people e insight Human Capital Advisory Newsletter Outubro 2010 A importância das pessoas em contexto de transacções Nesta people insight analisamos o papel da gestão de pessoas no sucesso das operações de transacção, reflectindo sobre os desafios associados ao tema. Desafios do HR Due Dilligence Partilhamos experiência PwC com as lições de um projecto de avaliação do management team num processo de transacção e sua relevância para o sucesso da operação.
1 2 mensagem destaque desafios conhecimento contactos As pessoas no processo de tran nsacção Dedicamos esta edição da people insight i ao contributo t da gestão O bom senso diz-nos que de pessoas no sucesso de operações de fusão e aquisição. Transacções & Pessoas O bom senso diz-nos que as pessoas são um aspecto crítico a ter em atenção numa transacção - fusão, aquisição ou venda -, mas na realidade que importância lhe é atribuída pela gestão? Na prática, muito pouca e o preço dessa desatenção tem sido pago e na mai ioria das vezes bem alto! Qualquer que seja o background da gestão, competências e capacidade de relacionamento interpessoal são críticos, e a retenção e aplicação deste conhecimento na forma como as pessoas são geridas durante uma transacção, irá determinar o sucesso da operação. A forma como são tratadas as pessoas no processo irá estabelecer o tom para o futuro do negócio. Isto aplica-se tanto a um processo de aquisição como a uma fusão, apesar da tentação de diminuir a relevância destes temas quando se trata de uma aquisição, já que as pessoas serão geridas por quem a assumir. Contudo, falhas na atenção dada às pessoas envolvidas, em especial o menor cuidado em assegurar a retenção dos talentos, habitualmente tende a reduzir o valor da aquisição. Por muito rápido que seja o processo de negociação, tende a durar algum tempo, o que traz incerteza e ansiedade. The CEO just after the merge: «the culture will take care of itself, people will ultimately t l learn how to work together». Ignoring the people aspects of the merging cost the CEO his job. Business Week Manter a performance da organização ao longo deste período é uma proeza de que muito poucos se podem orgulhar. As pessoas precisam de estar conscientes da sua responsabilidade e autoridade para poder actuar durante este período e os procedimentos não devem ser abandonados antes de serem substituídos por outros. A incerteza induz a que o regular funcionamento seja descurado em detrimento de uma espera que se pode revelar fatal. >> 2 PwC
1 2 mensagem destaque desafios conhecimento contactos >> Existe o perigo de que o apoio à gestão de pessoas possa ser visto co omo menos crítico durante a transacção e seja mesmo marginalizado para uma abordagem semi-administrativa com a ilusão de que é o suficiente. pessoas possa ser visto co Effective acquirers always remember that they are not just buying a P&L and a A Importância de um balance sheet, but also capabilities such as management expertise. Harvard Business Review ma reflexão profunda sobre o tema Esta edição da people insight tem como missão trazer uma nova visão a este tema que passa por: Conhecer quais as dimensões da importância das pessoas neste contexto, Perceber que necessidades de gestão de pessoas devem estar na agenda da gestão de topo; Identificar as acções que devem assegurar o valor das pessoas aquando da transacção. Nesta edição vai ter a possibilidade de conhecer a visão da PwC sobre a relevância da gestão de pessoas numa transacção na rubrica destaque, analisar os resultados de um caso concreto com os desafios; e finalmente conhecer reflexões feitas pela PwC ao longo da sua experiência neste contexto na rubrica conhecimento. Num Mundo cada vez mais complexo e exigente, as empresas deparam-se com inúmeros desafios de competitividade. Os processos de aquisição surgem como opções estratégicas na sua evolução - seja em formato de Fusão e Aquisição ou de Investimento /Financiamento através de intermediários. Este é um desafio com grandes obstáculos sendo que a maioria deles se relaciona com a gestão de pessoas tal como apontam os líderes no PwC - Annual Global CEO. Apoiar a construção de uma visão mais apurada sobre esta dimensão é assim o nosso contributo para o sucesso das operações de aquisição e fusão porque partilhar conhecimento e experiência é uma missão em que acreditamos, cumpri-la é nosso objectivo em tudo o que fazemos. Maria Manuel Seabra Costa, Director 3 PwC
