Apostila da Disciplina Sistemas de Informação Índice 1 Plano da Disciplina... 3 1.1 Caracterização da Unidade Curricular... 3 1.2 Competência essencial... 4 1.3 Elementos da Competência... 4 1.4 Bases Tecnológicas... 4 1.5 Bibliografia Básica... 4 1.6 Bibliografia Complementar... 4 2 Introdução... 4 2.1 Importância e Função dos Sistemas de Informação... 5 2.2 Alinhamento da TI com os Negócios... 7 2.3 Estágios da TI nas Organizações... 8 3 Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistêmica... 8 3.1 Teoria Geral de Sistemas... 8 3.2 Características de Sistemas... 8 3.3 Tipos de Sistemas... 9 3.4 Leis Universais dos Sistemas... 10 3.5 Abordagem Sistêmica... 11 3.6 Dicas da Abordagem Sistêmica... 11 4 Visão Sistêmica das Organizações... 12 4.1 Os elementos da organização... 12 4.2 As relações entre os elementos... 13 4.3 O meio-ambiente da organização... 14 4.4 Tipos de Clientes... 15 4.5 Tipos de Marketing... 15 4.6 O objetivo da organização... 16 4.7 Exemplos de Missão e Visão... 18 5 Histórico da Informática nas Organizações... 19 5.1 A Morte do CPD... 20 5.2 O novo papel do Analista de Sistemas... 21 5.3 Competências Necessárias... 21 6 Importância das Informações... 22 6.1 Qualidades da Informação... 22 6.2 Quantidade de Informações... 23 6.3 Tipos de Informações... 23 7 Informações e Tomada de Decisão... 23 7.1 Teoria da Decisão... 23 7.2 Tipos de Decisões... 24 7.3 Modelos e Ferramentas para Decisão... 25 7.3.1 Decisão Racional... 25 7.3.2 What-If... 25 1
7.3.3 Simulação... 25 7.3.4 Melhor Caminho... 25 7.3.5 Programação Linear... 26 7.3.6 Tabelas de Decisão... 27 7.3.7 Árvores de Decisão... 28 7.3.8 MASP - Método de Análise/Avaliação e Solução de Problemas... 28 7.3.9 Critérios (Multi-critérios ou Múltiplos Critérios)... 29 7.3.10 Ponderação (Pesos para os Critérios)... 29 7.4 Tomada de Decisão - exemplos... 29 8 Importância das Informações para as Organizações... 29 8.1 Como obter lucro... 30 8.1.1 Como reduzir custos... 30 8.1.2 Como aumentar receitas... 30 8.2 Incerteza na Tomada de Decisão... 31 8.3 Exercícios... 32 9 Sistemas de Informação: definição e importância... 33 10 Ciclo de Vida dos Sistemas de Informação... 33 10.1 Planejamento de Sistemas de Informação IT Portfolio Management... 33 10.2 Desenvolvimento de um Sistema de Informação... 33 10.3 Desenvolvimento de Software... 33 10.4 Ciclo de Vida das Tecnologias... 35 10.5 Ciclo de Vida de Produtos... 35 10.6 Fatores que Influenciam... 35 11 Ciclo de Vida da Informação... 36 11.1 Coleta... 36 11.2 Armazenamento... 37 11.3 Tratamento ou transformação ou enriquecimento... 37 11.4 Análise... 38 11.4.1 Amostras... 38 11.4.2 Pesquisas... 38 11.5 Monitoramento... 39 11.6 Organização... 39 11.7 Recuperação ou busca... 39 11.8 Comunicação ou Disseminação (recomendação)... 40 12 Tipos de Sistemas de Informação... 40 12.1 Sistemas de Informação Rotineiros ou Transacionais (SIR s, SIT s, SPT s).. 40 12.2 Sistemas de Gestão de Suprimentos... 41 12.3 Sistemas de Gestão Empresarial ou Gestão Integrada - ERP (Enterprise Resource Planning)... 42 12.4 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG s ou MIS Management Information Systems)... 42 12.5 Sistemas de Apoio à Decisão (SAD s ou DSS Decision Support Systems). 43 12.6 Sistemas Especialistas... 45 12.7 Sistemas de Simulação... 45 12.8 Sistemas de Informações Distribuídas... 46 12.9 Sistemas de Automação... 46 2
12.10 Sistemas de Informações Geográficas (GIS)... 46 12.11 Sistemas de Hipertextos, Hipermídia e Multimídia... 48 12.12 Sistemas de Gestão Eletrônica de Documentos (GED)... 48 12.13 Sistemas de Informações Textuais (Indexação e Recuperação de Informações)... 49 12.14 Sistemas de Workflow... 50 12.15 Sistemas de Data Warehouse (Armazém de Dados)... 52 12.16 Sistemas de Database Marketing... 55 12.17 Sistemas de CRM (Customer Relationship Management)... 56 12.18 Sistemas de Data Mining (Mineração de Dados ou Descoberta de Conhecimento)... 58 12.19 Sistemas de Text Mining... 60 12.20 Sistemas de Web Mining... 60 12.20.1 Objetivos de Web Mining... 60 12.20.2 Dados sobre Páginas Web... 60 12.20.3 Dados sobre Usuário da Web... 61 12.20.4 Como coletar dados... 61 12.20.5 Cuidados na coleta... 61 12.20.6 Métricas... 62 12.20.7 Técnicas de Web Mining... 63 12.20.8 Desafios... 64 12.20.9 Privacidade... 64 12.21 Sistemas de Personalização e Recomendação... 65 12.22 Sistemas de Groupware... 68 12.23 Sistemas de Intranet... 68 12.24 Sistemas de Extranet... 68 12.25 Sistemas de Portais Corporativos... 68 12.26 Sistemas de E-business... 68 12.27 Sistemas de Comércio Eletrônico (e-commerce)... 69 12.28 Sistemas de Informações Pervasivos e Ubíquos... 69 12.29 Sistemas de Business Intelligence... 70 12.30 Sistemas de Inteligência Competitiva... 70 12.31 Sistemas de Gestão do Conhecimento... 70 13 Outras Referências Bibliográficas... 73 1 Plano da Disciplina 1º Semestre, Carga horária: 72 h 1.1 Caracterização da Unidade Curricular Compreensão dos fundamentos, princípios, técnicas e aplicações de sistemas de informação nas organizações para torna-las competitivas no cenário globalizado dos dias atuais. 3
