VI CONFERENCIA REGIONAL DE ISTR PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE. 8 al 11 noviembre de 2007, Salvador de Bahía, Brasil. Organizan: ISTR y CIAGS/UFBA

Transcrição

1 Adaptação ou Criação: os aprendizados do consultor obtidos com a prestação de consultorias a ONGs Naldeir dos Santos Vieira Mestrando Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) naldeir@yahoo.com.br Marcos Gilson Gomes Feitosa Doutor Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) feitosam@terra.com.br Fernanda Bruto da Costa Correia Mestranda Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) fbccorreia@hotmail.com Resumo Os consultores organizacionais, por utilizarem o conhecimento como principal ferramenta para seu trabalho, precisam estar constantemente aprendendo e adquirindo novos conhecimentos para permanecerem eficazes. Estes consultores têm prestado serviço a variadas organizações públicas e privadas, sendo demandados, a partir da década de 90, para serem interventores nas Organizações Não Governamentais (ONGs), que buscavam melhores resultados e profissionalização. Como as ONGs possuem características peculiares diferentes das empresas mercantis, o objetivo deste trabalho foi identificar e analisar os aprendizados obtidos pelos consultores no processo de intervenção em ONGs. Pretendeu-se também, identificar como estes aprendizados foram obtidos. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com consultores que trabalham com ONGs na Região Metropolitana de Recife/PE. Conclui-se que os consultores aprendem, principalmente, observando as atitudes de pares e/ou clientes, refletindo sobre sua prática, e, dando significado às suas experiências passadas. Dentre os principais aprendizados obtidos estão os relacionados à metodologia de intervenção, aquisição de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, melhores entendimentos sobre a firmação do contrato, e, mudanças na visão de mundo sobre ONGs. 1. Introdução As Organizações Não Governamentais (ONGs) são instituições do terceiro setor que desempenham um importante papel na realização de atividades voltadas para o bem estar social, como a proteção ambiental e o desenvolvimento de programas voltados para minimização da pobreza e das desigualdades sociais. Elas normalmente são dirigidas por pessoas motivadas por sentimentos como solidariedade e altruísmo, lutando por um mundo mais justo, participativo, igualitário e humano. No entanto, a partir da década de 90, as ONGs na busca por recursos, perceberam a necessidade de uma maior profissionalização e, na busca por eficiência e eficácia de suas atividades, elas têm recrutado no mercado pessoas com competências gerenciais, como especialistas e consultores, o que até então era prática apenas das empresas mercantis. Boa parte destes consultores e especialistas tinha sua expertise em empresas e indústrias. Agora, trabalhando nas ONGs, eles começaram a se deparar com uma realidade diferente da que estavam acostumados a trabalhar, já que a lógica empresarial é voltada para atividades mais utilitaristas, com concorrência e com metas a serem atingidas. As ONGs, com características distintas das empresas mercantis, precisam de um profissional que entenda suas especificidades, adaptando suas metodologias de intervenção e suas práticas a este novo contexto (Correia & Vieira 2007a). Consequentemente, o consultor que trabalha com ONGs 1

2 precisa aprender com as singularidades destas organizações, lidando inclusive com exigências ambientais. Diante deste desafio, vários questionamentos surgem: Como intervir numa ONG? A intervenção deve ser fruto de uma adaptação das experiências do segundo setor? Ou uma abordagem própria a ONGs se faz necessária? O que o consultor aprende ao trabalhar em ONGs? Diante dessa problemática, a indagação do trabalho é: quais são os principais aprendizados obtidos pelo consultor através da prática de intervenção em ONGs? O objetivo da pesquisa é identificar e analisar os principais aprendizados obtidos pelo consultor através da prática de intervenção em ONGs, bem como investigar como o aprendizado foi obtido. Trata-se de um estudo qualitativo, utilizando como método a pesquisa bibliográfica e a realização de entrevistas semi-estruturadas com consultores que realizam intervenções em ONGs que atuam na região metropolitana de Recife/PE. A aprendizagem é uma temática crucial para a eficácia da atividade de consultoria, uma vez que o consultor é, essencialmente, um profissional do conhecimento. Uma de suas tarefas fundamentais é, portanto, adquirir e desenvolver conhecimentos para uso em suas intervenções. Além disso, ampliar o conhecimento sobre o que os consultores aprendem com intervenções em ONGs torna-se importante para futuras estruturações de metodologias de intervenção típicas desse campo pouco estudado. Antes de apresentar os resultados da pesquisa, foram abordados conceitos de consultoria organizacional e aprendizado do consultor organizacional, bem como a temática relativa às ONGs. Posteriormente, apontam-se os procedimentos metodológicos. Em seguida, apresenta-se a análise dos resultados da pesquisa empírica realizada com os consultores. E, no final, são tecidas algumas considerações sobre o aprendizado dos consultores com intervenções em ONGs. 2. A consultoria organizacional A consultoria representa uma das atividades mais antigas do mundo. No entanto, somente nas últimas décadas é que se tornou uma atividade remunerada e, conseqüentemente, um negócio. Sendo um dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo, a partir dos anos 60, a consultoria organizacional passou a ser uma peça chave no sucesso das organizações. Dentre as causas do crescimento da consultoria organizacional, se destacam primeiro o crescimento do parque empresarial e, em segundo, a necessidade de conhecimento atualizado das técnicas e metodologias de gestão empresarial (Oliveira, 2004). A expressão consultoria, tem sido definida sob diferentes perspectivas para explicar uma relação de interação que envolve uma atividade de ajuda para a solução de problemas (Mancia 1997). Essa diversidade também foi apontada por Moura (2005: 20): O entendimento de tal conjunto de situações a priori, toda ação orientada por outrem como sendo de consultorias organizacionais, mesmo inexato, sugere, já à primeira vista, a diversidade conceitual com a qual comumente é tratado esse fenômeno. Essas diferentes perspectivas podem ser observadas quando Schein (1972: 8) conceitua consultoria, com um enfoque voltado para processo, sendo descrita como: um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente. Já Gonçalves (1991: 91) apresenta um enfoque voltado para a solução de problemas. Para ele, consultoria é um processo de aprendizagem mútua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de pesquisa-ação, isto é, ensaio-erro-acerto. A indústria de consultoria, entretanto, não é homogênea. Caldas et al. (1999: 8) argumentam que a prosperidade da atividade de consultoria nos últimos anos transformou o campo em um habitat multifacetado, abrangendo uma grande diversidade de profissionais e, portanto, tornando difícil definir, entender ou adjetivar a categoria consultor. 2

