio - É mais fácil uma empresa ou um governo roubar? Quem rouba mais? Via de regra, empresa e governo formam uma boa parceria, tendo em vista que um precisa do outro para obter vantagens. Os órgãos governamentais deveriam sofrer constantemente auditorias do Tribunal de Contas e do Ministério Público para conter os abusos. te ao Crime Organizado para estimular a atuação integrada e coesa de seus membros, compartilhando informações e experiências. A criação de Varas Especiais no Combate ao Crime Organizado da Justiça Federal é iniciativa válida que deveria ser adotada nas capitais dos Estados. A Polícia Federal está recebendo todo o apoio material e pessoal da Secretaria Nacional da Segurança Pública, o que tem auxiliado a desvendar vários crimes. As operações suspeitas encaminhadas pelo COAF são dados importantes para iniciar uma investigação sobre crime de lavagem de dinheiro. Contudo, ainda existem bancos e instituições que não fazem as devidas comunicações com intuito de protegerem os seus clientes. Há de se responsabilizar criminalmente essas pessoas para servirem de exemplo. Milênio - Que outros recursos estão sendo empregados? A delação premiada é um procedimento interessante para premiar determinado acusado, desde que identifique o chefe de uma organização criminosa e ofereça provas robustas de seu envolvimento. A escuta ambiental, a interceptação telefônica, a perícia de voz e a cooperação judiciária entre os países são mecanismos indispensáveis na luta contra o crime organizado. Não podemos esquecer do informante que no nosso país ainda funciona como meio de investigação. Milênio - É mais fácil prevenir ou remediar no caso do crime organizado? Milênio - É comum as grandes empresas sonegarem impostos e enviarem dinheiro para paraísos fiscais? A lei brasileira incentiva a sonegação fiscal pela inércia no recolhimento de tributos. Quando o sonegador é autuado, pode esgotar a via administrativa. Após, o sonegador pode pagar o valor tal situação extingue a punibilidade. Ainda pode obter um financiamento, via Refis, para o parcelamento da dívida em suaves prestações e a perder de vista. Em suma, o risco de ser processado é pequeno e o de ser preso é mínimo. Os paraísos fiscais são portos seguros para apagar a trilha do dinheiro lavado e retornar como investimento para a empresa como forma de introduzir o dinheiro reciclado no mercado. Milênio - Qual o estágio da corrupção no setor privado? A corrupção no setor privado é muito grande, com a diferença de a repercussão ser restrita a um número definido de pessoas. Na verdade, a vítima não tem interesse na divulgação das fraudes porque repercute negativamente no mercado e abala o nome da empresa, causando risco à atividade corporativa. Na contabilidade empresarial, às vezes, o prejuízo tem um valor relativo. Milênio - O Sr. conhece algum sistema de gestão empresarial que seja eficiente no controle de fraudes? As grandes empresas estão investindo muito no serviço de inteligência, contratando profissionais experientes, a maioria oriunda das Forças Armadas ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

18 entrevista Milênio - O país já conseguiu reaver os montantes desviados pela corrupção? Por que é tão difícil reavê-los? O Departamento de Recuperação de Ativos (DRCI) é um órgão novo, estabelecido em Brasília e vinculado ao Ministério da Justiça. Está empenhado em viabilizar o retorno dos valores desviados dos cofres públicos. Estão instruindo operadores do Direito para adotarem medidas para reaver bens. A grande dificuldade é localizá-los em nome do agente, pois via de regra utilizam-se de interposta pessoa ou de empresa, com freqüentes mudanças de bancos no Exterior. Os valores recuperados são irrisórios até o presente momento. Milênio - Qual estado brasileiro é mais bem sucedido no combate ao crime organizado? Infelizmente, não se pode apontar um ranking de estados bem sucedidos. Há iniciativas interessantes e experiências bem sucedidas em alguns estados, como o caso do Comendador Arcanjo em Mato Grosso, a prisão do deputado Kratz, o presidente da Assembléia Legislativa do Espírito Santo, o caso do propinoduto envolvendo o ex-prefeito Paulo Maluf. A Câmara de Vereadores de São Leopoldo é um exemplo caseiro, onde 10 vereadores foram presos. PASMEM: NÃO SE TEM NO BRASIL UM TIPO PENAL DEFININDO A ORGANIZAÇÃO CRIMINOSA e da Agência Brasileira de Inteligência para monitorar as fraudes e servir como elo de ligação com os órgãos de segurança. No entanto, estamos lidando com dois fatores: ser humano e poder, tornando falível o sistema de proteção. Milênio - O que não funciona no combate ao crime organizado? Não se pode combater o crime organizado com uma legislação frágil e inadequada. Pasmem: até o momento não se tem um tipo penal definindo a organização criminosa. Os operadores de Direito não sabem quando estão enfrentando o crime organizado. É tempo de parar de copiar e colar a legislação estrangeira, mas adequá-la a nossa realidade. Há projetos de lei instrumentalizando os mecanismos de investigação e conceituando o crime organizado, mas estão parados há mais de três anos no Congresso Nacional. Milênio - Algum país do mundo já conseguiu