1.2 Competência essencial Aplicar conceitos de sistemas de informação e processos de negócios, apoiados na gestão de informações nas organizações. 1.3 Elementos da Competência Identificar conceitos de Sistemas de Informação; Analisar, classificar e modelar Sistemas de Informação; Identificar o papel da Tecnologia da Informação (TI ) nas organizações; Elaborar o planejamento estratégico da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. 1.4 Bases Tecnológicas Tecnologia da Informação; Planejamento de Sistemas de Informação e processos de negócio; Plano Diretor de Informática. 1.5 Bibliografia Básica STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 4. Ed. Rio de Janeiro, LTC, 2002. AUDY, Jorge Luis Nicolas. Fundamentos de Sistemas de Informação. Porto Alegre, Bookman, 2005. BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: O uso consciente da tecnologia para Gerenciamento. São Paulo, Saraiva, 2006. 1.6 Bibliografia Complementar OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. Sistemas de Informação: Um enfoque Gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. 3. ed. São Paulo, Érica, 2002. MELO, Ivo Soares. Administração de Sistemas de Informação. 3. Ed. São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002. 2 Introdução Um Sistema de Informação (SI) é um sistema cujo elemento principal é a informação. Seu objetivo principal é gerenciar informações, ou seja, coletar, armazenar, organizar, tratar, cruzar, disseminar, gerar e fornecer informações de tal modo a apoiar decisões e processos de uma organização. Geralmente, um SI é composto de um sub-sistema social e de um sub-sistema automatizado. O primeiro inclui as pessoas, processos, informações e documentos. O segundo consiste dos meios automatizados (máquinas, computadores, redes de comunicação) que interligam os elementos do sub-sistema social. 4
Ao contrário do que muitos pensam, as pessoas também fazem parte do SI. O SI é algo maior que um software, pois além de incluir o hardware e o software, também inclui os processos (e seus agentes) que são executados fora das máquinas. Isto implica em que pessoas que não usam computadores também façam parte do sistema e, conseqüentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos processos de planejamento e análise de sistemas. O perigo de não se dar atenção ao aspecto social é que os sistemas automatizados (incluindo o software), não sejam eficazes ou não possam ser utilizados, apesar de estarem funcionando perfeitamente (pelo menos, em ambientes de teste). No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do SI. Por esta razão, é que existem muitos sistemas que após implantados acabam não sendo utilizados ou até mesmo trazendo prejuízos ou dificultando o trabalho nas organizações. Um exemplo de tal descuido aconteceu com um supermercado que gastou em torno de 200 mil dólares para informatizar seus caixas (check-out), com o intuito de eliminar as filas. Entretanto, após a implantação do sistema, o que se viu foi que as filas aumentaram. Apesar da rapidez com que os preços são contabilizados, alguns problemas de ordem social acabaram por prejudicar o serviço. Entre tais problemas, observou-se: a difícil identificação do local onde está o código de barras (funcionário mal-treinado ou etiquetas mal-colocadas), problemas com a leitora ótica (exigindo passar várias vezes o produto para que o código fosse identificado ou mesmo digitá-lo), problemas na passagem do produto pela leitora do código (etiqueta com o código mal colocado, dobrado ou em lugar inacessível), demora no preenchimento de cheques, falta de empacotadores ou mesmo sacolas, etc. Note-se que mesmo a caneta necessária para o cliente assinar o cheque é importante neste sistema de informação; se ela faltar, todo o investimento feito em hardware, software e treinamento de funcionários terá sido em vão. Assim, o Analista de Sistemas de Informação deverá também estudar e planejar o sub-sistema social de cada SI. Antigamente, esta era uma função somente do Analista de O&M. Entretanto, hoje em dia parte da função de O&M está sendo incorporada pelos Analistas da área de Informática. É responsabilidade do Analista definir os objetivos do SI, as informações que o SI manipulará, os processos e pessoas que farão parte do SI, as máquinas que serão usadas nos processos e o inter-relacionamento entre os vários SI s na organização. 2.1 Importância e Função dos Sistemas de Informação O papel dos sistemas de informação é conectar dois mundos: a Tecnologia da Informação e a Organização (figura 1). Figura 1 5
Estes 2 mundos não podem simplesmente ser colados, ou seja, conectados diretamente (figura 2), porque as organizações não querem tecnologia (computadores, software, etc). Um computador colocado dentro de uma organização não ajuda em nada. É preciso algo mais que isto (mais do que hardware e software). Figura 2 O que as organizações querem da tecnologia são as informações (figura 3). Isto é que é importante para a organização. Uma organização pode ser vista como uma rede informação decisão ação. Ou seja, para que ações podem ser desempenhadas (como vender, por exemplo), é preciso antes tomar decisões (que produto vender, a quer preço). E para tomar decisões corretamente, é preciso ter informações. Figura 3 Por outro lado, a informação não pode vir do nada. Ela não nasce da tecnologia de forma espontânea. Quando alguém compra um computador, ele até pode vir com software, mas não vem com informações. As informações vêm da tecnologia, porque antes a tecnologia coletou e armazenou informações (figura 4). Figura 4 Mas esta troca de informações entre a tecnologia e a organização é mediada e controlada por algo: aí é que entram os sistemas de informação (figura 5). A ponte ou canal por onde passam as informações é o sistema de informação. São estes sistemas que determinam o que tem que ser coletado da organização, armazenado na tecnologia (e como será armazenado) e o que deverá ser devolvido para a organização. Sem os sistemas de informação, a tecnologia de nada serve, pois não sabe o que coletar nem o que devolver. 6
