A artigo Maria Manuel Seabra da Costa Director Human Capital Advisory Services da PwC Portugal maria.manuel.seabra.costa@ pt.pwc.com Elsa Maria Dinis Manager Human Capital Advisory Services da PwC Portugal elsa.maria.dinis@pt.pwc.com Percorreremos o ciclo de gestão de performance partilhando a nossa visão sobre os aspectos a ter em atenção em cada fase. Não deixaremos, contudo, de salientar quais os factores críticos de sucesso de um sistema tal como o retratamos neste artigo. Terminaremos partilhando um caso real em que foi desenhado um sistema de gestão de performance como forma de assegurar os resultados vitais para a empresa no momento estratégico que estava a viver. Clarificação de conceitos Na génese de um sistema de gestão de performance estão associados dois conceitos-base: Performance resultados que se esperam atingir ou foram atingidos num determinado período por uma organização, equipa ou indivíduo; Desempenho contributo da equipa ou indivíduo para os resultados (performance) alcançados ou a alcançar. Gestão de Performance Helping you push harder Nunca se falou tanto de resultados. Nunca os resultados foram tão necessários. Mas de que falamos quando nos referimos aos resultados de uma empresa? Estamos certamente a pensar na capacidade que a empresa tem de produzir riqueza a partir dos activos que possui, sejam eles tecnologia, know-how, marca, entre outros. Esta capacidade reside nas pessoas que integram a empresa, por isso, ao falar na capacidade que uma empresa tem de gerar resultados, estamos a referir os resultados alcançados pelas suas pessoas e equipas. Assim, podemos concluir que gerir resultados numa empresa passa invariavelmente por gerir a capacidade que as pessoas têm de os alcançar. O actual contexto económico adverso leva-nos a colocar uma enorme pressão na obtenção de resultados. A lógica dos objectivos impostos já não passa por aumentar os níveis actuais de resultados, mas antes pela urgência de alcançar valores que assegurem a sobrevivência e viabilidade de empresas e empregos, fontes de criação de riqueza real de um país. Na maioria das situações observamos a adopção de medidas avulsas quase sempre acompanhadas pela criação de um ambiente interno agressivo na ânsia de inverter a tendência de perdas ou seja, de ausência de resultados. No entanto, e quase sempre, em vez de inverter esta tendência, assistimos ao seu acentuar e ao acelerar da morte da organização. Entendemos por isso ser da maior relevância reflectir sobre o que está por detrás da gestão de performance, por forma a actuar estrategicamente na definição de objectivos e mecanismos que incentivem e potenciem a relação que deve haver entre o negócio e o crescimento das pessoas que nele trabalham. Com o presente artigo começaremos por clarificar alguns conceitos-base neste tema e, de seguida, analisaremos o sistema de gestão de performance partindo dos seus objectivos e reflectindo sobre os seus componentes e estrutura. Sendo o sistema de gestão de performance peça fundamental na gestão de capital humano, estabeleceremos as suas ligações com os restantes componentes desta dimensão da gestão. Ainda que aparentemente possamos estar a falar de conceitos similares, na realidade, eles são bem distintos alcançar resultados depende não só do desempenho da organização/equipa/indivíduo mas também da evolução do contexto. A instabilidade dos contextos económicos recentes influencia muitos dos resultados alcançados e vem colocar em causa a ligação objectiva entre a performance e o desempenho. São disso exemplos contextos regulatórios proteccionistas que levam a bons resultados por parte das empresas por manifesta falta de opção dos clientes ou, inversamente, independentemente do desempenho da organização, factores externos alteram o contexto competitivo e conduzem a uma performance negativa. Recordemos o exemplo da subida do preço do petróleo de forma abrupta que, num determinado período, ditou os resultados dos sectores expostos a este factor de produção, independentemente do desempenho dos seus colaboradores. Uma boa performance não passa meramente por alcançar os resultados estabelecidos num determinado período de tempo a qualquer preço e com base em actuações ditadas por orientações individualistas. É necessário antes fazê-lo com a atitude e o comportamento adequados aos valores e cultura da empresa, traduzidos no desempenho definido como o adequado. A título de exemplo que distingue performance e desempenho, considera-se que o aumento das vendas da actual carteira de clientes é um resultado, enquanto estabele- 24 RH MAGAZINE / JANEIRO-FEVEREIRO 2011