3 Além da falta de padronização de ações e de metodologias voltadas para atividade de consultoria, poucos são os pesquisadores que se dedicam a estudar a área com profundidade. Dentre os poucos pesquisadores se destaca Chris Argyris. Para ele, a consultoria organizacional é um processo de intervenção, realizada em uma organização específica, que o autor denomina de sistema-cliente. Intervir, na concepção de Argyris (1970: 15), é entrar num sistema de relações em andamento, aproximar-se de pessoas, grupos ou objetos com o propósito de ajudá-los. Para o autor, há uma interdependência entre o interveniente e o sistema-cliente, mas o objetivo daquele é gerar autonomia para esse. A concepção de consultoria organizacional para autores como Oliveira (2004) e Schmidt Neto (2004) está relacionada a um processo de geração de mudança. O pensamento de Argyris (1970) e Argyris & Schön (1974) entra em discordância com aqueles autores, já que estes consideram que a mudança não é a tarefa primária da atividade de intervenção. A atividade primária é gerar informações válidas e úteis para o cliente, proporcionar a sua escolha livre e informada e incentivar o comprometimento interno do cliente com respeito às escolhas feitas, para que ele próprio opte ou não pela mudança. Se um interveniente assume que os maiores problemas do cliente estão relacionados à mudança, ele já fez a escolha pelo cliente (Argyris 1970: 22). Além da dificuldade de conceituar o termo, uma onda crescente de crítica tem questionado recentemente o trabalho de consultoria. Vários estudos têm abordado as críticas e os paradoxos das atividades de consultoria (Caldas 1999; Wood Jr. & Paes de Paula 2004; Wood Jr. & Caldas 2005; Gonçalves 1991). De forma geral, as críticas direcionadas às firmas de consultoria e aos consultores podem ser simplificadas, segundo Wood Jr. & Caldas (2005: 89), em sete dimensões, nas quais os consultores e suas empresas são acusados de: (1) serem fornecedores de conselhos ineficazes ou sem fundamento; (2) constituírem um tipo de auxílio caro e dispensável; (3) serem portadores de idéias recicladas e de pouco valor; (4) privilegiarem a imagem em lugar da substância; (5) serem indignos de confiança; (6) cultivarem relações oportunistas e de dependência, de forma a vender seus produtos; e (7) destruírem valor nas empresas. Especificamente quanto à atuação das consultorias brasileiras, Wood Jr. & Paes de Paula (2004) constatam a existência de um modelo híbrido. De um lado, uma atuação adaptativa, com as consultorias reproduzindo e adaptando a expertise gerencial gerada em outros países, difundindo fortemente a cultura do management. De outro lado, uma atuação construtivista, tentando construir metodologias direcionadas para as necessidades locais, dentro dos limites impostos pelo ambiente e por suas competências profissionais. Assim, é neste contexto de relações críticas, conflitos, contradições, dilemas e escolhas, portanto, que se desenvolve o trabalho de consultoria. Um setor ainda pouco estudado e, como visto, sem uma definição pacífica do significado do termo O aprendizado do consultor organizacional As características principais demandadas dos consultores, segundo Oliveira (2004: 146), podem ser agrupadas em: a) características comportamentais, indicando a forma do consultor se posicionar perante as situações que ele provoca ou que são colocadas à sua frente; b) características de habilidade, que referem-se ao nível de adaptação que o consultor apresenta para otimizar os resultados inerentes às situações apresentadas; e c) características de conhecimento, que abrangem o nível de preparo que ele tem para otimizar o resultado inerente à situação apresentada. Argyris & Schön (1974) ao tratar do assunto, indicam que o consultor utiliza dois tipos de teorias durante o processo de intervenção: as teorias técnicas e as teorias interpessoais. As teorias técnicas se referem às tarefas substantivas da prática da consultoria e as teorias interpessoais são teorias relacionadas à maneira como o profissional tem de interagir com clientes e outros na prática. 3

4 O conhecimento de teorias interpessoais torna-se fundamental para que o consultor consiga minimizar as forças restritivas e aumentar as forças propulsoras, uma vez que estas ações são de natureza mais orgânica que formal. Assim, o consultor que não tem experiência nesta área precisa aprender estas teorias através de sua prática e de suas relações neste ambiente de consultoria. Neste contexto de aprendizado, o papel da reflexão se destaca como fundamental. A reflexão é largamente considerada como um elemento essencial no processo de aprendizagem de adultos, sendo o aprendizado, apresentado ora como uma reflexão sobre a ação, através das quais as experiências passadas são analisadas para criar estruturas mentais de conhecimento (Merrian & Caffarella 1999), ora como uma reflexão na ação, isto é, o aprendizado pode ser obtido através de reflexões durante a própria ação e experimentação ativa (Schön 1983). Na reflexão na ação (Schön 1983), o ser humano aprende com a sua prática. Desse modo, na consultoria, o consultor deve a todo o momento procurar aprender com suas ações que geraram conseqüências significativas. Para Argyris & Schön (1974: 4), todos os homens - e não apenas profissionais praticantes - precisam tornar-se competentes para empreender a ação e, ao mesmo tempo, refletir sobre esta ação, de modo a aprender com ela. Os melhores profissionais são aqueles capazes de aprender a partir do próprio comportamento. Era de se esperar que consultores, ao lidarem com o aprendizado de outros, fossem eles mesmos propensos à aprendizagem. Argyris (1991) mostra, no entanto, que os consultores, durante o processo de aprendizagem, agem de maneira defensiva, o que impossibilita o desenvolvimento do aprendizado próprio. Para o autor, estas pessoas agem assim para permanecerem no controle unilateral, maximizar os ganhos e minimizar as perdas, suprimir sentimentos negativos e para ser o mais racional possível. O autor, ainda, identificou que as pessoas possuem uma teoria proclamada e uma teoria praticada. A teoria proclamada é aquela que as pessoas dizem que orienta suas ações. Já a teoria praticada ou em uso é a teoria que pode ser deduzida não do discurso, mas da prática das pessoas e que de fato determinam seus comportamentos cotidianos. Desse modo, Argyris (1991) argumenta que os consultores, bem como os demais profissionais, raramente, fazem o que pensam que fazem ou que falam que fazem. A eficácia das atividades de intervenção resulta das ações implementadas pelos comportamentos derivados das teorias praticadas dos consultores. Desse modo, o aprendizado que torna o consultor mais eficaz é o aprendizado que resulta em mudança de suas teorias de prática, muitas vezes inconscientes. Os profissionais, para conseguirem ter um aprendizado, necessitam não apenas mudar seus comportamentos, mas também mudar suas variáveis governantes e realizar um aprendizado do ciclo duplo, ou seja, um duplo ciclo de feedback que liga a detecção do erro não somente às estratégias e pressupostos de desempenho eficaz, mas às verdadeiras normas que definem o desempenho eficaz (Argyris 1978: 11). Além da abordagem da reflexão na ação, pode-se considerar que outra variável que interfere no aprendizado é a relação com pares e/ou clientes, conforme entendimento da perspectiva do aprendizado social, analisada por Merriam & Caffarella (1999). Esta perspectiva, para Merriam & Caffarella (1999: 259), combina elementos tanto da orientação behaviorista como da cognitivista e apresenta uma posição de que as pessoas aprendem observando as outras. Desse modo, a interações dos consultores com os pares e/ou clientes também podem ser uma estratégia potencial de aquisição de conhecimento. Percebe-se, desta maneira, que o aprendizado de adultos pode ser entendido sobre vários aspectos. É interessante entender estes enfoques, construindo um leque maior de explicações sobre como se dá a geração do conhecimento dos consultores e qual postura o consultor deve seguir para proporcionar um maior aprendizado no sistema-cliente. 4