1 2 3 Gerir Pessoas numa transacção Porque é que os aspectos relacionados com a Gestão de Pessoas são importantes numa transacção? As empresas são adquiridas e alienadas por diversas razões que, na perspectiva das pessoas, se sumarizam na procura de oportunidade de: Levar as competências a novos clientes; ou produtos existentes Comprar novas competências e produtos para clientes existentes. Estas razões são tão relevantes hoje como no passado. Mas existe uma diferença - há 5 ou 10 anos, desde que a entidadee adquirente fosse capaz de realizar a poupança de custos inerentes à transacção, a operação seria rentável. Hoje, o preço da transacção é tão competitivo que qualquer poupança que possa resultar da redução do número de pessoas já está reflectida no preço da transacção. A integração efectiva irá conseguir apenas o breakeven e comparado com o preço da aquisição, qualquer valor adicional terá que ser encontrado noutra dimensão. Para realizar o valor, as organizações precisam de fazer crescer os negócios, tornando efectiva a razão subjacente à aquisição o mais depressa possível. Terão que levar as competências ou produtos a novos clientes, ou os novos produtos e competências aos seus clientes tradicionais. >> Desafios para capturar e realizar o valor da aquisição/investimento Avaliação Integração Novo steady state Análise e avaliação das empresas para seleccionar target e determinar viabilidade d da transacção. Definição e implementação do plano de integração das empresas. Avaliação de performance do novo ciclo de negócio após conclusão da integração. Avaliação de pessoas, talento, competências, cultura e estrutura organizacional dos targets. Definição e implementação do modelo organizacional futuro e planeamento da transição e integração das Pessoas. Introdução de medidas de performance para controlo e monitorização do novo steady-state e realização dos ajustamentos necessários. Identificação do impacto no valor de aquisição Captação do valor identificado Capacidade de potenciar a criação de valor Construção e Adaptação PwC Portugal Advisory Human Capital Services 4 PwC
1 2 3 O papel da Gestão de Pessoas é garantir que o Capital Humano na transacção é retido e o seu valor efectivamente captado, dando atenção a dimensões de Gestão de Pessoas. As análises mostram que o valor real de uma Manter os drivers de valor que sustentam o transacção deriva dos planos de crescimento de cada crescimento é essencial. Manter o controle das parte envolvida e apenas uma pequena parte vem relações com os colaboradores e com a cultura é das sinergias. critico para aproveitar o momentum e preservar o que é bom, do lado adquirente e do lado adquirido. >> Dimensões da Gestão de Pessoas em contexto de Transacções 1 Identificar questões de RH que possam afectar o preço da transacção Validação da análise custo-benefício com conhecimento aprofundado das questões de RH que podem ter impacto no preço e valor da transacção como: custos implícitos com colaboradores (pensões; indemnizações, etc.); impactos fiscais, entre outros. >> lados da transacção - nas funções certas e trabalhando para atingir um objectivo comum. E para tal é necessário ái que a gestão de topo ddi dedique atenção à forma como gere as pessoas neste contexto, desde o inicio da operação. Tipicamente, as operações de aquisição são caracterizadas por fases distintas com desafios de diferente natureza no cumprimento do objectivo de identificação do preço e posterior captação e realização do valor da aquisição. Em contexto de investimentos, muitas vezes a fase de avaliação ganha maior relevo, pois é a base para a decisão go/no-go. No entanto, as fases seguintes são determinantes na realização do valor do investimento e como tal não devem ser subvalorizadas. 2 Assegurar the right people in the right place 3 Evitar choques culturais 4 Potenciar e motivar comportamentos t na organização 5 Gerir custos e riscos relacionados com colaboradores 6 Garantir a prestação de serviços operacionais de RH Retenção de colaboradores chave para a implementação da nova estrutura, estilo e cultura. Assegurar que a gestão tem capacidade para implementar e realizar os objectivos da transacção e do Business Plan. Compreensão e planeamento quanto ao impacto das diferenças de cultura entre as empresas envolvidas na transacção em termos de timing e custos de implementação. Criação de espírito de compromisso e envolvimento relativamente à mudança, orientado para uma melhor performance e cumprimento dos objectivos. Gestão eficiente dos custos e benefícios de colaboradores, incluindo o ajustamento, se necessário, da estrutura de pessoal para melhor adequação à nova realidade. d O departamento de RH está preparado e detém as competências e estrutura necessárias para apoiar a equipa de gestão no processo de transição e no longo-prazo. Construção e Adaptação PwC Portugal Advisory Human Capital Services 5 PwC