1 É considerado como boa prática que cada objectivo tenha vários desempenhos associados que conduzam ao seu atingimento; por sua vez, é aconselhável que desempenhos que se identificam como desejáveis tenham objectivos concretos que definam o seu alcance. 2 Robert Kaplan e David Norton (1966) introduzem o conceito de balanced scorecard dando um passo na evolução do conceito de gestão por objectivos. Não definir qual o desempenho esperado para alcançar os objectivos pode conduzir a práticas desalinhadas com os valores da empresa, que invariavelmente conduzem à perda de performance no futuro cer relações com clientes através do aumento do conhecimento da sua actividade pode ser considerado desempenho. Ainda que estejam ligados entre si, e é importante que tal se verifique 1, estamos perante dois tipos de indicadores diferentes. Não definir qual o desempenho esperado para alcançar os objectivos pode conduzir a práticas desalinhadas com os valores da empresa, que invariavelmente conduzem à perda de performance no futuro. É disso exemplo o enfoque colocado no alcance de resultados de vendas dum produto ou serviço, não definindo que associado a este objectivo está um desempenho de avaliação real do valor criado pelo mesmo junto do cliente. Esta venda pode colocar em causa a manutenção da relação com o cliente no futuro, caso este se sinta defraudado e a avaliação do real valor associado à mesma permitirá cobrir os riscos desta situação. Por outro lado, estabelecer como meta determinado desempenho sem lhe associar um objectivo concreto torna discricionária a avaliação do seu grau de cumprimento e tende a deteriorar o nível de confiança nas práticas da empresa e motivação dos colaboradores. A performance alcançada é consequência de um caminho que foi percorrido e o nível atingido depende do sucesso do que foi feito ao longo desse percurso. É, assim, importante decompor os resultados globais em vários componentes, quer quantitativos quer qualitativos, que, ao longo desse roteiro, devem ser cumpridos. Porque a diversidade de componentes origina um contributo diferente para os resultados globais, aparece a necessidade de atribuir pesos e ponderações. O conceito de balanced scorecard 2 (BSC) é uma metodologia que, em linha com esta necessidade, mapeia os objectivos segundo os quadrantes identificados à luz da estratégia da empresa, do seu contexto competitivo e do horizonte temporal adequado. Segundo este instrumento, a cada objectivo será atribuída uma ponderação baseada no contributo que lhe é inerente para o cumprimento da performance global da empresa e da sua estratégia. Sistema de gestão de performance Objectivo O sistema de gestão de performance ocupa um lugar central na gestão da empresa, uma
A artigo 3 MBO management by objectives conceito desenvolvido por Peter Drucker na década de 50. esquema 1 com mercados e constante inovação e criatividade. Esta força de renovação traz resultados nem sempre imediatos, mas é inegável que é fruto de um desempenho consistente e persistente. É, por isso, fundamental sinalizar de forma positiva e concreta este desempenho, processo que deve incluir um sistema de remuneração, quase sempre com carácter variável. vez que garante o alinhamento e confiança do capital humano com os objectivos estratégicos definidos pela empresa e representa um dos pilares da sustentabilidade da empresa. O objectivo deste sistema é assegurar que: Existe coerência e alinhamento entre os objectivos da empresa, que derivam da sua estratégia, e os objectivos definidos para as equipas e indivíduos; A forma como o capital humano é avaliado e, consequentemente, remunerado está em consonância quer com a performance que lhe é atribuída, quer também com o desempenho efectivamente realizado no horizonte temporal em análise. Componentes do sistema A gestão de performance engloba vários componentes e deve conter: Um modelo de objectivos de performance, habitualmente designado por gestão por objectivos 3 ; Princípios de desempenho que orientem o percurso a efectuar para alcançar os objectivos acima referidos e que se baseiam em valores, práticas e comportamentos que integram e fundamentam a visão, missão e cultura da empresa. A primeira dimensão expressa tem uma ligação directa com a estratégia da organização e os objectivos globais da empresa ratificados junto dos accionistas. Deve ser definida e orientada segundo a cadeia de valor da empresa e os contributos que cada área, departamento, equipa e indivíduo representam no cumprimento da agenda estratégica. Quanto à segunda dimensão, esta contém as referências de actuação de cada área, departamento e função que, tendo por base competências associadas, asseguram a capacidade de alcançar estes