5 3. As Organizações Não Governamentais e a prática da consultoria como resultado da profissionalização A origem das ONGs aconteceu nos anos 60, como resultado de discussões políticas em toda parte do planeta. No Brasil, surgiram como um movimento de resistência às políticas do Estado, a partir do golpe militar de Militantes de sindicatos, integrantes de movimentos sociais, professores, ex-exilados foram os protagonistas principais da formação dessas instituições, que na época, tinham como foco a realização de atividades reivindicatórias contra o Estado (Bailey 2000). Ou seja, nos seus primórdios, as ONGs, como parte do Terceiro Setor, não surgiram como instrumento de uma postura neo-liberal para diminuição do Estado (Montaño 2003), mas tinham em suas gêneses, uma postura reinvidicatória, ocupando paulatinamente espaços na sociedade e se legitimando por meio de ações e resultados obtidos na luta a favor das causas coletivas e dos desprivilegiados. Com isso, o número de organizações cresceu vertiginosamente, e, na década de 90, espalharam-se por todas as regiões do país. E com este crescimento, as ONGs, antes caracterizadas por ações ativistas e de caráter reivindicatório, passaram, então, a realizar projetos de geração de trabalho e renda, programas assistenciais e de preservação ambiental, através de parcerias com o governo, agências internacionais e empresas privadas (Teodósio 2001). A mudança de postura de parte das ONGs resultou de um processo histórico em que o Estado passou a se responsabilizar apenas por alguns serviços essenciais, adotando algumas políticas neoliberais (Paula, 1997 apud Teodósio, 2001). Fernandes (2002) afirma que, na década de 90, as ONGs se viram diante de vários desafios, entre eles, o de contribuir para o desenvolvimento macro (e não apenas limitar suas ações a microrregiões); tornarem-se mais transparentes, divulgando para o público o que são e o que pretendem; e serem mais participantes, ou seja, passarem da resistência à proposta. Ainda na década de 90, as ONGs brasileiras se depararam com um problema grave: a escassez de financiadores para seus projetos, resultado do redirecionamento dos recursos dos financiadores internacionais (principal fonte de recursos na época) para regiões mais necessitadas, como África (Fernandes 2002; Carvalho 2000), Leste Europeu (Fernandes 2002) e América Central (Carvalho 2000). A alternativa, então, tornou-se buscar apoio nos fundos estatais, através de parcerias com o governo, que enxergou nessas instituições uma oportunidade de suprir, de maneira indireta, o seu déficit com a sociedade quanto à realização de ações sociais (Rifkin apud Bava 2000: 47). Mesmo com o apoio do Estado, grande parte das ONGs não conseguem obter recursos suficientes para a realização de seus projetos, uma vez que as demandas da sociedade são ilimitadas, assim como o número de ONGs atuantes. Dessa maneira, surge uma competição entre as organizações em busca de recursos financeiros e, ainda, os financiadores adotando critérios mais rígidos para o financiamento (Diniz 2000). Desse modo, as ONGs dos anos 90 viram-se diante da necessidade de profissionalização da sua administração e começam a aprender a realizar suas atividades utilizando a linguagem dos projetos, guiando suas ações por objetivos claros e quantificáveis, aliados a cronogramas controláveis (Rodrigues 1998). Com isso, além de se diversificarem, passaram por mudanças estruturais, tornando-se mais racionais (do ponto de vista gerencial), burocráticas e administradas por especialistas (Diniz 2000). Com a profissionalização, a visão romântica da organização horizontal baseada na igualdade e na ausência de hierarquia e autoridade, dá lugar, progressivamente, ao paradigma moderno da competência, da produtividade e da eficiência (Carvalho 2000: 11). Esses novos valores, de acordo com a autora, conformam o ambiente institucional das ONGs, caracterizado pela influência do mercado manifestada por meio da incorporação de modelos de gestão com lógica empresarial e pela influência do Estado, por meio do financiamento e da 5

6 regulamentação, assim como gera uma progressiva mudança na sua identidade organizacional. Por outro lado, autores como Salamon (2005) e Marcovitch (2005) argumentam que a profissionalização do terceiro setor, onde estão localizadas as ONGs, além de estar sendo uma exigência dos financiadores é uma necessidade para que sejam obtidos melhores resultados de suas ações. Como as atividades deste setor tomaram grandes extensões, envolvendo um alto valor de recursos e grande número de beneficiários, torna-se necessário, para estes autores, que o amadorismo que era característico deste setor seja substituído por técnicas gerenciais que facilitem a aplicação dos recursos e melhore a eficiência das atividades desenvolvidas, resultando em maiores benefícios para a sociedade. Alguns autores, no entanto, fazem críticas à profissionalização da administração das ONGs da forma como vem sendo feita. Isto é, fazendo uma incorporação acrítica e fora de contexto dos instrumentos originários do campo empresarial (Thompson 2005; Tenório 1999). Segundo Thompson (2005: 46), as organizações do terceiro setor têm incorporado o jargão típico do mercantilismo, tais como marketing, outsourcing, merchandising, resizing, e outros do gênero. O autor complementa afirmando que estas tendências pioram a sua crise de identidade: As organizações do Terceiro Setor deveriam funcionar como empresas eficientes no fornecimento de serviços ou deveriam funcionar como organizações portadoras de idéias de transformação e de utopias sociais?. Percebe-se que estas inquietações trazem em seu bojo uma pergunta fundamental: ao trazer para o Terceiro Setor instrumentos do Segundo Setor para ajudar na profissionalização das ONGs, não viria também neste pacote a visão de mundo originária? Mesmo com divergências, a profissionalização das ONGs é uma realidade (Tenório 2004; Diniz 2000), com os voluntários do passado, dando lugar aos especialistas e consultores do presente. Nas empresas mercantis, a prática da profissionalização e de contratação de consultoria organizacional é comum. Na nova realidade, as ONGs também passam a utilizar os serviços dos consultores em suas atividades, principalmente pelo fato de necessitarem se adequar às exigências ambientais por meio da profissionalização e para aumentar a eficiência e eficácia de suas atividades (Correia & Vieira 2007a). Com a profissionalização da gestão, técnicos especialistas passam a ser contratados para executar funções especializadas nas ONGs. O consultor passa a ter o seu papel, realizando intervenções e buscando maior eficácia das atividades das mesmas. No entanto, ao intervir nesse novo contexto, o consultor tende a se deparar com situações não habituais às encontradas nas empresas mercantis. Assim, mais do que nunca, precisa aprender novas habilidades e novas práticas para ser eficaz como consultor de ONGs. 4. Método Na presente pesquisa foi adotada uma investigação de caráter qualitativo. O tipo de investigação qualitativa utilizada no trabalho foi o estudo qualitativo básico ou genérico, que, segundo Merrian (1998: 11), simplesmente busca descobrir e entender um fenômeno, um processo, ou as perspectivas e visões de mundo das pessoas envolvidas. Assim, este trabalho enquadra-se como estudo qualitativo básico ou genérico, já que se procurou identificar, na fala dos consultores pesquisados, os elementos de aprendizado fruto do trabalho de intervenção em ONGs, analisando o fenômeno de forma a entender as perspectivas das pessoas envolvidas no processo de consultoria. Ainda tendo em vista os objetivos do trabalho, foi realizada uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo, localizando na fala dos entrevistados os aprendizados obtidos com o trabalho de consultoria realizado. Em relação ao método de coleta de dados, a pesquisa utilizou informações obtidas por meio de entrevistas semi-estruturadas e em profundidade com 4 (quatro) consultores de ONGs sediadas em Recife/PE, escolhidos de maneira 6

