Gerencia de Projetos com PERT/CPM e MS Project

Gerencia de Projetos com PERT/CPM e MS Project

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1. PERT/COM 1.1. O que é PERT/COM? 1.2. Conceitos Básicos 1.3. Cálculo das datas 1.4. Atividade crítica 1.5. Evento crítico 1.6. Caminho crítico e prioridades 1.7. Folgas das Atividades 1.8. Escopo de projeto, PMBOK e WBS 1.8.1 Planejamento do escopo do Projeto 1.8.2 Carta do Projeto 1.8.3 Guia PMBOK 1.8.4 Estrutura Analítica do Projeto - WBS 2. FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS 2.3. O Que é Projeto? 2.4. O Que é Gerenciamento de Projetos? 2.5. Os Fatores Gerenciáveis no MS Project 2000 2.6. As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na Visão PMI 2.7. O Planejamento em Projetos 2.7.1. Etapas Essenciais no Planejamento de Projetos 4. O MS PROJECT 2000 3.1. Visão Geral 3.1.1. Barra de Menus 3.1.2. Barra de Ferramentas Padrão 3.1.3. Barra de Formatação 3.1.4. Barra de Modos 3.2. Principais Visões - 2 -

3.2.1. O Gráfico de Gantt 3.2.2. A Planilha de Recursos 3.2.3. O Gráfico de Recursos 3.2.4. A Planilha de Uso do Recurso 3.2.5. A Planilha de Uso da Tarefa 3.2.6. O Diagrama de Rede 4. CRIAÇÃO E EDIÇÃO DE PROJETOS 4.1. Visão Geral 4.2. Tutorial 4.2.1. Abrindo um Novo Arquivo no MS Project 2000 4.2.2. Criando um Modelo de Arquivo no MS Project 2000 4.2.3. Formatando o Modelo de Trabalho 4.2.4. Trabalhando com um Novo Arquivo 4.2.5. Definindo o Escopo Básico do Projeto 4.2.6. Definindo a Data de Início do Projeto 4.2.7. Definindo a Estrutura e Vínculos do Projeto 4.2.8. Definindo a Duração da Tarefa 4.2.9. Definindo o Tipo de Tarefa 4.2.10. Definindo os Recursos do Projeto 4.2.11. Alocando os Recursos 4.2.12. Superalocação de Recursos 5. A Linha de Base 5.1. O que é Linha de Base? 5.2. Por que devo Criar uma Linha de Base? 5.3. Quando devo Criar uma Linha de Base? 5.4. O que o Microsoft Project faz com os Dados da Linha de Base? 5.5. Como Criar uma Linha de Base? 6. Acompanhando Projetos 7. Exercícios e exemplos 8. Bibliografia - 3 -

INTRODUÇÃO O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi criado aproximadamente na mesma época que o PERT. O Microsoft Project é um poderoso instrumental como um programa de gerenciamento de projetos que você pode usar para planejar, gerenciar e trabalhar como uma valiosa fonte de informações para seu projeto. Esta apostila foi planejada para ser usada como apoio ao Curso de PERT/CPM e MS Project da Faculdade Santíssimo Sacramento e é dirigida aqueles que estão utilizando o MS Project 2000 pela primeira vez. O formato desta apostila é contemplada como um tutorial onde você poderá seguir passo a passo como criar, editar e controlar um projeto. - 4 -

1. PERT/CPM 1.1 O que é PERT/CPM? PERT é um modelo de gerência de projeto criado por Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte do projeto de construção do submarino Polaris. Este projeto era uma resposta direta à crise Sputnik. É basicamente um método para analisar as tarefas envolvidas em um projeto, especificamente o tempo necessário para terminar cada uma dessas tarefas e identificar o tempo mínimo total necessário para terminar o projeto. O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos. Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada companhia tem agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao PERT em algum aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi criado aproximadamente na mesma época que o PERT. O Método de Caminho Crítico - CPM (Critical Path Method), é um algoritmo matematicamente baseado para programar uma rede de atividades de um projeto. É uma ferramenta muito importante e eficaz para o gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido nos na década de 1950 pelas empresas DuPont Corporation e Ramington Rand Corporation para gerenciamento de manutenção de plantas de produção. Segundo ABNT a rede PERT/CPM consiste em figurar o projeto numa rede ou grafo, onde se apresentem as ações de acordo com as respectivas relações de correspondência, de modo que o conjunto mostre a sequência em que todas as atividades de empreendimento devam ser executadas. Hoje a técnica é usada em projetos de construção, desenvolvimento de software, projetos de pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manutenção, administração, gestão de projetos, entre outros. Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar este método. 1.2 Conceitos Básicos. Os coneitos básicos de um projeto baseado na estrutura PERT/CPM são: projeto, atividade, evento e atributo. Nome: Projeto Conceito: Conjunto de ações e processos envolvendo recursos humanos, materiais, financeiros etc., organizados para realização de um objetivo, concretamente definido, a partir de uma situação inicial conhecida ou convencionada. - 5 -