Figura 5 2.2 Alinhamento da TI com os Negócios CIO menos técnico casos de CIO s que passam a CEO TI como área estratégica TI base para operações ex: algumas empresas não podem ficar sem TI base para tomada de decisões vantagem competitiva ex: novos serviços (comércio eletrônico, extrato por SMS) Vice-presidente de Tecnologia da HP, Andy Mattes: as empresas devem investir mais em inovação a TI, que é uma evolução do processamento de dados, deve avançar agora para o que chamou de "tecnologia dos negócios" As empresas dedicam 65% dos investimentos em TI para manter os sistemas em uso A tecnologia é essencial para a funcionalidade de 80% a 90% dos negócios "CIOs precisam gerenciar suas áreas de TI não mais como centro de custo, mas sim como linhas de negócio" TI x Negócios duas vias Negócios (objetivos organizacionais) dirigem as decisões de TI TI influencia negócios Exemplos: Mudança de negócios: Bancos: caixas eletrônicos, internet banking Novos negócios: comércio eletrônico na Americanas Mudanças organizacionais: administração colaborativa, descentralização, gestão do conhecimento Vantagens competitivas: e-ticket para passagens aéreas 2 perguntas que o cliente faz quando recebe uma proposta de TI 1)? 7
2)? Controle do desperdício medir custos prever custos medir benefícios ou ROI (Return on Investiment) prever benefícios e ROI 2.3 Estágios da TI nas Organizações Nolan Iniciação Contágio Controle Integração Administração Maturidade 3 Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistêmica 3.1 Teoria Geral de Sistemas Há anos, pessoas perceberam que há coisas comuns nas diferentes áreas do conhecimento. Existem problemas similares que podem ser resolvidos com soluções similares. Estas mesmas pessoas perceberam que algumas características e regras aconteciam em todas as áreas. Assim, surgiu a definição de Sistema, que é um conjunto de elementos interrelacionados com um objetivo comum. Isto quer dizer que todas as áreas do conhecimento possuem sistemas. E que os sistemas possuem características e leis independentemente da área onde se encontram. Exemplos de sistemas: carro, corpo humano, computador, uma empresa Contra-exemplo: pessoas caminhando na rua (pois não possuem objetivo comum) 3.2 Características de Sistemas 8
Todo sistema deve possuir 4 características básicas: a) elementos b) relações entre elementos c) objetivo comum d) meio-ambiente Exemplo: Um carro possui elementos tais como sistema elétrico, motor, chassis, rodas e carroceria. As relações entre os elementos são estruturais (uma parte acoplada ou integrada a outra) ou funcionais (uma parte desempenhando trocas com outra). O objetivo comum é a locomoção. Exercício: Identifique estas 3 características nos sistemas corpo humano e computador. O meio-ambiente é o que está fora do sistema, ou seja, não pode ser controlado pelo sistema. Entretanto, o sistema pode trocar coisas com o meio-ambiente (energia, produtos, materiais, informações) e por isto, dizemos que o sistema pode influenciar o meio-ambiente e vice-versa. Por exemplo: o meio-ambiente de um carro inclui a pista ou estrada, postes e árvores, edificações, placas e sinaleiras, outros carros, o clima e a natureza (ex: chuva), etc. Um exemplo de troca é a de combustível (meio para sistema) e gases poluentes (sistema para meio). Às vezes, é difícil determinar o que está fora ou dentro do sistema. Por exemplo, os alunos de uma universidade são elementos do sistema universidade ou são meioambiente. Para tirar esta dúvida (e outras), verifique se o sistema pode controlar este elemento. Se sim, ele será um elemento do sistema. Se não, ele será um elemento do meio-ambiente. Neste exemplo, a universidade não pode controlar que o aluno venha à aula, portanto os alunos são parte do meio-ambiente. Um cuidado: a universidade pode influenciar (persuadir) o aluno a vir às aulas mas não tem controle sobre esta decisão do aluno. Exercício: Identifique o meio-ambiente dos sistemas corpo humano e computador. 3.3 Tipos de Sistemas Há diversas classificações para sistemas. Eis algumas: a) concretos X abstratos Sistemas concretos existem fisicamente; abstratos, são modelos ou representações do mundo físico b) naturais X artificiais 9