7 intencional e não-probabilística. Segundo Patton (2002), o objetivo de uma amostra intencional é selecionar participantes que possam ser fontes de informações ricas para ajudar na iluminação das questões em estudo. Portanto, as pessoas entrevistadas foram escolhidas por terem participado ativamente de processos de intervenções em ONGs. A pedido dos entrevistados, os seus nomes e os das ONGs não foram divulgados. 4.1 Perfil dos entrevistados Como requisito para ser objeto da presente pesquisa todos os consultores entrevistados interviram e estão intervindo em ONGs. O Consultor A, além de atuar no primeiro e no segundo setor, presta consultorias a ONGs desde 1999, possui formação em administração e atua na área de elaboração de projetos, assessória de gestão, mobilização e capacitação. O Consultor B, tem apenas duas experiências com intervenções em ONGs. A primeira experiência foi com uma ONG de pequeno porte, e a segunda experiência atualmente, com uma ONG da área da saúde, de grande porte. Sua formação é em ciência da computação e atua na área de desenvolvimento de competências gerenciais. O Consultor C tem grande experiência com trabalhos em ONGs, com destaque para as que atuam na área de micro crédito e desenvolvimento rural. Possui formação em ciências contábeis e atua na área de elaboração de projeto e assessoria financeira. Por fim, o Consultor D é sócio de uma empresa de consultoria de médio porte que atua em várias áreas, inclusive com ONGs. Ele tem experiência com intervenção em três ONGs de pequeno porte, é formado em administração e atua na área de gestão organizacional. 5. Análise dos Resultados 5.1 Maneiras em que o aprendizado se efetiva Ampliar o aprendizado com a prática de intervenção em ONGs foi considerado como fundamental pelos entrevistados, principalmente por estarem atuando em uma nova realidade. Se ele [consultor] não tem experiência com ONG, e ele vem da área privada, a primeira coisa que ele deveria estar atento é que a lógica é um pouco diferente. Como não é uma lógica de lucro, a lógica muda (Consultor B). Além disso, a própria natureza do trabalho de consultoria tem uma natureza dual, com troca de conhecimentos e um aprendizado mútuo. Então, ela têm estas duas interfaces, a gente repassa conhecimento e adquire muito conhecimento, principalmente os comportamentos daqueles que estão dirigindo a entidade (Consultor C). Para o Consultor B, uma das maneiras fundamentais de aprender é com os erros, embora nem sempre seja fácil. Mas como a intervenção demanda resultados, o consultor sente a necessidade de investigar o processo e onde houve erro. E é aí onde o aprendizado ocorre: E quando você vai fazer algo que você não domina e aí você erra e não sabe exatamente o que você errou e investiga e tenta descobrir, aí aprende mesmo, e aí quando você vai fazer, você faz diferente. Esta é uma habilidade que Argyris (1971) e Argyris & Schön (1974) consideram indispensável na profissão de consultor, mas reconhecem a dificuldade em operacionalizá-la. A reflexão (Schön 1983; Argyris 1991) também foi citada como uma variável importante no aprendizado do consultor com as ONGs. Devido ao próprio contexto das ONGs, esta prática é muito mais apreciada porque mais comum. Além disso, como valores são uma parte integral da maneira de ser das ONGs, apelar a eles se torna um elemento importante para as propostas apresentadas. Como o Consultor B indicou: (...) uma boa ONG ela é um sonho de Consultoria, por que ela é norteada por valores e quanto mais você trabalhar valores, melhor. Neste sentido eu estou achando muito mais fácil trabalhar com aprendizagem reflexiva em ONGs do que em organizações privadas. As organizações orientadas por valores elas têm uma predisposição maior para fazer mudanças. 7

8 Assim como Correia & Vieira (2007b) apontam, a reflexão está associada à resignificação das experiências anteriores, que leva a um aprendizado que se mostra útil. Os consultores apontaram que a experiência assim trabalhada é um aprendizado dos mais comuns na prática de consultoria. Como um deles disse: Quando eu entro, e conheço e experimento um pouco o terceiro setor para poder sugerir uma atividade ou consultoria de assessorar as decisões, de proporcionar as mudanças para aperfeiçoar as atividades que estão fazendo no dia a dia, no caso da gente, do ponto de vista gerencial, isso me dá um certo know how para poder falar sobre. É esta a questão, e acho que isto, eu posso dizer que é um processo de aprendizado também (Consulto D). Além das experiências individuais, a troca de experiência entre pares e com outras áreas profissionais, especialmente com consultores experientes, foi vista como fundamental. Nisto, desenvolver a habilidade de observar com intencionalidade, percebendo não só a fala, mas também como os mais experimentados mostram no fazer suas habilidades foram citadas como relevantes: Depois, eu tive que interagir com vários profissionais durante esta trajetória. Engenheiros agrônomos, economistas, advogados... Então, interagi muito o conhecimento de advocacia, economia, engenharia agronômica, de sociologia, então, só aí, foi um aprendizado muito forte. (...). Então assim, você aprende muito com os grandes consultores. (...). A observação do outro que é um expert naquilo ali, como o cara que tem expertise no que faz, observando, intuindo... Porque esse cara que é expert, ele tem um conhecimento tácito, entendeu? (Consultor A). Também foi apontado por todos os consultores que, além da reflexão sobre a prática, do aprendizado pela experiência e do aprendizado social através da observação e troca de experiência entre os pares, a leitura é essencial. Manter-se atualizado, aprendendo novos conceitos e metodologias ajuda nas soluções e também na impressão que passa para o cliente. 5.2 Aprendizados obtidos pelos consultores com a intervenção em ONGs Segundo os entrevistados, vários foram os aprendizados adquiridos com a prática de intervenção em ONGs. Os principais estão descritos abaixo Aprendizados relacionados à melhor maneira de facilitar o aprendizado das ONGs Todos os entrevistados consideram que a consultoria entendida como uma atividade instrucionista, ou seja, de mera transmissão de conhecimentos, como uma prática equivocada. Um dos primeiros aprendizados significativos é começar a entender e valorizar o saber popular, entender que as pessoas a partir das experiências que tiveram obtiveram uma espécie de sabedoria tácita, e que deve ser considerada. Um deles afirmou: Você não pode partir da premissa de transmissão..., da política instrucionista de que o cara é dono do saber (...). O primeiro erro é: considerar o saber científico (...) melhor do que o saber popular. Por que, existem vários tipos de saberes e as pessoas valorizam determinados tipos de saberes A educação tem que ser uma educação de interação. De reflexão, de motivação. (...) Ele é o cara que vai mostrar que existe um saber científico que pode ser utilizado nesta realidade, mas assim, se você chegar mostrando que você sabe muita ciência, muito guere, guere, as pessoas vão te aplaudir, vão fingir que entendem, mas assim que acabar a situação, ninguém muda de atitude (Consultor A). Um outro aprendizado é que nessa relação consultor/cliente há uma troca e um aprendizado mútuo, sendo necessário que as propostas e as atividades sejam construídas em conjunto. Qualquer ensino, por parte do consultor, tem de ser função do aprendizado, tanto da instituição, como do próprio consultor: Para mim, o papel do consultor, ele tem um duplo sentido. Ele leva conhecimento e traz conhecimento. Por que eu só acredito na intervenção, na consultoria, quando você propicia um aprendizado da entidade. Você tem que se inserir no comportamento dela, para poder mudar alguma coisa, se a proposta é de mudança (Consultor C). 8