zerar a corrupção? A corrupção é endêmica. Existem vários mecanismos para diminuir a corrupção, mas terminá-la é tarefa impossível. Milênio - A corrupção no Brasil é igual à de outros países? A corrupção brasileira se diferencia porque está voltada para a administração pública. Caracterizase pela fraude nas licitações públicas, permissões e concessões. O Estado é a grande fonte dos desvios de recursos públicos. Milênio - As tecnologias de informação que vêm surgindo trazem algum benefício para o combate do crime organizado? Hoje, não só as relações jurídicas se aperfeiçoaram, o crime está mais dinâmico, moderno, tornou-se um bom negócio. O planeta transformou-se numa tela de computador, onde delitos são praticados em fração de segundos. O Estado move-se lentamente com parcos recursos para acompanhar o modernismo dos crimes mais complexos e sofisticados, como a biopirataria, crimes financeiros, lavagem de dinheiro e a macrocriminalidade em geral. A tecnologia da informação favorece os dois lados, mas é necessário investir em recursos. 18 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005

19 ética ATRIBUTO PESSOAL OU BEM PÚBLICO? A lei sem suporte moral é letra morta. Ou seja, a ação moral pressupõe um sujeito da ação, livre, dotado de vontade e razão, capaz de controlar e orientar os seus atos segundo certos critérios e princípios, disposto a assumir conscientemente as conseqüências desses atos, responsabilizando-se por eles. Além do sujeito [pessoa moral] e dos valores [fins morais], o campo ético é ainda constituído por um outro elemento: os meios para que o sujeito realize os fins. A afirmação de que os fins justificam os meios não é contudo aceitável para a ética. Em Aristóteles há uma distinção que será central em todas as formulações ocidentais da ética, qual seja, a diferença entre o que é por natureza (o necessário, conforme à physis) e o que é por vontade (o possível, conforme à liberdade). Afirma-se, desde então, que a ética (e a política) se refere às coisas e às ações que estão em nosso poder. Esta inseparabilidade entre ética - conduta do indivíduo, e política - valores da sociedade (pois somente na existência compartilhada com os outros encontramos liberdade, justiça e felicidade) é o que representava a ética para os antigos. A ética, portanto, era concebida como educação do caráter do sujeito moral para dominar racionalmente os impulsos, apetites e desejos, para orientar a vontade rumo ao bem e à felicidade, e para formá-lo como membro da coletividade sociopolítica. A sua finalidade era a harmonia entre o caráter do sujeito virtuoso e os valores coletivos, que também deviam ser virtuosos. A ética exprime, assim, o modo pelo qual uma cultura e uma sociedade definem para si mesmas o que julgam ser o mal e o vício; a violência e o crime, e como contrapartida, o que consideram ser o bem e a virtude, a brandura e o mérito. Por realizar-se como relação intersubjetiva e social, a ética não é alheia ou indiferente às condições históricas e políticas, econômicas e culturais da ação moral. Embora do ponto de vista da sociedade que a institui, uma ética seja sempre considerada universal (porque seus valores são obrigatórios para todos os seus membros), de fato, toda ética atende exigências novas da sociedade e da cultura, o que faz dela uma criação histórico-cultural. Aliás, consciência e responsabilidade são condições inseparáveis da vida ética. Trata-se para Kant de uma forma imperativa que deve valer para toda e qualquer ação moral. Essa forma não admite a hipótese («se... então») nem condições que fariam valer em certas situações e não valer em outras. Assim, um indivíduo corrupto é imoral sobretudo por transgredir a segunda máxima kantiana: age de tal maneira que trates a humanidade, tanto na tua pessoa como na pessoa de outrem, sempre como um fim e nunca como um meio (Chauí, 2004). Ao explicá-la, Kant dá exemplos [de porque não mentir, não roubar] mostrando que a imoralidade consiste, precisamente, em abrir exceções a seu próprio favor. Embora uma situação de emergência seja uma exceção e assim deve ser tratada, não invalida a lei. Ora, subjetividade e sujeito provêm do latim subjectu, «o que subjaz», ou seja, «o que faz fundo», «fundamento». Com Descartes e seu cogito, ergo sun, esse fundamento tornou-se equivalente à consciência, enquanto doadora de sentido e fundadora dos critérios de verdade. Nesse nível epistemológico, portanto, sujeito, subjetividade e consciência querem dizer a mesma coisa. Sujeito, eu, pessoa, cidadão constituem, enfim, a consciência como subjetividade ativa, sede da razão e do pensamento, capaz de identidade consigo mesma, de conhecimento verdadeiro, de decisões livres, de direitos e obrigações. Logo, se na moralidade o sujeito é avaliado, a partir dos aspectos subjetivos determinantes no seu agir, na eticidade ele é considerado como membro de uma comunidade ética, ou seja, é qualificado a partir das determinações objetivas dos resultados e das conseqüências de suas ações (Weber, 1999). Em suma, ninguém é ético para si; somos éticos, justos, virtuosos no espaço social. É pois com transparência, virtude democrática, que se enfrenta a corrupção e se pune os culpados. Os fatos ético-políticos atuais desqualificam portanto nossa humanidade, posto que seus agentes fraudaram a promessa de erigir um Brasil mais justo e digno para todos. E este é o conteúdo mais grave e perverso da crise moral que hoje assola o nosso País. Aida Maria Lovinson Professora da EA/UFRGS Doutora pela Universidade Paris VIII amlovison@ea.ufrgs.br ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO

20 mercado PÓS-MODERNIDADE E GOVERNANÇA CORPORATIVA A chamada Pós-Modernidade é associada a três grandes fenômenos da atualidade: o individualismo como norma de comportamento, a moda como valor generalizado e o mercado como medida e soberano julgador. Talvez possa ser um dos pontos de partida para entendermos a importância que a Governança Corporativa vem adquirindo. O que há de novo? No que a governança da Companhia das Índias Ocidentais diferia da governança corporativa no século XXI? O novo talvez seja o mercado e suas expectativas. Quando as empresas buscam diretamente o mercado para se financiarem, precisam compreender as expectativas e respeitar os direitos dos investidores; se antes era um diferencial, agora a governança passa a ser um requisito para o mercado. Trata-se de movimento de busca de um conjunto de regras, de padrões e de práticas voltadas para a constituição de uma cultura que venha ao encontro de expectativas de confiança e integridade e que se traduza num capital moral e ético das empresas, diante do mercado. Visa mitigar o receio de possíveis individualismos e oportunismos de controladores ou gestores, assegurar o atendimento dos objetivos estratégicos dos instituidores da empresa, estabelecer mecanismos para resolver conflitos na companhia, criar mecanismos para buscar justa remuneração dos que participam do empreendimento; talvez nada mais que princípios de boa e correta gestão, mas que precisam refletir-se na transparência das informações que devem estar disponíveis, confiáveis e claras para o mercado. O risco para o investidor é a empresa simular uma estrutura de governança sem realmente tê-la; a forma de evitar é ter uma postura ativista presença em conselhos e assembléias, indicação de conselheiros preparados. O prêmio para as empresas com as melhores práticas é o menor custo de capital; para os investidores nessas empresas é o menor risco nas carteiras de investimento. A discussão do tema renovou-se com o Sarbanes-Oxley Act (SOX), de Julho de 2002 do Congresso dos EUA em resposta aos escândalos contábeis do mercado americano. A SOX trouxe o foco para os demonstrativos financeiros e os controles internos das empresas listadas nos EUA. No Brasil, o Conselho Fiscal, existente já no Código Comercial de 1850, foi imediatamente associado por parte do mercado como já cumprindo o exigido pela SOX, com poderes até mais amplos porque sua atuação não se limita aos controles e demonstrativos; abrange os atos da administração. A SEC aceitou o Conselho Fiscal como substituto do Comitê de Auditoria nas empresas brasileiras lá listadas, porque atende ao conceito da SOX, entendimento não unânime no mercado brasileiro, dado o receio de o Conselho Fiscal não ser compreendido nos mercados internacionais. Novas discussões sobre as diferenças legais e de estrutura entre os mercados têm animado o debate por aqui: no Brasil, empresas abertas têm donos atuantes, nos EUA não; isso traz as vantagens do olho do dono nos negócios, mas pode trazer outros conflitos, como, por exemplo, os conflitos entre controladores e não-controladores. A SOX exige conselheiros independentes nos comitês de auditoria e isso traz o receio de vazamento de informações estratégicas que transitam nos conselhos de administração, dos quais os comitês de auditoria são parte. No caso do conselho fiscal, quando informações estratégicas são necessárias para sua missão legal, devem ser solicitadas justificadamente à administração. Talvez por isso (e por questões de custo também) a maioria das companhias brasileiras listadas na NYSE optou pelo Conselho Fiscal. Uma conseqüência concreta da discussão foi o enriquecimento do papel dos conselhos fiscais e uma reflexão maior sobre suas responsabilidades. Já o foco nos controles internos parece estar trazendo mais trabalho para as consultorias. Com isso vem o risco de uma nova moda, para atender, talvez, as fragilidades quiçá provocadas pelo refluxo do tsunami das reengenharias, da terceirização e do downsizing com a redução de controles que não agregavam valor. Junto também o novo, novas idéias para desenvolver a gestão integrada dos riscos empresariais e um renovado foco sobre práticas transparentes (o que do ponto de vista da concorrência justa pode exigir que empresas fechadas comparáveis divulguem seus números, projeto que transita no nosso Congresso). Novos modismos? De certo, as agências classificadoras de riscos e as agências de fomento e financiamento estão exigindo boas práticas de governança nas empresas para empréstimos e participações. E essas exigências têm tudo para não ser uma moda. Roberto Lamb Professor da EA/UFRGS Mestre em Administração pela UFRGS rlamb@ea.ufrgs.br 20 ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO - INVERNO 2005