Representação Gráfica: Rede, diagrama ou grafo (flechas ou setas, blocos ou precedência). Exemplo: lançamento de uma rede de abastecimento de águas. Nome: Atividade Conceito: é a identificação de uma etapa de um projeto que consome tempo e recursos, estabelecida em nível compatível com as necessidades e possibilidades de sua mensuração. Representação Gráfica: Em flechas ou setas Exemplo: Serviço de escavação. Nome: Evento Conceito: Início ou término de uma ou mais atividades. (observação não consome recurso) Representação Gráfica: Em flechas ou setas (oval ou circular) Em bloco ou precedências inexiste o conceito. Exemplo: Início ou término do serviço de escavação. Nome: Atributo Conceito: É toda característica quantitativa específicada de uma atividade, indicando qualquer recurso necessário à sua efetivação. (tipo: tempo, mão-deobra, material, equipamento etc.) Representação Gráfica: Nº Exemplo: 3 semanas para executar a escavação. 1.3 Cálculo das datas Uma vez estimados os valores das atividades, devemos passar para as datas ao longo do projeto. As póssíveis datas são: Data mais cedo. Data mais tarde Data mais cedo: Segundo a ABNT a data mais cedo do evento ( abreviatura Tc ) é a menor data em que o evento pode ocorrer, desde que as atividades anteriores se desenvolvam nas durações previstas. Data mais tarde: Segundo a ABNT a data mais tarde do evento ( abreviatura Tt ) é a maior data em que o evento pode ocorrer, sem atrasar a conclusão do empreendimento 1.4 Atividade Crítica Segundo a ABNT, é a atividade entre eventos críticos e correspondente à maior duração entre eles, limitada pelos valores de datas mais cedo de início e fim. É a atividade de menor folga em um projeto. 1.5 Evento Crítico - 6 -

É aquele que apresenta a menor folga de evento. No caso limite, quando Tti Tci vem f=0. 1.6 Caminho Crítico É todo caminho de maior duração em um projeto, compondo-se, embora não necessariamente, de uma seqüência de atividades críticas. Partindo-se do evento-início do projeto até o seu evento-fim, o caminho crítico define o caminho de maior duração; ou seja, qualquer outro trajeto que ligue o evento-início ao evento-fim tem duração menor que a duração do caminho crítico. A data mais cedo do evento-fim define a duração do projeto e a duração do caminho crítico.caso não existam folgas nos eventos do caminho crítico, qualquer atraso em uma de suas atividades pode acarretar um atraso do mesmo valor, em tempo, igual ao atraso da atividade. Uma diminuição na duração do projeto só será possível com a redução correspondente de uma das atividades do caminho crítico. Assim sendo, justificase a determinação desse caminho na rede, onde exercemos mais controle e concentração de recursos para evitar atrasos ou até mesmo para acelerarmos um projeto. 1.7 Folgas das Atividades Folga de atividade, segundo a ABNT, é a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, além de sua duração prevista, sem prejudicar a duração preestabelecida para o projeto. Conforme se considerem aquelas quatro datas, duas a duas, resultam em quatro valores diferentes de folgas de atividades, tal como veremos a seguir. Folga Total: Segundo a ABNT, é a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais cedo do seu evento-início, tenha sua conclusão na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FT. Folga Livre: Segundo a ABNT, é a disponibilidade de tempo, além da duração prevista, que a atividade pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento-início e termine na data mais cedo de seu evento-fim. Abreviatura: FL. Folga dependente: Segundo a ABNT, é a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu eventoinício, tenha sua conclusão na data mais tarde do seu evento-fim. Abreviatura: FD. - 7 -