9 Assim como Argyris (1970) considera que as pessoas têm uma teoria proclamada e uma teoria praticada e que na maioria das vezes estas duas não são congruentes, os consultores consideraram que nas ONGs o profissional de consultoria deve prestar atenção no discurso e obter um aprendizado que possibilite uma adequação do mesmo ao ambiente do terceiro setor. A inadequação do discurso foi considerada como um dos principais causadores de ruídos na comunicação entre consultor e integrantes das ONGs clientes. Eu me lembro que quando eu entrei, eu fui muito bem recebido por algumas pessoas e outras pessoas criaram resistência em função do meu discurso. Então ai, o primeiro aprendizado, eu tive que nivelar o discurso e nivelar os conceitos. Então, eu aprendi muito com tudo isto (...) (Consultor A). Mesmo com a necessidade de adequação do discurso para que haja uma boa comunicação e menor resistência dos integrantes das ONGs em aprenderem com o consultor, o Consultor B considera que consultoria em ONGs encontra um ambiente mais voltado para o aprendizado. Para ele, o aprendizado de laço duplo (Argyris 1970; Argyris & Schon 1974) é facilitado pelo fato de que os membros das ONGs são mais abertos que os integrantes das empresas mercantis. A razão que eles atribuem é que as questões relacionais e humanas parecem ser mais valorizadas que nas organizações com fins lucrativos. Então, de uma maneira geral, eles são mais abertos [as ONGs]. Já as empresas privadas, se eu for falar de empatia, não sei o que lá, eles vão dizer: ah, isto é muito bonito, mas eu quero ver o número final lá nas linhas de baixo (Consultor B). Quanto ao lidar com resistência, a solução, segundo o Consultor A, é não bater de frente com os membros das ONGs e no decorrer do processo de intervenção, ir questionando as práticas polidamente através de dados observados (Argyris 1970), e assim, mostrar as inconsistências das atitudes dos membros. As vezes na reunião eu fico calado e depois eu falo, veja só, se, somente se, acontecer isto do jeito que você está pensando, vai acontecer isto aqui. Entendeu? (...)Ele faz um raciocínio todo ideológico, todo... Agora no vamos ver, não tem consistência prática. Faço algumas perguntas assim, meio idiotas. E aí termino mostrando meu ponto de vista (...) Então, não digo que o dele está errado, eu digo assim: se acontecer isto, o que vai acontecer? (Consultor A). Na perspectiva dos consultores, portanto, a consultoria de pacote (Oliveira 2004) não é mais adequada para a obtenção do aprendizado do cliente e conseqüentemente para a eficácia do consultor. Veja, a gente considera, que gestão, organização que a gente trabalha a gestão, não há pacote pronto. (...) É preciso a gente estudar a realidade do cliente, da empresa, da organização, da instituição para poder oferecer o produto que dê conta. (Consultor D) Além de conhecer a realidade, torna-se necessário respeitar essa realidade, uma vez que os membros das ONGs têm visões de mundo diferentes. Desse modo, caso não haja respeito às diferenças, as disparidades entre os conhecimentos acabam atrapalhando a comunicação. (...) eu já vivi situações em ONGs nos municípios do interior em que o nível de conhecimento das pessoas eram muito incipiente e houve uma necessidade dos gestores das ONGs terem ações em que aquilo que eles querem, diferentes da prática que eles desenvolvem (...) Os dirigentes queriam inserir esta entidade no mundo econômico, digamos assim, criar uma forma de produção que fosse economicamente viável para eles. Mas eles tinham uma deficiência grande na área educacional, alguns eram analfabetos, outras não sabiam produzir aquilo que estava se propondo (Consultor C) Aprendizados que possibilitaram mudança na metodologia de intervenção Sob o entendimento de que as metodologias de intervenções são aperfeiçoadas com a prática, os consultores reconhecem que algumas teorias vieram das empresas e foram testadas nas ONGs. Desse modo, os consultores declararam que num primeiro momento foram 9

