Due Diligence para Marcas e Pessoas

Transcrição

1 Due Diligence para Marcas e Pessoas por Maximiliano Tozzini Bavaresco ABOVE BRANDING CONCEPT

2 No mundo corporativo as fusões e aquisições estão cada vez mais corriqueiras. Volta e meia surgem notícias sobre empresas que, para crescer mais rapidamente, entre outros motivos, apostam na sinergia entre suas operações e dão início a processos inorgânicos de expansão. Mas a prática, embora bastante disseminada no mercado, quando não é bem planejada e executada pode gerar mais transtornos e gastos do que ganhos e diferenciais competitivos. Em geral, fusões ou aquisições ocorrem a partir da percepção de que é possível fazer mais e melhor, com menos custos e pessoas e, consequentemente, gerar maior lucro. Em muitos casos, inclusive, o processo fortalece a posição da empresa no mercado perante atuais e futuros competidores em decorrência, por exemplo, de simples ganhos de escala. Entretanto, identificar oportunidades de crescimento e sinergia entre companhias exige um trabalho árduo, que vai do monitoramento e mapeamento do mercado em questão, até a avaliação de novos e adjacentes. Passando, é claro, pela análise de questões internas das empresas envolvidas e de seus ativos e passivos. É o chamado Due Diligence, uma prática que reúne advogados, consultores, conselheiros, investidores e membros chave das organizações para analisarem questões de qualquer natureza, entre as quais estão as de ordem legal, social e ambiental. Uma investigação vital para se avaliar desdobramentos e impactos que uma fusão pode vir a causar, ao passo que permite identificar possíveis problemas e/ou questões ocultas dentro de cada organização, tão bem como os riscos que acarretam. A prática também contempla, por meio de modelos financeiros, a projeção de cenários possíveis a partir da sinergia das partes. Além de possibilitar que se avalie a existência de vantagens competitivas e estratégicas às empresas, stakeholders e acionistas. Contudo, o que em geral não ocorre, mas deveria, é a realização de um Due Diligence que envolvesse marcas e pessoas dessas organizações, juntamente a tudo que permeie esses universos. Inclusive, estes elementos citados são sistemática e perigosamente tratados como partes fáceis, meros subprodutos que resultam de equações financeiras, econômicas e de decisões do departamento pessoal do novo grupo empresarial. Quando, na verdade, deveriam ser tratados como meios para concretização eficiente da sinergia entre as partes. Integrar marcas e pessoas talvez seja a mais complexa e desafiadora fase do processo, especialmente no momento de operacionalização e implementação do acordo. Afinal, como trabalhar a cultura organizacional e a gestão sem afetar a imagem corporativa e o relacionamento entre os colaboradores de ambas as partes? E, ao mesmo tempo, garantir o aperfeiçoamento e bons resultados na interação com os clientes e/ou consumidores? Auditar demonstrativos financeiros e outras questões técnicas quantitativas envolvem métodos e disciplinas exatas. Já avaliar o impacto que aspectos como valores e princípios, comunicação e relacionamento, percepção e experiência de marca de duas empresas concorrentes, no mercado, é muito mais complexo e intangível. Muitas vez- Copyright SONNE Setembro

3 es, em um processo pós-fusão, a sinergia antes identificada entre as empresas passam a ser menos evidentes ou não se concretizam, em grande parte devido às questões de gestão de pessoas e da cultura organizacional que podem ser antagônicas entre as empresas. Por isso, um Due Diligence que envolva uma análise mais aprofundada de cultura organizacional e o propósito das companhias, pode apontar o quão aderentes ou dissonantes são estas questões. Retornar às origens das marcas que protagonizam este tipo de história é fundamental. E é a partir disso, que o branding se torna um aliado constante à estratégia de negócio. Ações como a criação de canais internos de comunicação, reunião periódicas com os gestores, comitês de colaboradores e, até mesmo, um sistema de captação e disseminação de ideias, capaz de envolver a organização como um todo, contribuem para que uma nova cultura comece a se forma. Cultura não é imposta, é praticada e se dá no dia a dia, de formada planejada ou não. Por isso, a criação de grupos ou comitês de trabalho formados pelos próprios colaboradores são ferramentas importantes neste processo de aculturamento do novo propósito da empresa que acabou de se originar. A falta de sinergia gera desperdício de tempo e de dinheiro. Há casos reais nos quais os executivos dedicam mais de dois terços de seu tempo mediando conflitos de gestão entre pessoas e departamentos. Um processo de aquisição ou fusão, independentemente do porte das organizações, dificilmente se concretiza com menos de seis meses de negociação. Entre o primeiro contato e o anúncio para o mercado, o tempo médio de negociação é de seis a 18 meses. Neste período, é importante estruturar a comunicação para o público interno, que deve ser informado diretamente por seus líderes e não pela grande imprensa. Os colaboradores precisam saber o que está por vir, qual é o seu papel e onde se pretende chegar após um processo de fusão ou aquisição. Haverá muitos momentos de celebração, ganhos e crescimento, mas também vivenciarão períodos complicados de conflitos, ajustes e adaptações. A transparência é um ponto fundamental nesta nova jornada. É preciso comunicar o que vai acontecer, como esses grupos serão avaliados ou se ocorrerão desligamentos. Os conflitos são inevitáveis, uma vez que estamos unindo práticas e culturas diferentes. Contudo, o bom senso e a lucidez são os pontos de equilíbrio para os líderes, em todos os níveis hierárquicos, objetivando que as melhores práticas prevaleçam. Assim, forma-se uma relação de ganha-ganha de dentro para fora, que impactará toda a cadeia de valor. A fusão realizada entre o Itaú e o Unibanco é um case de sucesso que em vários aspectos obteve êxito em seu processo. Desde a forma como os donos da organização trataram o negócio, com transparência e planejamento cuidadoso, até como demonstraram liderança. Os critérios, ferramentas e ações estruturadas para esta transição foram tão bem gestados que os colaboradores elegeram a empresa como uma das melhores para se trabalhar no auge da adaptação e mudanças decorrentes do acordo. E, assim como eles, os clientes so- Copyright SONNE Setembro

4 freram pouco impacto negativo, ao contrário, alguns benefícios foram gerados muito rapidamente. As organizações compartilharam decisões e buscaram o melhor de cada uma para a nova companhia que se formava. As grandes questões deste processo de fusão, que duraram aproximadamente cinco anos após o fechamento da negociação, estão praticamente finalizadas e a concatenação de ações, permeadas principalmente pela transparência, foi o principal fator de sucesso deste case. A criação de uma nova cultura organizacional, pautada em valores, princípios e em um propósito claro, é sempre melhor adaptada ao cenário e à realidade da empresa com o Due Diligence, que contemple também as marcas e as pessoas. Todos ganham e as vantagens se transformam em lucro, sustentabilidade e perenidade, objetivos de qualquer empresário, executivo ou acionista. Maximiliano Tozzini Bavaresco Maximiliano Tozzini Bavaresco é sócio-fundador da SONNE, consultoria estratégica especializada em branding Mais informações: Note! Assessoria de Comunicação Katiuscia Teodoro Danieli Massone [email protected] [email protected] (11) Copyright SONNE Setembro

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