Folga Independente: Segundo a ABNT, é a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar de forma que, iniciada na data mais tarde do seu eventoinício, tenha sua conclusão na data mais cedo do seu evento-fim. Abreviatura: FI. 1. 8 Escopo de projeto, PMBOK e WBS Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto, que é importante para dar autoridade para o projeto. A patente do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada. 1.8.1 Planejamento do Escopo do Projeto O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades. É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto). 1.8.2 Carta do Projeto Semelhante a uma meta, porém é mais oficial, mais detalhada e deve ser elaborada de acordo com a visão e metas da empresa. Ao criar a carta do projeto pode-se incluir qualquer informação sobre ele. Mesmo assim, deve-se levar em conta os seguintes elementos: 1. Nome oficial do projeto. 2. Informações sobre o patrocinador do projeto e informações de contato. 3. Informações sobre gerente do projeto e informações de contato. 4. Estudo de viabilidade do projeto. Motivos pelos quais é necessário a realização do projeto. - 8 -

5. Os resultados e produtos de alto nível do projeto. 6. Declaração geral sobre a abordagem a ser adotada pela equipe. 7. Cronograma de base de quando o trabalho será implementado (apoiado por PERT/CPM). 8. Recursos do projeto, orçamento, equipe e fornecedores. 1.8.3 Guia PMBOK Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se é apropriado. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. 1.8.4 Estrutura Analítica do Projeto - WBS Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estrutura em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em um projeto). Assim, a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure. A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto. A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projecto. Um exemplo simples de work breakdown structure para pintar uma sala (orientado a actividades) é: Preparar materiais - 9 -

o Comprar tinta o Comprar escada o Comprar pincéis / rolos o Comprar removedor de papel de parede Preparar sala o Remover papel de parede antigo o Remover decorações destacáveis o Cobrir chão com jornais o Cobrir tomadas com fita o Cobrir móveis com lençóis velhos Pintar a sala o Pintar grandes áreas com rolo o Pintar rodapés com pincel Limpar a sala o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou o Limpar pincéis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lençóis O tamanho da WBS não deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais elementos terminais são requeridos, use subprojectos). A WBS deve ter de 3 a 4 níveis de profundidade. Essas sugestões derivam dos seguintes factos: nossa memória de curto prazo é limitada de 5 a 9 itens. tendo terminado o tempo de planeamento de um projecto, quanto mais elementos terminais você tem, menos tempo você tem para prestar atenção para cada um deles. Consequentemente, suas estimativas são menos pensadas. quanto mais elementos terminais você tem, mais dependências eles têm entre si (ver o fato 2 acima para as consequências). - 10 -

2. FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS O aprendizado no MS Project 2000 envolve muito mais do que o simples entendimento de como funciona este software. Diferente de outros softwares, o MS Project está intimamente interligado com a disciplina ou a prática da qual este vem auxiliar, o gerenciamento de projetos. Portanto, não basta apenas entender como é o funcionamento desse software, faz-se necessário aliá-lo ao conhecimento da gestão de projetos. Não será abordado por este manual, entretanto, todas as possibilidades, as técnicas e as abordagens em torno da prática de gerenciamento de projetos. Serão apresentadas alguns fundamentos que se tornam imprescindíveis para uma melhor utilização do MS Project 2000. Aconselha-se que o aluno procure entender e aprender em maior profundidade a disciplina de gerenciamento de projetos. A seguir serão expostas algumas definições e informações sobre a gestão de projetos que serão úteis ao curso de MS Project 2000. 2.1. O que é um Projeto? Segundo Ricardo Vianna Vargas 1, projeto pode ser definido como: UM EMPREENDIMENTO NÃO REPETITIVO, CARACTERIZADO POR UMA SEQUÊNCIA CLARA E LÓGICA DE EVENTOS, COM INÍCIO, MEIO E FIM, QUE SE DESTINA A ATINGIR UM OBJETIVO CLARO E DEFINIDO, SENDO CONDUZIDO POR PESSOAS DENTRO DE PARÂMETROS PRÉ-DEFINIDOS DE TEMPO, CUSTO, RECURSOS ENVOLVIDOS E QUALIDADE. Ou seja, todo projeto possui, por definição, algumas características básicas relacionadas com a clara definição de parâmetros que permitam a efetiva administração. Podemos resumir estas características como abaixo relacionadas, então, geralmente, um projeto: 11 Vargas, Ricardo Vianna Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos Rio de Janeiro, Brasport, 2000. - 11 -