1 2 3 >> O preço de errar neste domínio da motivação e envolvimento do capital humano traduz-se em negligência g das pessoas que possuem as relações críticas no processo de aquisição ou detêm as competências chave. O que precisa a gestão de pessoas para trazer valor durante a transacção? Os processos de aquisição são caracterizados por 3 fases avaliação de empresas potenciais targets seguida de uma análise detalhada da empresa seleccionada; planeamento e implementação da integração das empresas e, finalmente, a monitorização do processo através da avaliação do novo steady-state. Em cada etapa existem questões de Capital Humano que condicionam os resultados e, como tal, devem ser abordadas atempadamente. O resultado da maioria das operações de aquisição ou fusão permitiu concluir que a gestão de pessoas não é uma opção, mas é um factor essencial para o seu sucesso. Neste processo de mudança é importante que a gestão de topo saiba o que é preciso ser feito e quando, sendo que para tal um plano de actuação é fundamental. Os temas de gestão de Pessoas nas 3 fases da transacção Avaliação Integ gração Revisão de sinergias anterior à due diligencee Estrutura e capacidade de implementação do Senior Management Desenho do modelo organizacional para realização de sinergias Impacto financeiro de temas de RH e Pessoas Planeamento e mobilização da transição com equipa de projecto Promoção da produtividade através de employee engagement HR Due Diligence Riscos Operacionais e questões de RH Comunicação com colaboradores e accionistas Função de RH para apoiar o novo modelo Estratégia de Pessoas e cultura Plano de alinhamento cultural para suporte do novo modelo Política de remuneração e compensação para retenção de talento De igual modo, reter talento na organização é um objectivo de louvar mas criar o ambiente que transforma esse talento em líderes que marcam a diferença tem uma importância acrescida num contexto exigente como o vivido durante uma aquisição ou fusão. Novo stead dy state Monitorização e controloo do novo ciclo de negócio Qualidade da integração e adaptação ao novo modelo Manutenção da performance da organização Ajustamentos às práticas de RH Maria Manuel Seabra Costa, Director Construção e Adaptação PwC Portugal Advisory Human Capital Services 6 PwC
1 2 HR Due Diligence O contexto do projecto O contacto com o cliente surgiu ainda na fase de avaliação do valor de investimento da potencial transacção. A equipa de gestão da empresa alvo de investimento comprometia-se a viabilizar o investimento no novo business plan e o nosso cliente precisava de conhecer a estrutura, recursos e competências da equipa, bem como perceber a sua adequação à nova estratégia de negócio. A colaboração seria complexa, dado que os resultados do projecto e da nossa análise influenciariam de forma objectiva a decisão de go-no-go do cliente, bem como o valor final de investimento. A HR Due Diligence Centrado no futuro busine ess plan, o projecto começou com uma análise profunda às suas implicações, na perspectiva da organização investidora e da estrutura alvo de investimento. Entendidos os objectivos estratégicos do novo business plan, partimos do plano de implementação definido para aferir qual a estrutura e modelo de competências necessários para assegurar o sucesso da nova estratégia de negócio. O 2º passo passou por uma análise da estrutura e funções as is da organização alvo do investimento e a derivação de conclusões quanto à sua adequação ao novo business plan. Por outro lado, os timings definidos para o projecto eram muito apertados e o tempo curto não é o melhor conselheiroo em análises de competências e pessoas em contexto de mudança. >> 7 PwC