resultados. Decorrente destas duas dimensões, encontra-se o sistema de avaliação, que deve englobar quer a medição da performance quer do desempenho. É fundamental associarmos a relevância de avaliar estas duas dimensões ao contexto económico adverso que vivemos, em que é importante construir modelos de negócio diferenciadores, assentes em novas relações O sistema de gestão de performance ocupa um lugar central na gestão da empresa, uma vez que garante o alinhamento e confiança do capital humano com os objectivos estratégicos definidos pela empresa e representa um dos pilares da sustentabilidade da empresa Estrutura do sistema O sistema de gestão de performance centra-se assim, em nosso entendimento, no quadrante dimensional que interliga as componentes de performance, desempenho, avaliação e remuneração, tal como sugerimos no esquema 1. Ciclo de gestão de performance O ciclo de gestão de performance tem início em cada exercício anual da organização, com o fim do ciclo de planeamento e a definição dos objectivos globais da empresa para o próximo exercício. Com base nestes valores globais, deverão ser definidos os objectivos de cada área, departamento, equipa e indivíduo. Este processo de decomposição de objectivos deve ser acompanhado por toda a organização e, segundo as melhores práticas, deve assumir um carácter top-down-top, permitindo assim maximizar a incorporação de todas as visões, de nível global e particular, descendo à especificidade de cada função. Cumpre aqui apontar a necessidade de uma eficaz estrutura de objectivos orientada quer pelas fontes de criação de valor para a organização quer pela forma de o criar dentro das equipas. É assim de referir a importância de uma cascata de objectivos que, por um lado, seja exaustiva e cubra toda a organização e que, por outro lado, seja relevante para a área/equipa/indivíduo em questão. Paralelamente a este processo de definição de objectivos, deve ser ajustado o modelo de desempenho que, dada a sua natureza, tem um horizonte temporal mais alargado. A evolução dos princípios subjacentes ao desempenho tem um carácter menos flexível e carece de maior consistência e credibilidade. Daí que, para cada exercício, faça sentido efectuar ajustamentos, mas serão desaconselháveis mudanças radicais sucessivas e ao sabor de flutuações de contexto ou vontade do criador do sistema. Se a definição de objectivos vem na sequência do planeamento do exercício, por sua vez o modelo de desempenho virá na sequência da definição estratégica e, como 26 RH MAGAZINE / JANEIRO-FEVEREIRO 2011
tal, vive de evoluções em detrimento de revoluções sucessivas. Este processo de definição de resultados e desempenhos deve encontrar-se em estreita ligação com o modelo de formação e desenvolvimento, assegurando o reforço de competências críticas, ao mesmo tempo que garante a ligação e coerência do próprio modelo de desenvolvimento com a performance desejada para a organização. Com o decorrer do exercício propriamente dito, faz sentido o acompanhamento dos resultados alcançados e os desempenhos que vão sendo experienciados na prática. Cabe aqui salientar a importância do papel desempenhado pelas chefias no que toca à definição de orientações mais concretas e ao feedback quer sob forma mais imediata e vivida quer de forma mais estrutural. Com o aproximar do fim do exercício, surge a oportunidade de cálculo objectivo e credível dos resultados alcançados. É assim testada, por um lado, a estreita ligação entre os indicadores construídos aquando Todo o caminho aqui descrito deve ser acompanhado por um processo de comunicação claro e transparente, com o objectivo de construir um quadro de referência comum da definição dos modelos de performance e os mecanismos de acompanhamento da actividade e, por outro lado, a ligação entre o sistema de acompanhamento e evidência de desempenhos e os modelos definidos. A credibilidade do sistema de gestão de performance é testada ao longo de todo o ci- clo. Contudo, esta etapa é uma das provas de fogo do sistema. Sendo a credibilidade um valor fundamental deste sistema, os seus pilares irão advir do processo de cálculo dos resultados alcançados de forma estreita com outros mecanismos de avaliação da empresa e da ligação directa entre os resultados e os autores dos desempenhos que lhe estão associados. Todo o caminho aqui descrito deve ser acompanhado por um processo de comunicação claro e transparente, com o objectivo de construir um quadro de referência comum. Este tema, sendo vital para a organização, implica directamente com a vida dos colaboradores, tanto do ponto de vista profissional como pessoal, pelo que este quadro comum é fundamental para eliminar receios e construir credibilidade. Um sistema de gestão de desempenho eficaz assenta numa contratualização entre duas partes a empresa e o indivíduo con-