10 testando as metodologias que utilizavam nas empresas com fins lucrativos, fazendo, com o decorrer das atividades, as devidas adaptações. Então, eu não estou levando experimentos, mais muitos instrumentos que eu fui buscar na literatura, eu nunca apliquei, eu estou aplicando pela primeira vez (...) Então eu acho que os aprendizados que eu poderia citar com as ONGs são muito nesse sentido assim, de validação dos instrumentos (Consultor B). No entanto, como Diniz (2000) alerta, a adoção de técnicas utilizadas no primeiro setor nas ONGs de maneira acrítica pode trazer algumas ideologias e práticas conflituosas com os valores presentes nessas organizações. Em uma adaptação, pode passar despercebido para o consultor, que os valores, e que a própria visão de mundo orientadora do instrumento na sua origem, pode passar à organização, mesmo com a adaptação. A necessidade de metodologias próprias para ONG foi reforçada pelo Consultor A. Para ele a realidade das ONGs é muito mais complexa que das empresas privadas. Como é afirmado por Drucker (2002), para o Consultor A, nas ONGs o consultor tem que lidar com muito mais stakholders. As pessoas acham super simples. Mas se você for querer atingir as metas que estão propostas, normalmente, nestes projetos, se você seguir toda a metodologia construtivista, participativa, de desenvolvimento sustentável, de valorização do indivíduo quanto pessoa, aí você vai ver que fazer isto e ainda jogar com o jogo de poder que envolve estas intervenções, existe todo um conhecimento (Consultor A). Como a realidade das ONGs é diferente da das empresas mercantis alguns instrumentos ou técnicas metodológicas não tiveram tanta eficiência nas primeiras quanto nas segundas. Este é o caso da utilização de filmes de treinamentos. Filme de treinamento, para empresa privada, pode ser muito bom, mas se você for olhar com detalhes, todas elas têm a história do lucro, do resultado. Então quando for para ONG, eu sempre tenho que fazer uma ressalva: desconsidere esta parte, vejam as outras, as gerenciais e tal. E aí assim, fiquei muito mais atento que os filmes comerciais têm muita coisa que se eu pudesse tiraria mesmo. Então quando eu passo, eu falo, lembre-se de que é um filme comercial. Então, dê um desconto para tais e tais coisas (Consultor B). Além da adaptação das ferramentas adotadas nas empresas mercantis, de acordo com os consultores A e C, houve a necessidade do desenvolvimento de novas metodologias mais adequadas àquela realidade. E mesmo considerando o cuidado com as diferenças de contexto entre empresas e ONGs, que segundo os consultores devem ser sempre levadas em conta, no entanto, parece que as metodologias apropriadas, dependem em grande medida da sensibilidade do próprio consultor: (...) um outro aprendizado forte foi no aprofundamento das metodologias de intervenção. Aprendi a desenvolver a minha própria metodologia. Tem uma alemã, mesmo a alemã, às vezes o cliente: eu quero uma metodologia do instituto tal (...) Ou eu quero a metodologia do Chico Buarque de desenvolvimento sustentável ou eu quero a metodologia do Pnud. Mas mesmo estas, eu notei que precisava readaptar. Então hoje estou utilizando a metodologia criada por mim, e incorporou estas outras metodologias, mais a minha experiência e aí eu desenvolvi(consultor A). Porém, para o Consultor D, não há necessidade do consultor ter conhecimentos em metodologias específicas do terceiro setor. Para ele, o consultor tem um papel que é comum em todas as organizações, que é otimizar e gerenciar os recursos. Se o consultor tiver esta competência, já é satisfatório. As especificidades são trabalhadas em conjunto com o cliente. Assim, os clientes precisam conhecer suas especificidades e não o consultor. O que este consultor parece não perceber é que ao definir que o consultor tem um papel comum em todas as organizações, otimizar e gerenciar recursos, ele está usando uma máxima profundamente enraizada na cultura e visão de mundo das empresas. Outro aprendizado obtido pelo Consultor A é que muitas vezes a diretoria da ONG exerce uma grande resistência à metodologia do consultor, querendo mostrar os caminhos que o consultor deve seguir. Esta situação pode ser ilustrada pela fala seguinte: 10

11 E dando a idéia de ia fazer do jeito que ele quis que eu fizesse, eu segui os passos que ele deu, mas fiz toda uma articulação para aquilo ali sair (...) Por exemplo: ele quer que tudo seja feito de maneira participativa, as vezes por exemplo eu trabalho elegendo lideranças, mas as vezes ele quer que todo mundo decida tudo, a todo o momento. Então, precisa uma estratégia das pessoas virem e ver os pontos de articulação de corpo a corpo e tem todo um trabalho por traz para que aquilo que ele planejou saísse perfeito. A maior parte desse pessoal que é de ONG, presidente de ONG, diretor de secretarias públicas e órgão público, eles tem um conhecimento político e um conhecimento de acesso a recursos. Eles são pessoas que normalmente transita em Brasília, transitam em nome dos interesses de uma ação social. Tem um discurso político afinadíssimo, mas eles não entendem nada de intervenção Aprendizados que possibilitaram o desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes Dentre as principais habilidades desenvolvidas pelos consultores, fruto do trabalho com ONGs, está, primeiramente, a capacidade de entender e aceitar uma dinâmica diferente da do ambiente empresarial. Uma ONG, quando ela cresce muito, ela fica com características de empresa pública, quer dizer, o cara está lá, não está muito satisfeito, mas também não quer sair por que de certa forma é seguro, e as pessoas internamente não tem muito essa noção de obtenção de resultados, então também convive um pouco com as dificuldades pessoais (Consultor B). Assim, para o Consultor B, foi preciso, a aprender a lidar com essas dificuldades e desenvolver melhor a habilidade de, muitas vezes, ter que se colocar no lugar do outro. (...) as situações que as pessoas vão colocando, me pedindo ajuda, me pedindo conselho, é uma situação relativamente nova. Na empresa privada, isso não aconteceria. Ou o cara já estava fora, ou tinha se enquadrado, ou... As pessoas ficam infelizes, não dão os resultados que deveriam, mas permanecem lá, não são colocados para fora, nem pedem demissão porque, cria-se um certo clima de estabilidade (...) Então eu tive que desenvolver estas habilidades, de saber como é que eu lido com estas dificuldades, que eu não estava acostumado a lidar (Consultor B). Outra habilidade citada foi o desenvolvimento de maior sensibilidade. Neste sentido eu desenvolvi um pouco de habilidade mesmo, de ser mais sensível às dificuldades que o outro está enfrentando (Consultor B). No entanto, para os consultores A e D, não foram desenvolvidas novas habilidades. Para eles, as habilidades que tinham foram aprimoradas. Por exemplo, a habilidade de negociar, eu já negociava na iniciativa privada. Habilidade de planejamento, eu já planejava antes (...) O que aconteceu foi apenas aperfeiçoar (Consultor A). Assim, para o Consultor A, o aprimoramento das habilidades políticas é crucial para o sucesso do consultor durante a intervenção em ONGs. Isto vem ao encontro do que Argyris (1970) fala ao dividir as habilidades em dois grupos técnicas e interpessoais sendo que o segundo é primordial para se lidar com conflitos e defensividades dos clientes. Então a habilidade política é muito grande. E a habilidade de mexer com elementos simbólicos, a construção de elementos simbólicos (...) tive que entender não naquela psicologia acadêmica, mas aquele conhecimento das relações humanas, aquele conhecimento mais prático de saber com quem está lidando, de saber quando o cara fala uma coisa, de saber os jogos de interesse (Consultor A). Quanto aos conhecimentos obtidos, o Consultor A considera que com o trabalho em ONG foi possível adquirir maiores conhecimentos relacionados às áreas das ciências sociais e sociologia. Por que ai eu tive que interagir com psicólogas, assistentes sociais, e sociólogos. Então, assim, eu tive um aprendizado assim, de alguns itens da parte dessas áreas (...) na época, quando eu comecei a entrar, eu não tinha conhecimento, por exemplo, muito aprofundado em economia solidária, o que era autogestão, o próprio cooperativismo, eu tinha estudado, mas não tinha aprofundado tanto (Consultor A). 11