1 2 O nosso pressuposto base assentou na ideia de que qualquer avaliação de uma equipa de gestão em processo de transacção só fará sentido se comparada com os objectivos, estratégia e competências que se pretende que a mesma equipa cumpra e demonstre na implementação do novo business plan. >> A última fase do processo assentou no desenvolvimento e implementação de um programa de assessment à equipa de gestão ajustado à realidade d e necessidades d de competências do novo negócio. O desenho dos instrumentos de assessment partiu da pool de competências críticas necessárias ao novo business plan. A realização das provas de assessment decorreu ao longo de uma intensa semana de trabalho, com forte envolvimento e compromisso por parte dos participantes e investidor. Deste processo resultaram conclusões relevantes acerca dos gaps de competências existentes na equipa de gestão, que nos permitiram definir Planos de Desenvolvimento Individual orientados para o cumprimento do novo business plan. Por outro lado, as análises de fit à função orientaram as nossas recomendações sobre que pelouros distribuir por cada membro da equipa no novo modelo de negócio e que áreas seria necessário reforçar com novas competências. Lessons Learned O cliente, neste projecto, demonstrou uma importante preocupação e compreensão cabal da relevância destas pessoas e suas competências para o sucesso do investimento que se preparava p para fazer. A principal lição que nos permitiu retirar do projecto foi a importância da comunicação e envolvimento da futura equipa de gestão em todo o processo de due diligence. Se no valor de investimento de uma transacção não estiver calculado o valor das competências actuais e potenciais das pessoas que compõem as organizações alvo do processo, como poderemos garantir que a nossa avaliação do investimento é a mais adequada? O retorno do nosso investimento bem como as pessoas com quem vamos trabalhar no futuro agradecerão esta atenção! Elsa Maria Dinis, Manager Avaliar uma equipa de gestão num processo de transacção é fundamental para perceber a competitividade futura do negócio. 8 PwC
1 2 3 Pessoas e Fusões & Aquisições i A actividade de fusões e aquisições (F&A) sofreu uma enorme quebra desde 2008, uma vez que, em período de recessão, muitas empresas optaram por estratégias mais conservadoras temendo os riscos de uma transacção deste tipo. O Mundo Pós-Crise Com a economia em fase de recuperação a nível global, as F&A irão reemergir como ferramenta estratégica para o crescimento e competitividade das empresas, seja por integração física ou por participação em operações de investimento/financiamento através de Venture Capitalists ou Private Equ uities. No entanto, o impacto e a dimensão da crise económica fizeram sobressair algumas falhas nos modelos de negócio actuais, em particular nas práticas de Gestão de Pessoas nas Organizações. A mais recente edição do est tudo PwC Annual CEO Survey revela uma maior preocupação com a Agenda de Pessoas em consequência da Crise. A escassez de talento e a falta de competências para operar no novo ambiente competitivo e de mudança constante, const tituem barreiras ao desenvolvimento das empresas, pelo que se assume como tema prioritário para os CEOs, sendo apontada como uma das maiores preocupações para cerca de 51% dos participantes no Survey. O estudo demonstra igualmente, uma vontade generalizada de encarar os desafios trazidos pelo novo contexto económico como oportunidades de reestruturação e mudança a a vários níveis e na Gestão de Pessoas. As empresas que perspectivarem realizar uma F&A deverão ter em conta as alterações sentidas no mundo empresarial e adaptar a sua estratégia de forma promover a sua eficácia. Tal passará por gerir as Pessoas eficientemente no decorrer deste processo! 75% das operações não cumprem as expectativas A História revela que a grande maioria das operações de F&A fica aquém das expectativas, não concretizando os benefícios e sinergias esperadas, e que tal se deve a factores relacionados com temas de Pessoas. São efectivamente as Pessoas, nas suas diversas dimensões, que permitirão concretizar o potencial da aquisição e cumprir os objectivos estratégicos 80% das barreiras ao sucesso destas operações estão relacionadas com questões de Pessoas. Numerosos casos reais demonstram que o sucesso de uma F&A depende em grande escala da forma como se integra, envolve e motiva os Colaboradores, para serem mais produtivos, minimizando as disfunções resultantes de uma transacção deste género. No entanto, é extremamente difícil gerir eficientemente a estratégia de motivação e retenção de talento durante F&As pela rapidez com que muitos destes processos acontecem, dificultando a capacidade de adaptação das Empresas. Antes: HR Due Diligence A fase de análise e planeamento da execução da transacção constitui um momento crítico, pois cria os pilares para o restante processo. >> 9 PwC