Possui um processo prévio de planejamento; Deve possuir parâmetros definidos e planejados de controle e avaliação; Não é repetitivo, ou seja, é inovador e é inédito; Possui um início e um fim determinados; Objetiva gerar um produto com especificações conhecidas e que seja claro e definido; É realizado por pessoas; Tem um componente de custo limitado e definido. Assim sendo, o foco de um projeto é obter uma meta identificada. É responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direção da meta, com base nos parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantém um padrão de qualidade especificado. 2.2. O que é Gerenciamento de Projetos? Segundo Margareth Carneiro 2 o Gerenciamento de projetos é a aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de : Escopo, tempo, custo e qualidade; Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou não definidos); Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente. Isso indica que para o gerenciamento de projetos não é necessário apenas a vontade ou a necessidade da realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos da área para melhor desempenhar as suas funções. Existe uma tendência das empresas em administrar as operações com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento na condução de operações da empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é o gerenciamento por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos da empresa com inúmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo. 2 Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000. - 12 -

2.3. Os Fatores Gerenciáveis no MS Project 2000 Os fatores gerenciáveis 3 em um projeto para o MS Project 2000 são: Escopo do Projeto Recursos Tempo Estes fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do planejamento com a execução. A gerência dessas variáveis é feita sob o ponto de vista de um modelo matemático, onde se admite que a modificação do valor de uma delas terá um impacto previsível em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a redução, por exemplo, da variável tempo acarretará em um incremento na variável recursos ou implicará na alteração de alguma especificação do produto. Além disso, qualquer que seja a mudança que ocorra em uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida tomada de decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo. Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto. 2.4. As Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos na Visão do PMI O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Apesar desta abordagem apresentá-las de forma separada, por razões didáticas, devemos estudá-las com a percepção de todas elas estão intimamente e inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais destas áreas poderá implicar em uma deficiência do próprio projeto que, invariavelmente, só é constatada tardiamente, não antes sem se ter despendido muito esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta deficiência. 3 Cardoso, Marco Antonio Siqueira, Convergente, 1998. - 13 -

Como explica Margareth Carneiro 4, durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto. Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Foram identificados como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes. Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação. Todo projeto tem risco e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação também é fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicação entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento. Não devemos esquecer que os projetos são executados por pessoas. Então o cuidado com o ser humano, a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto. Alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes para a condução de um projeto. Percebe-se então que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Esses aspectos são chamados na metodologia de disciplinas. Vimos então que apoiam a administração de projetos disciplinas de: Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto; Gerenciamento de Escopo de Projeto; Gerenciamento de Tempo do projeto; Gerenciamento do Custo; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento de Comunicação; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento de Contratos. Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados. 4 Carneiro, Margareth Fabíola dos Santos; Apostila de Gerenciamento de Projetos, ENAP, 2000. - 14 -

Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, até a sua conclusão. A Integração dos processos também é tratada como uma disciplina pelo PMI. Na perspectiva do MS Project 2000, todas estas disciplinas ou áreas de conhecimento podem e devem ser contempladas na realização de um projeto. A metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser efetuados. O software apenas auxiliará o gerente a estruturar a metodologia a uma forma mais eficaz e integrada de trabalho. 2.5. O Planejamento em Projetos O planejamento em qualquer atividade de uma organização é sempre encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, gastase refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado. Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organização, é extremamente necessário um planejamento criterioso de todas as possíveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princípio que todos os participantes de um projeto tem, como princípio, um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é bem distante desta visão. Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!!! Não é objetivo deste curso mostrar ao aluno que essa premissa acima deve ser seguida a ferro e fogo em projetos. Mas o trabalho com o MS Project 2000 é essencialmente, em grande parte, Planejar, Planejar e Planejar. 2.5.1. Etapas essenciais do Planejamento no MS Project 2000 Neste curso básico de MS Project 2000, deveremos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, são apresentadas as etapas essenciais para que se possa elaborar o escopo do projeto no MS Project 2000. Durante o curso, cada etapa abaixo será definida no software. Planejamento do Escopo Alocação dos Recursos Formatação Inicial do Project Estimativa Montagem dos Custos da Equipe Planejamento dos Recursos Definição do Cronograma - 15 -

3. O MS PROJECT 2000 3.1. Visão Geral: O MS Project é uma ferramenta automatizada de apoio à Gerência de Projetos, onde é possível planejar e acompanhar as atividades, recursos e demais variáveis de um projeto. O MS Project é uma ferramenta for Windows e portanto utiliza os padrões conhecidos dessa interface com o usuário. Se você não está familiarizado com o Windows, a figura abaixo apresenta esta interface. 1 2 3 4 6 Características Windows: 6 1. MS Project 2000; 2. Barra de menus; 3. Barra de ferramentas; 4. Barra de formatação; 5. Barra de modos. 6. Barras de rolagem. - 16 -

