PROPOSTA DE UM MODELO DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: O CASO DE UMA EMPRESA NA ÁREA DE SAÚDE Eduardo Gadotti Martins (PUC) edugadotti@gmail.com Edson Pinheiro de Lima (PUC) e.pinheiro@pucpr.br As atuais configurações da economia mundial direcionam as empresas a implantar programas e métodos voltados a uma melhoria de resultados, sendo fundamental o uso de Sistemas de Medição de Desempenho (SMD). Este trabalho, tem como objetivo propor um modelo cujo propósito é garantir a qualidade na implantação de um sistema de medição de desempenho, utilizando um conjunto de processos, técnicas e ferramentas consolidados na literatura de SMD. Todavia, poucos estudos têm abordado aspectos relacionados à implantação de SMD, levando em conta um ponto de vista mais organizacional. Especificamente não está claro como aplicar as técnicas propostas, transformando teoria em prática efetiva. O trabalho se fundamenta nos dados obtidos de um estudo de caso que consistiu de uma aplicação do modelo, exemplificando e detalhando as fases, durante a implantação de um sistema de medição de desempenho em uma empresa da área de saúde. Dentro deste contexto os objetivos foram alcançados quanto a sistematização da implantação do SMD. Palavras-chaves: Sistema de Medição de Desempenho. Processo de Implantação. Empresas de Saúde.
1. Introdução As organizações têm hoje o acesso às quantidades quase ilimitadas de dados: vendas, tendências econômicas, dados da concorrência, comportamento de consumidor, eficiência, cálculos financeiros, etc. Entretanto, muitos responsáveis pelas decisões nas organizações se sentem perdidos. Têm montanhas de dados e mesmo assim tem dificuldade de fazer as decisões apropriadas, ou não tem certeza, ou não compreendem onde estão realmente. As organizações parecem gerar dados em uma taxa muito mais rápida do que todo o gerente pode dominar, e na paralela a isso, a vida útil daqueles dados estão desmoronando. Além disso, a medida de desempenho ao todo está tornando-se mais e mais cara. Para Fernandes (2004), a informação, para ser bem utilizada pela empresa, necessita ser traduzida em uma linguagem de uso comum e adequada para a análise e tomada de decisão. As novas configurações da economia mundial (diminuição das barreiras do comércio internacional, formação de blocos regionais, uso intensivo da tecnologia de informação e do conhecimento, etc.) pressionam as empresas a implantar programas e métodos para melhorar os resultados em várias dimensões críticas de desempenho (custos, qualidade, meio ambiente, inovação tecnológica, produção etc.), sendo fundamental o uso de um Sistema de Medição de Desempenho (SMD). Flapper (1996) mostra que as medidas de desempenho têm sido vistas como um meio de quantificar a eficiência e a eficácia da ação; Fry (1992) descreve as medidas como um meio de controle; e Globerson (1985) observa que a falta de critérios de desempenho bem definidos tornam difícil planejar e controlar. Parece evidente que o sucesso da implantação e desenvolvimento de um novo modelo de gestão, bem como de qualquer sistema que implique a participação e/ou envolvimento dos funcionários, requer a confiança recíproca entre funcionários e empresa, entre funcionários e gerentes e executivos etc (PEREIRA e MIRANDA, 2007). Muitos artigos foram escritos propondo modelos de como projetar e implantar sistemas de medição de desempenho, no entanto, poucos estudos têm abordado a questão de implantação com detalhes, de um ponto de vista mais organizacional, como por exemplo Extracting value from data the performance planning value chain (NEELY, 2004). Especificamente, não está claro como aplicar as metodologias propostas, transformando teoria em prática. Dessa forma, este trabalho pretende garantir uma sistemática de implantação de sistema de medição de desempenho mais objetiva e eficaz, utilizando ferramentas e técnicas propostas a partir do estudo de outros autores, convergindo a um modelo detalhado de todas as fases deste processo. O estudo de caso consistiu de uma análise da utilização dessa prática em uma empresa de produtos ortopédicos. 2. Implantação de sistemas de medição de desempenho Bourne et al. (2002) perceberam em sua pesquisa que 3 fatores que diferenciaram o sucesso e o fracasso de uma implantação de um SMD: Finalidade (explicito seu propósito para empreender o projeto em termos de administrar melhor seus negócios, maior compromisso dos gerentes), Estrutura e Cultura. O processo de transformação de dados muitas vezes é desordenado ou disperso em sua forma original para ser criado com qualidade deve ser considerado apenas as informações de valor agregado, que habilita os usuários a tomar decisões mais eficazes (NEELY, 2004). PPVC (Performance Planning Value Chain) foi projetado por Neely (1995) para enfatizar que a analise do desempenho, uma analogia chave que usa freqüentemente, aquela do detetive: se um detetive está investigando um crime ou a construção de um caso, ele não se baseia em 2