1 2 3 Influenciar o resultado desde o primeiro momento passa por uma gestão atenta às questões de Capital Humano antes, durante e depois da execução da operação. Estrutura Organizacional estrutura, recursos e organização (modus operandi) da empresa; Políticas de RH análise comparativa das políticas de gestão de RH, Remunerações, Performance, entre outros. Top 10 Factores de Sucesso O conhecimento destes factores na realização da Due Diligence cria uma base robusta para a integração, alimentando o planeamento do projecto e alertando para potenciais i problemas. >> >> A par das análises due diligence financeira, legal, entre outras, a execução de uma Due Diligence de RH dá a conhecer riscos e oportunidades da outra empresa, aumentando o conhecimento real da situação da empresa target e permitindo reflectir o seu impacto em termos de valor financeiro da transacção. Uma HR Due Diligence deverá estar alinhada com a estratégia de negócio, estudando o nível de adequação das componentes: Talento competências existentes na empresa target, em particular na equipa da gestão, para a prossecução do plano estratégico; Sponsorship Gestão de Topo Justiça nas decisões de Pessoas 82% 82% Envolvimento dos Colaboradores 75% Comunicação de qualidade 70% Fo ormação adequada 68% Medidas de performance objectivas 65% Constituição das equipas após integração 62% Enfoque nas alterações culturais e de competências 62% Compensação da boa performance 60% Utilização de recursos-chave 60% Fonte: 13th CEO Survey 10 PwC
1 2 3 >> Durante: Reter e envolver o talento chave O período de integração exige um esforço acrescido pela manutenção do business-as-usual durante a integração e, como tal, é crucial que haja uma gestão atenta das Pessoas ao longo do processo. É essencial identificar o talento chave e desenvolver estratégias para a sua retenção e envolvimento no processo. Como? Casos de sucesso apontam o caminho: A comunicação detém um papel fulcral no processo quando utilizada como ferramenta de gestão motivacional, pela promoção da transparência interna e divulgação das expectativas; O envolvimento activo das lideranças com intervenções carismáticas e reveladoras de um verdadeiro compromisso com a empresa pode ter forte impacto motivacional, conferindo à situação um lado mais humano; Investir na construção de relações promove a interacção entre os Colaboradores; Desenvolver pacotes remuneratórios atractivos; Apostar em Formação para colmatar gaps existentes de competências. Depois: Monitorizar e controlar Uma vez completa a integração, e à medida que a empresa volta a entrar num novo ciclo, é essencial realizar um controlo e monitorização de indicadores de performance, que permitam Reter e envolver colaboradores no processo de F&A é fundamental para assegurar theright h people in the right place. ajustamentos e garantam a qualidade da integração e da adaptação da Organização ao novo modelo. O mapeamento de riscos e acompanhamento da concretização de sinergias garantem a sustentabilidade e sucesso da operação, pois sustentam as medidas de ajustamento necessárias. No fundo, trata-se de dar relevo a questões que estão hoje no top das Agendas dos CEO s, que se tornam ainda mais relevantes durante uma F&A pelo clima de incerteza e grande mudança que se vive. São estas as conclusões que se retiram da análise de casos de F&A que se processaram com sucesso como a integração da Gilette na P&G, ou a aquisição da Saatchi & Saatchi pela Publicis. Maria Lemos Nolasco, Senior Associate 11 PwC
Desafie-nos a ouvi-lo! Maria Manue el Seabra da Costa maria.manuel.seabra.costa@pt.pwc.com Telefone + (351) 21 359 9986 Telemóvel + (351) 91 567 1997 Elsa Maria Dinis elsa.maria.dinis@pt.pwc.com Telefone + (351) 21 359 9825 Telemóvel + (35 51) 91 053 6372 12 PwC
www. pwc.com/pt/advisoryhc Esta comunicação é de natureza geral e meramente informativa, não se destinando a qualquer entidade ou situação particula r, e não substitui aconselhamento profissional adequado ao caso concreto. A PricewaterhouseCoopers, Assessoria de Gestão, Lda não se responsabilizará por qualquer dano ou prejuízo emergente de decisão tomada com base na informação aqui descrita. 2010 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. PwC refere-se à rede de entidades que são membros da PricewaterhouseCoopers Internacional Limited, cada uma das quais entidade legal autónoma e independente.