Sistemas naturais existem na natureza e artificiais foram criados ou inventados pelo Homem. c) abertos X fechados Sistemas abertos realizam trocas com o meio-ambiente; sistemas fechados, não. 3.4 Leis Universais dos Sistemas Estudiosos da Teoria Geral de Sistemas identificaram regras ou normas ou leis que acontecem a todos os sistemas, independente da área, ou seja: todo sistema respeita estas leis. Elas são: a) Todo sistema se contrai, ou seja, é composto de subsistemas (e isto ocorre infinitamente). Os elementos de um sistema são também sistemas. Por exemplo, o motor de um carro também é um sistema. E desta forma, cada subsistema também possui as 4 características básicas. E se os elementos são sistemas, então eles também são formados por subsistemas (e isto se repete infinitamente). Exemplo: o motor de um carro é formado de subsistemas como injeção, pistões, partida, etc. b) Todo sistema de expande, ou seja, é parte de um sistema maior (e isto ocorre infinitamente). Por exemplo, o sistema carro é parte de um sistema maior de tráfego, que por sua vez pode ser considerado subsistema de uma cidade e assim infinitamente. c) Quanto maior a fragmentação do sistema (ou seja, o número de subsistemas), maior será a necessidade para coordenar as partes. Por exemplo, é mais fácil coordenar um time de futebol de campo (com 11 jogadores em campo) do que um time de futebol de salão (com 5 jogadores em campo). Por isto, ninguém vê peças pequenas (como parafusos) quando pensa em elementos de um carro. A razão disto é que é mais fácil visualizar menos sistemas e entender sua integração; por esta razão, as pessoas procuram agrupar os elementos em subsistemas. O número de subsistemas é arbitrário e depende do ponto de vista de cada pessoa ou de seu objetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado por 2 subsistemas somente (motor e estrutura); já outras pessoas poderão subdividir um carro em parte elétrica, motor, rodas, chassis, carroceria e estofamentos. d) O número mágico 7 ± 2 Na década de 40, pesquisadores de psicologia concluíram que as pessoas normais possuem uma certa capacidade de processamento de informações. Uma das descobertas é que podemos gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isto, o número 7 + 2 e 7 2). Isto quer dizer que uma pessoa consegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos subdividir os sistemas de 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo. 10
Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os subsistemas ou entender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com capacidade ociosa. Esta regra é seguida na área de dividir um sistema baseado em tecnologia em subsistemas. Ou exemplo na área, é que devemos colocar de 5 a 9 opções no menu (interface) de um sistema automatizado. e) Homeostase Este princípio diz que os sistemas sempre procuram o equilíbrio. Isto quer dizer que, se uma parte não está funcionando bem, outras terão que trabalhar mais para manter o equilíbrio e para que o sistema consiga atingir seu objetivo. Por exemplo, se uma pessoa está mancando de uma parte, a outra perna será sobrecarregada. Uma infecção no pé pode gerar febre e isto afeta todo o corpo; da mesma forma, outras partes poderão ficar infeccionadas. Numa empresa, se o setor de vendas não está bem, outros setores devem trabalhar mais ou melhor (por exemplo, marketing). f) Sinergia A sinergia pode ser exemplificada pela fórmula 1 + 1 = 3. Isto significa que as partes de um sistema podem interagir para gerar algo maior, o que as partes não conseguiriam fazer ou atingir se trabalhando isoladamente. Tal princípio também pode ser entendido através da frase O todo não é a mera soma das partes. Um bom exemplo é a água (cuja fórmula é H2O). Se estudarmos cada parte isoladamente, teremos que as moléculas de hidrogênio se encontram na natureza em estado gasoso, e o mesmo acontecendo com o oxigênio. Mas quando esta partes se juntam formam uma substância cujo estado natural é líquido. A sinergia também explica por que, muitas vezes, uma equipe de futebol com um jogador a menos consegue ganhar de outra com maior número de jogadores. A resposta está na integração entre as partes, que conseguem gerar algo novo. 3.5 Abordagem Sistêmica A abordagem sistêmica é uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas soluções surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta foram, sendo formado por elementos, com relações, objetivos e um meio-ambiente. 3.6 Dicas da Abordagem Sistêmica a) dividir para conquistar Procure dividir o problema em problemas menores. Alguém que quer ir de uma cidade a outra, divide o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, saídas, entradas, conexões). b) identificar todas as partes do sistema 11
Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferença. Um exemplo clássico é o cavalo de tróia na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o problema apenas como uma cidade (Tróia) com muros altos e fortes portões, não teriam conseguido entrar. A diferença aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, supersticiosos e religiosos (que não poderiam rejeitar um presente dos deuses). c) atentar para detalhes A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupam geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num supermercado, se não houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada terá adiantada gastar milhares de dólares com hardware, software e treinamento de pessoal. d) olhar para o todo (visão holística) Se alguém está perdido numa floresta, sobe numa árvore para poder enxergar onde está a saída. O mesmo acontece com labirintos. A visão do todo permite entender como as partes se relacionam. e) analogias A analogia consiste em utilizar uma solução S num problema P, similar a uma solução S que já teve sucesso num problema P similar a P. Ou seja, é o reuso de soluções em problemas similares, com alguma adaptação da solução. Não é a toa que o Homem criou o avião observando os pássaros voarem. Exercício: usando a abordagem sistêmica, identificar os fatores que influenciam a compra de um computador 4 Visão Sistêmica das Organizações Como toda Organização é, a princípio, um Sistema (segundo a Teoria Geral dos Sistemas), então deve haver 4 itens principais: um conjunto de elementos ou subsistemas, relações entre estes elementos, um objetivo comum e um meio-ambiente. 4.1 Os elementos da organização Os elementos são os recursos da Organização e podem ser classificados em : - recursos financeiros; - recursos materiais; - recursos energéticos; - recursos humanos; e 12