12 Os aprendizados que proporcionaram mudanças nas atitudes dos consultores, que foram destacados são aqueles que possibilitaram um maior desenvolvimento da pró-atividade. Atitude, eu desenvolvi mais, uma atitude mais pró-ativa. Por se eu estivesse na empresa eu estaria naquela coisa muito burocrática, obedecendo ao chefe. E no terceiro setor, de certa forma, você tem que se virar. A atitude, eu fiquei mais pró-ativo (Consultor A). Ser dinâmico também foi citado como uma postura indispensável no trabalho com ONGs. Eles gostam da pessoa que interage, que mobilize, que questione, que enfrente eles no debate, que seja sincero, que olhe no olho (Consultor A). Outros aprendizados que proporcionaram mudança de postura foram os relacionados à responsabilidade social. Com o engajamento em ONGs, de acordo com o Consultor D, foi adotada uma postura mais sensível a esta questão. A mudança que percebi é de me preocupar mais ainda, nestas questões sociais e quanto profissional, na medida do possível, com a [empresa de consultoria da qual é sócio] está bem articulada com esta questão, a gente vê na realidade empresarial, muitas empresas que se preocupam, na medida do possível a gente tentar colocar isto em pauta (Consultor D) Aprendizados que provocaram mudança nas expectativas dos consultores quanto ao resultado de seu trabalho com ONGs Para o Consultor B, as expectativas quanto aos resultados do trabalho com ONGs são maiores que em seu trabalho com empresas privadas. Para ele, nas ONGs, existe uma menor resistência ao trabalho de consultoria do que nas empresas privadas. É um ambiente onde as pessoas têm maior facilidade em aprender conceitos relacionados ao desenvolvimento de competências e de habilidades mais humanas. Então nesse sentido, superou minhas expectativas. Se for trabalhar com uma empresa privada ou com uma ONG, eu acho que prefiro uma ONG (Consultor B). Entretanto, o Consultor A teve uma redução de expectativas com seu trabalho com ONGs. Para ele, o trabalho do consultor em ONGs é dependente de um número maior de agentes do que nas empresas privadas. Desse modo, o sucesso de seu trabalho depende das ações de um número variado de pessoas que muitas vezes atuam como forças restritivas às atividades de intervenção. (...) você faz um trabalho para o grupo e o governo tinha que liberar o prédio e não libera o prédio, atrasa a liberação e você teve que formar todo aquele grupo, ou então, por exemplo, termina um convênio e o governo não libera a segunda etapa do projeto. Então você montou a cooperativa, a cooperativa está funcionando sem nenhuma renovação lá na frente, que era prevista e por um motivo ou outro não fizeram, e os caras ficaram só. Assim, tão fazendo, estão tocando, mas aquela obra que era estruturadora, normalmente no projeto tem uma obra de organização e outra de estruturação, aí, não vem (...) Ou o cara pega (...) um diagnóstico e (...) levanta o diagnóstico e o diagnóstico fica na mesa de um secretário deste, de um presidente de uma ONG dessa. Desse modo, para o Consultor A, o consultor aprende a lidar com a frustração de não ver resultados. Você se mata para fazer a sua parte e os outros não fazem!. Consequentemente, com as experiências mal sucedidas o consultor passa a ter uma maior facilidade de identificar quais intervenções tem maior probabilidade de sucesso. Mas hoje, tem determinados projetos que eu entrei antes, e hoje eu já sei como ele começa e eu já sei como ele termina. E aí já não entraria. Mas quando você está começando, você entra em muita fria mesmo (Consultor A). O Consultor C também considera que suas expectativas com o resultado de seu trabalho com ONGs também são menores. Para ele, uma das dificuldades do trabalho do consultor na ONG é que estas, ao contrário das empresas, não têm uma cultura voltada para a preocupação financeira e o cumprimento da legislação. Desse modo, as emergências vão 12

13 sendo resolvidas à medida que vão surgindo. A consultoria de empresa, ela tem um horizonte bem definido. Na ONG embora tenha definido, ele é muito alterado no decorrer do processo por conta das dificuldades que estão sujeitas. Então tem que trabalhar outras variáveis para alcançar aquele rumo que você se propõe (Consultor C) Aprendizados relativos à firmação do contrato Por se tratar de organizações peculiares, os contratos também, segundos os entrevistados, têm as suas peculiaridades. Para algumas consultorias foram apresentadas propostas com valores bem abaixo do mercado e firmados contratos, também com valores baixos. Isto aconteceu com o Consultor B, que inicialmente tinha a intenção de fazer um trabalho voluntário na ONG, e o Consultor D: Aí eu coloquei um valor abaixo do valor de mercado, um valor bem abaixo do valor do mercado. Aí, até falaram: dá para ser um pouco mais do que isto, ele próprio tinha uma reserva que poderia trabalhar e falou que podia ser um pouco mais do que isso e chegou num valor lá. Então o contrato foi completamente fugindo aos padrões(consultor B). A gente, especificamente nestas duas experiências que eu te falei, não tem pagamento. É um trabalho voluntário que a gente faz. E o outro, pelo valor do trabalho, acaba sendo apenas simbólico se a gente for fazer uma comparação com empresas privadas (Consultor D). Por sua vez, o Consultor C, apesar de não se referir ao caráter voluntário ou à diferenciação da remuneração do consultor, considera que a contratação nas ONGs são efetuadas através de contratos sem muitas dificuldades para o seu cumprimento. (...) normalmente, a ONG, ela é patrocinada. Então, eu nunca tive dificuldades com ONGs. Porque dentro de um programa maior existe uma verba específica para aquela atividade, onde eles têm o apoio do Sebrae por exemplo, do Estado, de um repasse do governo federal (Consultor C). Entretanto, as atividades sempre sofrem modificações com relação ao que foi planejado. Na ONG eles te propõe um acordo, mas as dificuldades que vão surgindo vai lhe obrigar a outras coisas. Eu já me vi várias vezes, em situações de apertos das atividades e eu ter que executar outras além do contrato para poder cumprir meu contrato dentro do programado (Consultor C). Por outro lado, o Consultor A considera que os contratos de trabalhos firmados com ONGs são mais precários. E você tem, às vezes, jornadas de trabalho muito grande, igual à iniciativa privada, e tem jogo de poder igual da iniciativa privada. Tanto dentro da ONG quanto também fora da ONG. A divergência de opinião do Consultor A em relação ao que foi exposto pelos Consultores B e D pode ser explicada pelo fato do primeiro ter sua fonte de renda basicamente com os trabalhos em ONGs e, os outros dois com empresas mercantis, sendo realizado nas ONGs apenas trabalhos esporádicos e alguns voluntários. Outro problema citado pelo Consultor A é o fato de que o trabalho com ONGs demanda contratos longos, sendo que a maioria não tem condições de pagá-los. Olha por mais simples que fosse uma consultoria, ela deveria ter um período de dois anos. Aí eu tinha que definir quantas vezes o cara precisava vim. Entendeu? E talvez passar um dia, dois dias de experiência, mas tem que ter um acompanhamento para a coisa ser feita em dois anos. Só que o mercado não paga dois anos. E ai o que a gente tenta de um lado colocar maior carga horária possível e do outro lado o cliente vai reduzir a maior carga horária possível. E na briga, a gente, uma vez estabelecida a carga horária, você tenta criar uma maneira de potencializar o trabalho. Para ele está realidade é o problema de toda consultoria. No entanto, uma das dificuldades contratuais específica das ONGs é que o trabalho do consultor fica muito solto. Não tem um padrão, sendo que em algumas atividades a remuneração pode ser interessante, mas em outros trabalhos com a mesma ONG, não. Torna-se necessário um jogo político entre consultor e representantes das ONGs no momento da firmação do contrato para que os ganhos obtidos em um trabalho compensem as perdas de outros. 13