A artigo Gestão de performance Um case study de experiências práticas Como em quase todas as nossas experiências com clientes, o contacto com a organização permitiu perceber que existia um desconforto genérico em relação ao sistema de avaliação por objectivos e resultados, sem que estivessem muito claras as razões subjacentes ao mesmo! O cliente começou por nos contar que a implementação do seu sistema de gestão por objectivos tinha sido um projecto-piloto que aplicou, numa primeira fase, às funções-chave da empresa. Este projecto tinha como fim último motivar os colaboradores para melhores resultados ao nível do alinhamento e execução estratégica e da concretização dos objectivos de negócio, nomeadamente no que respeita à retenção e fidelização de clientes e aposta na eficiência operacional da organização. Neste contexto, os instrumentos de gestão de performance que tinha implementado centravam-se em KPI (key performance indicators) essencialmente orientados para resultados quantitativos, como o aumento das vendas de produtos e serviços, o crescimento das margens sobre as vendas e a redução de quebras e perdas de produtos, entre outros. De acordo com a sua descrição dos acontecimentos, as equipas que ocupavam as funções-chave na empresa passaram então a preocupar-se em atingir estes objectivos que tinham revisões trimestrais e a organização tornou-se muito competitiva e dinâmica, dada a ligação do cumprimento destes objectivos ao sistema de remuneração variável. Os desafios ao novo sistema de gestão de performance por objectivos começaram logo por aparecer na avaliação de resultados do 1.º semestre do ano, quando o nosso interlocutor verificou que, ainda que se tivessem registado aumentos de vendas na ordem de 40% a 50%, na verdade os índices de satisfação de clientes encontravam-se nos seus valores mais baixos de sempre e a gestão de reclamações apresentava um número muito invulgar de solicitações para o que era habitual. Procurando perceber as razões subjacentes a estes números aparentemente paradoxais, o nosso cliente começou por conversar com o director financeiro da empresa que se mostrava agradado com o crescimento das vendas e não estava particularmente preocupado com as restantes análises para depois conversar com o seu director comercial. Este teve oportunidade de lhe explicar que as suas equipas estavam contentes com os resultados de vendas, particularmente porque estavam a trazer valores de remunerações variáveis não habituais, mas que os sentia de alguma forma desmotivados e distanciados dos clientes e da gestão das suas relações. O aparente distanciamento poderia ser apenas momentâneo ou, na opinião do director comercial, ser resultado de uma distorção do sistema de gestão por objectivos que tinham implementado no início do ano. A continuar assim, o ambiente e ânimo da equipa comercial e das restantes funções- -chave da empresa poderia ter impactos relevantes num traço de cultura organizacional que sempre tinham prezado e que se consubstanciava nos valores de orientação para o cliente e gestão de relacionamentos de proximidade com os habituais compradores dos produtos e serviços da empresa. O director comercial solicitou ao nosso interlocutor que o apoiasse na criação de uma equipa de trabalho com o departamento de recursos humanos e com a PwC dado saber que tínhamos experiência neste tipo de trabalhos para rever diagnosticar o problema subjacente a estas mudanças de comportamento e tomar medidas para proceder às alterações que permitissem solucionar estas questões. O projecto começou por se centrar numa fase de diagnóstico ao sistema de gestão de performance por objectivos, seus instrumentos e resultados. Em simultâneo, aplicámos um questionário de clima organizacional que nos permitiu ter uma fotografia clara da organização e do ambiente que se vivia na empresa naquele momento. Os resultados trouxeram-nos conclusões interessantes a maior parte dos colaboradores sentia que o novo sistema de gestão por objectivos era muito interessante do ponto de vista da remuneração adicional que poderia trazer. No entanto, o sistema era visto como muito exigente e competitivo, induzindo a comportamentos de menor cooperação entre equipas e menor enfoque e atenção na gestão da relação com o cliente, que era o comportamento mais marcante da cultura organizacional. Este ambiente distorcia, na opinião dos colaboradores, os valores que tinham incutido como subjacentes à cultura de trabalho da empresa e o novo