3.1.1. Barra de Menus A Barra de Menus do MS Project tem as seguintes opções: 1. ARQUIVO: Trata das operações com arquivos. 2. EDITAR: Cuida da edição. 3. EXIBIR: Fornece as diversas visões do projeto. 4. INSERIR: Trata da inserção de dados, colunas etc. 5. FORMATAR: Cuida da formatação de textos, tabelas, fontes, etc. 6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais de trabalho. 7. PROJETO: Trata da inserção e ordenamento das informações relativas às tarefas e ao projeto. 8. JANELA: Trata da visualização da tela, projetos, etc. 9. AJUDA: Permite tirar dúvidas on-line. BARRA DE MENUS - 17 -

3.1.2. Barra de Ferramentas Padrão Destacada na figura abaixo, a Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de botões que servem de atalho para comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de menus. - 18 -

3.1.3. Barra de Formatação Destacada na figura abaixo, a Barra de Formatação, possui botões que são atalhos para comandos de formatação de tarefas e de textos. - 19 -

3.1.4. Barra de Modos A Barra de modos exibe ícones de atalho com os modos de exibição mais freqüentemente usados no MS Project 2000, nos quais você poderá clicar para mostrar o modo desejado. Barra de Modos - 20 -

3.2. Principais Visões: Inicialmente, verificamos que o MS Project 2000 possui três formatos básicos para de exibir as informações. São eles: Os Gráficos - Que representam graficamente as informações. São gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário. As Planilhas - Que representam informações em linhas e colunas. Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contém um campo onde você insere informações específicas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft Project são, em geral, chamadas de campos.) Os Formulários Que representam informações em um formato semelhante a um formulário em papel. Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez. Entretanto, como o MS Project 2000 possui variadas formas de visualizar as informações de um projeto e nem sempre estas são sempre necessárias, em nosso curso básico iremos estudar as formas de visualização que são essenciais para a elaboração e condução de projetos. Desta forma, as principais visões são: O Gráfico de Gantt; A Planilha de Recursos; O Gráfico de Recursos; A Planilha de Uso do Recurso; A Planilha de Uso da Tarefa; Diagrama de Rede. - 21 -

3.2.1. O Gráfico de Gantt: Na elaboração e condução de projetos o Gráfico de Gantt é, sem dúvida, o mais utilizado e a mais importante visualização no MS Project 2000. Ele é o padrão de visualização quando incializamos o software. O modo de exibição Gráfico de Gantt exibe as informações sobre as tarefas relativas ao seu projeto tanto como texto quanto como gráfico de barras. Todas as informações que são inseridas como texto são também exibidas no formato de gráfico de barras. No lado esquerdo desse modo de exibição estão as colunas nas quais você pode inserir e modificar os nomes, durações, datas de início e de término e outras informações sobre as tarefas. No lado direito desse modo de exibição, você pode usar as barras de Gantt para exibir graficamente as durações das tarefas e as datas de início e de término em uma escala de tempo. A posição relativa das barras de Gantt mostra a seqüência na qual as tarefas do seu projeto estão agendadas para ocorrer. - 22 -

Use o Gráfico de Gantt para: Criar e editar um projeto inserindo tarefas e durações de tarefas; Estabelecer relações seqüenciais entre suas tarefas; Atribuir pessoal e outros recursos às tarefas; Controlar o andamento do seu projeto; Alterar as informações exibidas; Alterar as unidades de tempo que são exibidas; - 23 -

3.2.2. A Planilha de Recursos: O modo de exibição Planilha de Recursos exibe as informações sobre cada recurso do Projeto. Use a Planilha de Recursos para: Inserir e editar informações sobre recursos do projeto; Analisar o número de horas de trabalho atribuídas a cada recurso; Analisar os custos dos recursos; Definir o tipo de recurso (Recursos de Trabalho ou Recursos Materiais). - 24 -

3.2.3. O Gráfico de Recursos: O modo de exibição Gráfico de recursos exibe graficamente as informações sobre a alocação, o trabalho ou o custo dos recursos ao longo do tempo. Você poderá analisar as informações sobre um recurso de cada vez, sobre recursos selecionados ou sobre um recurso e os recursos selecionados ao mesmo tempo. Ao exibir esses dois tipos de informações, você verá dois gráficos (um para o recurso individual e outro para os recursos selecionados) de modo que possa compará-los. Use o Gráfico de Recursos para: Ver quais recursos estão superalocados e a porcentagem de superalocação. Verificar quantas horas cada recurso está agendado para trabalhar. Ver a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha. Determinar quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional. Analisar os custos dos recursos - 25 -