14 5.2.6 Aprendizados que provocaram mudança na visão de mundo do consultor sobre ONGs O Consultor A considera que a visão de mundo que ele tinha antes de começar a trabalhar com ONGs era mais romântica que a de atualmente. Não me envolvo tanto com o discurso. Por que, eu vejo muita coisa errada. (...) Por exemplo, eu já vi caso do [Organização X] pegar recursos e fraudar. Pegar recursos públicos para construir uma fábrica, e aí, não construir. (...) É, é, eu já vi assim pessoas enriquecerem com ONGs. (...) Hoje eu tenho uma visão assim, menos idealista da coisa. Eu acho. Hoje eu associo o pequeno produtor, o pequeno trabalhador, um agente de interesse e vejo a ONG como um outro agente de interesse. Existe um ideal de transcendência, mas também existem interesses a curto prazo. (...) Antes existia só interesse ideal e tinha pouca profissionalização, agora há uma maior profissionalização, porque elas viraram terceirização do governo, viraram agentes do governo, mas em compensação houve outros interesses envolvidos (...) Aí quando você chega, é quase a mesma coisa de você está em uma empresa grande, com o pessoal de retaguarda (...) A maior parte está ali, não estão com aqueles ideais, são profissionais, (...) Às vezes você tem até na cúpula as pessoas que ainda detém um interesse, mas tem outras pessoas que estão ali por interesses políticos (Consultor A). A ilustração acima corrobora com as considerações de Hudson (1999: XV apud Diniz 2000) sendo que, para ele, as organizações do Terceiro Setor não são puras, tampouco são plenamente coerentes com os objetivos organizacionais que advogam. Ao contrário, são caracterizadas por suas ambigüidades e contradições, sendo complexas e também confusas. O Consultor C também afirma ter mudado sua visão de mundo sobre o que venha ser ONG. A mudança principal foi no aspecto de o mesmo considerar que a democracia e a horizontalidade não e comum nas ONGs. Para ele existem ONGs que tem verdadeiros donos. Por outro lado, o Consultor B tinha uma visão de ONGs como algo incipiente, de pequeno porte, o que na prática não foi confirmado. Atualmente ele trabalha com uma ONG de grande porte, com grande relevância e impactos na sociedade. 6. Considerações finais O aprendizado dos consultores durante a intervenção em ONGs é obtido, segundo os entrevistados, principalmente através da reflexão na ação, dando novos significados às experiências, e, do aprendizado social, pela interação com pares e clientes. Pode-se destacar dentre os principais aprendizados obtidos os que estão relacionados à melhor maneira de proporcionar o aprendizado das ONGs, sendo citados a necessidade de assumir uma postura construtivista quanto a construção de conhecimentos, estar atento ao discurso, que deve ser adequado à linguagem do terceiro setor, e a necessidade de conhecer e respeitar os saberes e posturas dos integrantes das ONGs. Outros aprendizados relevantes obtidos são os relacionados ao aprimoramento da metodologia de intervenção. Aprendeu-se que não deve haver uma transposição das metodologias utilizadas no segundo setor de maneira acrítica para as ONGs, tornando-se necessário o teste e as adequações das metodologias. Novos conhecimentos, habilidades e atitudes foram adquiridos e/ou aprimorados. Quanto às atitudes se destaca a pró-atividade e dinamicidade. As habilidades desenvolvidas destacadas referem-se à capacidade de se colocar no lugar do outro, ser mais sensível às dificuldades enfrentadas pelo outro, ser mais político, trabalhando melhor com situações complexas e de resistência. E por fim, foram adquiridos novos conhecimentos relacionados à economia solidária, responsabilidade social e metodologias de intervenção. Quanto às expectativas com o resultado do trabalho em ONGs, os resultados foram divergentes. Alguns consultores consideraram que as expectativas nas ONGs são maiores 14

15 pelo fato do ambiente ser favorável ao aprendizado de novas competências. Por outro lado, outro consultor considera que as expectativas são menores, pois o sucesso de seu trabalho depende de inúmeros agentes que muitas vezes atuam como barreiras restritivas. Outros aprendizados foram obtidos, sendo estes referentes à firmação do contrato, e, que proporcionaram mudança na visão de mundo sobre ONGs. Por se tratar de um estudo exploratório, parte de uma dissertação de mestrado que está em curso, a presente pesquisa não se esgota em si mesma, sendo, muito pelo contrário, geradora de novos questionamentos e desafios futuros. Deste modo, sugere-se aprofundar a análise e ampliar o número de consultores estudados, uma vez que a realização de quatro entrevistas foi uma limitação deste. Referências ARGYRIS, Chris. (1970). Intervention, Theory and Method: a behavioral science view. San Francisco: Jossey-Bass.. (1978). Organizational learning. Reading (MA): Addison-Wesley.. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review 69 (3): & SCHÖN, Donald A.. (1974). Theory in Practice: increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. BAILEY, M. (2000). Levantamento de Fundos no Brasil: principias implicações para as organizações da sociedade civil e ONGs internacionais. In ONGs: identidades e desafios atuais. São Paulo: Autores Associados. BAVA, S. C. (2000). O Terceiro Setor e os Desafios no Estado de são Paulo para o Século XXI. In ONGs: identidades e desafios atuais. São Paulo: Autores Associados. CALDAS, Miguel et al. (1999). Um gostinho do próprio remédio: até que ponto empresas de consultoria no Brasil adotam em si mesmas aquilo que prescrevem a seus clientes? RAE Light 6 (4): CARVALHO, Cristina A. P. de. (2000). Preservar a identidade e buscar padrões de eficiência: questões complementares ou contraditórias na atualidade das organizações não governamentais?. Revista Eletrônica de Administração REAd 6 (2). CORREIA, Fernanda B. C. & VIEIRA, Naldeir S. (2007a). A Consultoria como Oportunidade de Aprendizagem para as Organizações Não Governamentais: um estudo na cidade de Recife/PE. Anais do ENANPAD. Rio de Janeiro: Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ANPAD).. (2007b). As Habilidades Interpessoais como Requisito para a Eficácia do Consultor: uma análise à luz da aprendizagem pela experiência. Anais do ENANPAD. Rio de Janeiro: Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ANPAD). DINIZ, João H. A. da S. (2000). O reflexo dos ajustes das Organizações Não-governamentais Internacionais ONGIs, às modernas práticas administrativas, sobre o seu caráter institucional original. Recife: Dissertação de mestrado, Universidade Federal de Pernambuco, Programa de Pós-Graduação em Administração. DRUCKER, Peter F. (2002). Administração de Organizações Sem Fins Lucrativos: princípios e práticas. MONTINGELLI, Nivaldo (trad.). São Paulo: Pioneira Thomson Learning. FERNANDES, Rubem César. (2002). Privado porém público: o terceiro setor na América Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumará. GONÇALVES, Marilson A. (1991). Consultoria. Revista de Administração de Empresas 31 (2):

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