sistema de gestão por objectivos acabava por não ter em consideração as competências desenvolvidas para assegurar uma gestão de relação com o cliente com valor acrescentado. Perante estas conclusões, a equipa de projecto entendeu que seria importante rever o sistema de gestão por objectivos essencialmente assente em KPI de ordem quantitativa para incluir índices de avaliação de carácter mais qualitativo, que pudessem traduzir e medir estes valores de relação com o cliente e valor criado para o cliente no contexto da venda dos produtos e serviços da empresa. Nesta revisão, tivemos em consideração não só a articulação do sistema de gestão por objectivos com a política de remuneração, mas também com as restantes políticas de gestão de capital humano da empresa, nomeadamente ao nível da formação e desenvolvimento. Um ano decorrido após a revisão do sistema, fomos chamados ao cliente para um novo projecto noutro âmbito, mas aproveitámos para fazer um novo diagnóstico ao sistema de gestão da performance e clima organizacional que nos permitisse analisar os impactos e resultados das soluções propostas. A mudança mais marcante que pudemos encontrar é que efectivamente a empresa tem hoje um gap muito menor no que respeita à sua performance actual versus a performance desejada. A equipa comercial verbalizou esta mudança de forma muito coerente com o trabalho que tínhamos desenvolvido ao longo do projecto de revisão do sistema de gestão da performance: Passámos de um sistema de gestão por objectivos a um sistema de gestão de desempenho muito mais coerente com a cultura e valores da empresa! E que não deixa de nos trazer resultados muito interessantes ao nível da remuneração variável... No entanto, agora somos capazes de ver, com o sistema de avaliação, que indicadores dependem directamente do cumprimento de objectivos quantitativos e quais os impactos da análise qualitativa dos nossos resultados. Somos avaliados por objectivos e desempenho e sentimo-nos muito mais justamente avaliados!. 28 RH MAGAZINE / JANEIRO-FEVEREIRO 2011
substanciada num compromisso assumido por ambos. Só é possível construir compromissos credíveis em situações de conforto para ambos. A comunicação contribui para esse conforto através da transparência. A comunicação pode assumir várias formas e momentos de interacção entre chefias e colaboradores. Salientamos ainda a importância da formalização dos objectivos acordados (bem como as formas de os medir e fontes de informação) em documentos próprios que passem a constar do sistema de avaliação. Gerir é comunicar e, nas palavras de Jack Welch no livro Vencer, Um dos trabalhos do líder consiste em aproveitar cada oportunidade para melhorar a organização. A gestão da performance é, por excelência, um destes momentos de comunicação e, acima de tudo, de melhoria. Factores críticos de sucesso Ao perspectivarmos o sistema da gestão de desempenho como driver de criação de riqueza dentro da empresa, torna-se importante que exista uma grande coerência entre a estratégia da empresa e os resultados que são esperados. A ligação com os comportamentos e competências que lhe estão subjacentes é outro dos factores de sucesso. Não faz sentido que exista desempenho que pressuponha competências que não existam na empresa. Mesmo que estas competências sejam alvo de planos de desenvolvimento, é importante ter em atenção que este é um percurso que leva o seu tempo e, como tal, os objectivos a alcançar devem ter esse facto em consideração. O estabelecimento dos objectivos deve ser SMART isto é, devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com um horizonte temporal definido. A estrutura de objectivos a ter em consideração deve também reflectir a cultura e os valores da empresa, bem como as formas de actuação da organização e do sector. A diversidade de objectivos globais da empresa, objectivos de equipa e individuais surge como garantia de práticas equilibradas e sustentadas, visando a manutenção da competitividade da empresa. Conclusão Não existe uma cultura de performance e desempenho sem um sistema que o garanta. Por outro lado, o envolvimento activo da liderança, com origem no exemplo que transmite, é fundamental para o sucesso de uma gestão de performance eficaz. Tendo como base a ideia de que só conseguiremos distribuir a riqueza que produzirmos, é do mais elementar bom senso assegurarmos que efectivamente produzimos riqueza nas nossas organizações. Uma forma objectiva e saudável de o fazermos passa pela definição, implementação e validação permanente nas nossas organizações de um sistema de gestão de performance coerente, relevante e eficaz! JANEIRO-FEVEREIRO 2011 / RH MAGAZINE 29