- recursos de informação. Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo de vida com as seguintes fases: aquisição, uso e perda/disseminação. Somam-se ainda duas outras fases: planejamento e controle (planejar significa traçar um caminho para ser seguido e controle tem a ver com a verificação se este caminho está sendo seguido corretamente). A Informação é o único recurso que não se perde com o uso ou com a disseminação. A informação só se perde quando se torna obsoleta. Podemos dizer que os recursos mais importantes são a informação e o recurso humano, pois de nada adianta os outros três sem estes dois. Além disto, podemos encontrar empresas (como as de consultoria) que a si bastam ter pessoas e informação. A informação sem pessoas não existe e pessoas sem informação não ajudam nas organizações. Para ser útil, a informação necessita ter algumas qualidades, entre elas: - precisão (se alguém deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar também o endereço desta loja e não apenas o nome); - objetividade (na questão anterior, não podemos falar em cintos); - atualização (não adianta dar resposta à questão anterior depois de um mês); - nível de detalhe adequado (não adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o preço de cada sapato em cada uma; é claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para o solicitante pode ser difícil encontrar a informação ou então ele perderá muito tempo). A informação é de vital importância para as Organizações, pois com esta base é que serão tomadas as decisões. E quanto mais informações houver, melhor a decisão. 4.2 As relações entre os elementos O que relaciona os elementos de uma Organização são os processos ou funções ou atividades executadas dentro da Organização. Em um certo tipo de classificação, estas podem ser divididas em funções/atividades fins ou meio. As primeiras são aquelas diretamente relacionadas ao objetivo da Organização. Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compra dos produtos e controle de estoque são funções fins. As funções meio são aquelas que apóiam as demais. No mesmo exemplo, as atividades de limpar a loja, a contabilidade e a segurança dos materiais são meio. Hoje, muitas organizações vivenciam o fenômeno conhecido como terceirização, que é o processo de delegar a outras organizações (chamados terceiros) algumas funções da própria Organização. Geralmente, são terceirizadas funções meio. O principal argumento de quem defende a terceirização é que ela traz redução de custos, já que a empresa terceira conhece melhor as funções terceirizadas. Mas a raiz de tudo está na concentração de esforços no objetivo da empresa. Quando uma organização terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins (que levam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de seu rumo. Já a empresa terceira tende a realizar melhor as atividades terceirizadas porque tem estas como objetivo (como atividades fins), portanto tendo melhor conhecimento deste ramo. 13
A informática é terceirizada em algumas organizações, mas geralmente só a parte pesada de processamento de dados, como rodar a folha de pagamento, por exemplo. Quando se trata de informações importantes e sigilosas, as atividades de informática não são terceirizadas. Outro fenômeno dos dias atuais é a Globalização, o qual influencia o modo como as atividades de uma organização são desempenhados. As conseqüências da Globalização podem ser resumidas em dois sub-processos: contração e expansão (conforme a Abordagem Sistêmica). A expansão é o fenômeno ou processo de integração entre partes antes distintas e independentes, e a contração é a divisão de uma parte maior em menores. Estes fenômenos ocorrem com os países, com as empresas e também com as pessoas. Os países se expandem quando cooperam entre si (vide Mercosul, Comunidade Econômica Européia, etc) e ao mesmo tempo alguns se dividem. O mesmo ocorre com as empresas. Como já dito anteriormente, as empresas buscam espalhar suas atividades de produção e venda pelo mundo, num processo de Homeostase (busca do equilíbrio; se alguma parte vai mal, outras que estão melhor podem manter o equilíbrio). A Globalização é sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou se integram ou se dividem. Quando é de interesse para os objetivos das empresas, elas se unem ( joint-ventures ). Quando os objetivos já não estão mais tão integrados, as empresas se separam. Qualidade total: Qualidade em todos os processos internos Qualidade nas trocas com meio-ambiente Dois sentidos nas trocas Exemplo: trocas entre a organização e seus fornecedores e clientes Níveis organizacionais: 4.3 O meio-ambiente da organização 14
O meio-ambiente de um sistema é tudo o que está fora deste; é aquilo que não pode ser controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e também influenciar através de trocas com o sistema. No caso das organizações, o meio-ambiente é formado por fornecedores, mantenedores, governos (com suas leis e economia), a sociedade e o mercado (através de suas necessidades, costumes, cultura e hábitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes são considerados meio-ambiente porque não podem ser controlados pela empresa (ninguém pode forçar a uma pessoa comprar seu produto). Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que fabrique leite industrializado têm como clientes diretos os distribuidores (supermercados, armazéns, etc) e como indiretos os consumidores finais que vão beber o leite. Toda organização deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De nada adianta satisfazer um sem o outro. 4.4 Tipos de Clientes - diretos X indiretos - suspects, prospects, cliente de primeira compra, cliente ocasional, cliente regular/freqüente/habitual, cliente fiel, cliente pregador ou advogado 4.5 Tipos de Marketing Mkt de massa Mkt direto ou de precisão o Informações sobre clients Dados demográficos, histórico, preferências, hábitos, perfis o Identificar Perfis Segmentação o Como coletar informações sobre clientes Explícita perguntando, cliente dizendo, pesquisas comprando, parceiros Mkt de Relacionamento ou 1-to-1 Mkt de convergência Tele-marketing: ativo, passivo E-mail marketing Mkt de permissão Marketing viral (boca-a-boca) Marketing de guerrilha Marketing verde (ecomarketing) Endomarketing (marketing interno) Geomarketing Publicidade X Propaganda Merchandising 15
Branding Fidelização Business Intelligence Customer Intelligence Inteligência Competitiva o Quem são os players o Quais os produtos e serviços o Qual a proposição de valor e valores agregados o Quais as estratégias (4Ps, conquistar clientes, fidelização, patentes) o Quais as mudanças o Opiniões de clientes 4.6 O objetivo da organização Todo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido em objetivos menores (específicos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem Sistêmica, permite um melhor controle sobre como alcançar estes objetivos ( dividir para conquistar ). As organizações também precisam de objetivos. Não só por serem sistemas, mas para terem um rumo a seguir, o qual permitirá que as pessoas saibam o que fazer e por que e para que os recursos da organização (elementos deste sistema) possam integrar-se. O objetivo geral de uma organização também é conhecido como MISSÃO. Este termo é propício caracteriza o papel da organização na sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem a oferecer a seus clientes. A missão não deve ser algo como buscar lucros, porque senão não se pode saber o que fazer, porque não se sabe onde chegar. Se a missão for simplesmente o lucro, a organização tenderá a fazer tudo para alcançá-lo e isto trará o caos, a bagunça. Para definir a missão, é preciso conhecer o que o cliente busca na organização e isto não é tão óbvio quanto parece. Por exemplo, o que uma pessoa quer quando entra numa loja de sapatos? Muitos responderão: ela quer um sapato. Errado!!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e concretizam isto na forma de produtos e serviços. Quando alguém entra numa loja de sapatos, na verdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calçar os pés ou encontrar algo para praticar um esporte ou até conseguir um meio de se exibir. Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual é esta necessidade, poderá oferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente satisfeito. Não existe uma regra para definir a missão de uma organização. A princípio, ela não deve ser tão ampla que impossibilite conhecer o rumo da organização, nem tão restrita que limite futuras expansões. O importante é concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir, futuramente sem grandes mudanças, um grupo maior de clientes em potencial. Alguns exemplos de missão: loja de sapatos: vestir pessoas (mais abrangente que calçar); empresa de elevadores: deslocamento de pessoas entre dois pontos (bastante abrangente, podendo incluir transporte rodoviário, aéreo, etc); 16
empresa que produz máquinas copiadoras: gerenciamento de documentos; empresa que vende bombons: oferecer presentes surpreendentes; um hospital: melhorar a saúde da população (inclui a prevenção e também trabalhos feitos fora do hospital); uma clínica de cirurgia plástica: Como a missão das organizações geralmente é um objetivo amplo e difícil de ser atendido, ela deve ser dividida em objetivos menores (específicos ou parciais). Estes podem incluir definições de classes de clientes-alvo (por exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regiões de atuação, de políticas de preços (vender produtos pelo menor preço da praça), etc. Os objetivos parciais por sua vez são divididos em metas, que são objetivos associados a um tempo. Exemplos de metas: vender mil pares de sapatos por mês, abrir duas filiais até o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3 anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos estão sendo alcançados, pois são quantificáveis e têm um prazo para serem alcançadas. A missão da organização não muda com o tempo, mas seus objetivos específicos sim. Daí podem surgir as expansões horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa a desempenhar mais funções na cadeia de produção. Por exemplo, a loja de sapatos passa também a fabricar o sapato e até o couro. A expansão vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou serviços. Exemplos: a loja de sapatos começar a vender cintos, bolsas e tênis ou uma vídeo-locadora oferecer serviços de cabeleireiro. Estas expansões e contrações têm como benefícios aproveitar as oportunidades de mercado e realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das holdings, que são empresas que agrupam e administram empresas de vários ramos. Quando um ramo não vai bem, outro pode estar melhor (mantendo assim o equilíbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passar por juros do mercado. Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, é preciso também conhecer o que é de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades. Valor é aquilo que o cliente obtém de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para alguém, apesar da difícil jornada até lá. Para cada cliente, há valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam 200 reais por um par de sapatos enquanto que outras não desejam gastar mais que 50 reais. Esta idéia muitas vezes é caracterizada pela relação custo-benefício (os benefícios devem ser maiores que os custos para alcançá-los). Cada organização deve identificar os valores que proporciona a seus clientes. Isto ajuda a entender melhor quem são os clientes desta organização e se esta está oferecendo produtos ou serviços adequados. Outro conceito importante é o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade, mas sempre da melhor forma possível. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, além de algo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortável, um local de fácil acesso, etc. Estes chamados valores agregados não são o principal, mas ajudam a satisfazer o cliente. A agregação de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informações ou até mesmo combinando serviços ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. É por isto que revendas de automóveis se juntam a empresas de 17
colocação de sistemas de áudio e também construtoras vendam apartamentos e casas já com carpetes colocados por outras empresas. Esta cooperação é boa para ambas as empresas. A segunda não precisa buscar clientes, enquanto que a primeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente. Este fenômeno é conhecido na área econômica pelo ditado: toda necessidade satisfeita gera uma nova necessidade. Um exemplo prático: quando alguém compra um vídeo-cassete, depois pensará em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois irá comprar uma nova poltrona, e assim por diante. Toda organização deve ter uma grande meta, que é chamada de VISÃO. Pensando nela é que todos devem trabalhar e isto deve ser a motivação principal da organização. Exemplo de visão: ser a melhor empresa do ramo na região até o ano 2000. Esta nova visão de marketing tem levado as organizações a concentrarem seus esforços (tanto no planejamento quanto na execução dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketing orientado ao cliente parte da importância social da organização, mas não está só condicionado a valores éticos. Por trás disto, há sempre a questão de sobrevivência da organização. Atender melhor o cliente ajuda, por conseqüência, nos lucros da empresa. Já o contrário (pensar primeiro nos lucros para depois pensar no cliente) nem sempre garante sucesso. É bom lembrar que um cliente descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoa que um cliente satisfeito. E também, é mais barato manter os clientes que conquistar novos. Por isto, cada vez mais as empresa buscam clientes que sejam fiéis. Alguns autores costuma dizer que a venda começa quando o cliente sai da loja, ou seja, quando este começa a usufruir do bem ou serviço (satisfazendo a necessidade), aí é que poderemos saber se realmente atingimos o cliente. 4.7 Exemplos de Missão e Visão Extraídos de James C. Collins & Jerry I. Porras, Building your company s vision, Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1996. Exemplos de missão: 3M: resolver problemas ainda não solucionados de forma inovadora HP: fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da Humanidade Mary Kay Cosmetics: dar oportunidades ilimitadas às mulheres McKinsey & Company (consultoria): ajudar empresas e governos a terem mais sucesso Merck: preservar e melhorar a vida humana Nike: experimentar a emoção da competição, vencer e derrotar competidores Sony: experimentar o prazer do avanço e aplicar a tecnologia para o benefício público Wal-Mart: dar às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que os ricos Walt Disney: fazer as pessoas felizes Exemplos de visão: Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhões de dólares em 2000 Ford: democratizar o automóvel (1900) 18
Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950) Nike: derrotar Adidas (1960) Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970) 5 Histórico da Informática nas Organizações Organização é qualquer empresa, instituição, fundação ou entidade, com ou sem fins lucrativos, podendo também ser parte de uma Organização maior (um departamento, uma filial, uma unidade, etc). Tecnologia de Informação compreende hardware, software, meios de comunicação, periféricos, etc. que manipulam a Informação. No início do uso da Informática nas Organizações, as tecnologias tinham como finalidade apenas o processamento de dados (incluindo cálculos, armazenamento e recuperação rápida de dados). Seus benefícios principais eram a agilidade e redução de custos através da mecanização de tarefas simples. As primeiras aplicações a serem desenvolvidas foram sistemas como folha de pagamento, contabilidade, controle de estoque. Na segunda era da informatização, as tecnologias passaram a fornecer informações, além de manipulá-las. Surgem os primeiros sistemas de informação gerenciais (os relatórios). Seu benefício principal era fornecer dados para a tomada de decisão. Como um autor sugere, uma Organização pode ser vista como uma rede informação-decisão-ação. Ou seja, para se tomar qualquer atitude é preciso antes tomar decisões, e as decisões só podem ser tomadas quando dispomos de informação. Portanto, na era atual da informatização, a tecnologia está preocupada em apoiar as decisões, e não só fornecer ou processar informações. A diferença entre apoiar decisões e fornecer informações para decisões é bastante sutil. Vejamos um exemplo. Se um administrador quiser tomar decisões sobre aumento no salário de seus funcionários, ele pode recorrer a sistemas que fornecem informações tais como: relatórios sobre percentual de comprometimento do orçamento da empresa com a folha de pagamento, relatório sobre a situação financeira da empresa (quanto a empresa pode dispor de aumento), etc. Com base nestas informações, o administrador pode pensar em percentuais de aumentos, em aumentos escalonados (por etapas ou por níveis hierárquicos), etc. Tais sistemas apenas fornecem informações, pois o administrador terá que fazer ele mesmo os cálculos e verificar os resultados de suas idéias (a partir das alternativas de solução que foram pensadas). Se por outro lado, este administrador dispuser de sistemas que apóiem decisões, ele poderá somente entrar com suas idéias (alternativas de solução) e o sistema calcula as conseqüências. Exemplos: se for dado 5% de aumento, quanto ainda terei de lucro (projeção); quanto posso dar de aumento para manter um lucro acima de 100 mil reais 19
por ano (regressão); supondo que a cada mês seja dado 1% de aumento e que os lucros só aumentem 0,5% por mês, quanto terei de lucro ao final de 2 anos (simulação). Concluindo, a participação da Informática no contexto atual das organizações é muito maior e mais importante, pois é a base para a tomada de decisões. 5.1 A Morte do CPD Quando falamos na morte do CPD não estamos querendo dizer a Informática morreu nas organizações. Pelo contrário, sua atuação é cada vez maior e seu papel cada vez mais importante, tanto que a própria informática está-se modificando com as atuais modificações administrativas. O que está morrendo são os termos e as formas de atuação antigas. Por exemplo, o termo processamento de dados está sendo substituído por informática (que vem do francês e quer dizer, informação automática ). Como já visto anteriormente, a atuação atual é no sentido de apoiar decisões através de informações, ao contrário do simples processamento de dados. Também está morrendo a centralização da Informática, já que cada vez mais as próprias organizações estão-se descentralizando. Vejam o fenômeno da Globalização, onde empresas estão espalhadas pelo mundo, atuando em vários mercados e países. Por exemplo, hoje quando se compra um computador, uma parte dele é feita na China, outra na Coréia, outra no México e assim por diante. Talvez, o departamento de projeto destes computadores esteja na Europa e a diretoria, residente nos Estados Unidos. Conseqüentemente, as informações e decisões também estão sendo descentralizadas. Os setores de venda desta empresa de computadores lotados em países diferentes irão ter políticas de preços diferentes. A tecnologia segue esta tendência. Hoje os computadores estão menores, conectados em redes e operam através de sistemas distribuídos e altamente integrados. As funções de operação e entrada/saída dos dados (digitalização), que antes eram feitas em enormes salas, hoje ocorre no próprio local onde estão dos dados, desempenhadas pelas próprias pessoas que usam estes dados. Assim, o desenvolvimento das aplicações também está sendo descentralizado. Um pouco da responsabilidade passou para o próprio usuário, que muitas vezes faz suas próprias aplicações com uso de ferramentas próprias (como exemplos: os geradores de aplicação como o Access, as planilhas eletrônicas como o Excel e o Lotus Pro, editores de textos, etc). Este fenômeno foi chamado de end user computing (computação ou processamento feito pelo próprio usuário final). Como conseqüência, analistas e programadores também estão mais pertos dos seus clientes/usuários. Isto faz com que tenhamos sistemas mais fáceis de usar e que resolvem melhor os problemas dos usuários, em contrapartida ao que acontecia antes, quando os desenvolvedores ficavam em salas fechadas, criavam os sistemas e jogavam para os usuários. Surge então um novo profissional de Informática: o Analista de Negócios. 20