uma única peça dos dados. Ao contrário, ele reúne todos os elementos disponíveis e tenta juntar os pedaços da história ou seqüência de eventos. Assim, deve ser com a analise do desempenho. Quando os analistas em uma organização estão construindo um caso devem reunir todos os dados disponíveis e utilizá-lo para apresentar uma resposta coerente a uma pergunta específica. Só então eles vão permitir que o conselho tenha o nível certo de discussão. A Figura 1 apresenta o framework citado acima. Figura 1 Framework Performance Planning Value Chain de Andy Neely (1995) Um modelo para implantação de SMD Este framework abrange várias etapas para extrair o valor de dados, conforme descrito a seguir: a) Desenvolver hipóteses: basicamente, esta fase é toda sobre a decidir: quais são as perguntas que precisam de respostas? b) Coletar dados: esta fase centra-se em responder: quais os dados que precisamos para coletar? Não podemos levantá-los já? Como podemos reunir-la em uma maneira eficaz e eficiente? c) Análise dos dados: assim que tivermos todos os dados coletados direito através de um processo que pode ser confiável, nesta fase, tenta responder à pergunta: O que os dados estão nos dizendo? d) Interpretação: uma vez que os quadros e gráficos foram cumpridos na etapa anterior, a pergunta agora é: o que isso significa para o negócio? e) Informar / comunicar idéias: agora que os dados foram analisados e alguns conhecimentos adquiridos, a questão torna-se: como é a melhor forma de entregar a mensagem que tenham concluído? Quem é meu público alvo e o que eles querem? Quais são os melhores canais para entregar a minha mensagem? f) Tomar decisões informadas e planejar / agir: é nesta fase que uma organização pode tomar ações com base nas informações apresentadas e os conhecimentos adquiridos. Assim o artigo conclui que em uma época, onde os dados estão se tornando abundante e disponível a todos, cada vez mais reduzidos e custos acessíveis, e enquanto o ciclo de vida útil dos dados é a gordura, a capacidade de rápida e efetivamente extrair valor dos dados, para informar e facilitar a tomada de ação rápida, irá separar os vencedores dos perdedores. O PPVC é projetado para mover a organização do trabalho com dados de forma eficaz com o tratamento da informação e transformá-lo em valorizar o conhecimento e a experiência sustentável para a vantagem competitiva. De acordo com Neely, A.D., Richards, H., Mills, J.F., Platts, K.W. and Bourne, M.C.S. (1997) as medidas de desempenham devem ser simples de entender; ter um impacto visual; foco na melhoria, em vez de variância; visível a todos; ser derivadas da estratégia; fornecer informações oportunas e precisas; especificar metas alcançáveis; basear-se em quantidades que podem ser controlados, por parte do utilizador ou o usuário, em cooperação com os 3
outros; ser claramente definidas; ser parte de um circuito fechado de gestão; ter um propósito explícito; ser baseado em uma fórmula definida explicitamente; empregar relações ao invés de números absolutos; fornecer feedback rápido; fornecer informações; ser preciso; ser objetivo. A partir disto o modelo de Neely, A.D., Richards, H., Mills, J.F., Platts, K.W. and Bourne, M.C.S. (1997) chamado Designing performance measures: a structured approach tem como objetivo responder a seguinte questão: O que uma bem concebida medida de desempenho deve constituir? Este framework propõe uma ficha (figura 2) que especifica o que uma bem concebida medida de desempenho deve constituir. A ficha de registro pode ser usada para projetar e auditar medidas de desempenho. EXEMPLO DE FICHA Titulo: Proposta : Monitorar o: Meta: Formula: Frequência: Quem Mede: Fontes de Dados: Quem atua sobre a medida: O que fazer com os dados? Comentarios: Figura 2 Ficha que especifica uma estrutura que pode ser usado para verificar se a medida realmente é bem concebida ou para explorar melhor a medida (NEELY, A.D., RICHARDS, H., MILLS, J.F., PLATTS, K.W. AND BOURNE, M.C.S. 1997). Os estudos Neely et al. (1997) demonstraram a validade e utilidade prática do Framework. A ficha de registro é valiosa porque facilita a concepção de medidas de desempenho e encoraja os projetistas de tais medidas a considerar as implicações do comportamento das medidas em configurações específicas. 3. Metodologia da Pesquisa A metodologia estruturada para implantação de um Sistema de Medição de Desempenho bem sucedido foi baseada nos estudos apresentados, convergindo aos passos pré-definidos demonstrados na figura 3. Muitos artigos foram escritos sobre como projetar e implementar sistemas de medição de desempenho, no entanto, poucos estudos têm abordado as questões na prática da implantação. 4
Figura 3 Modelo Proposto para implantação de um Sistema de Medição de Desempenho bem sucedido. 3.1 Alinhamento e Desdobramento Define-se alinhamento estratégico como "o nível de concordância dentro de uma organização sobre a importância relativa de custo, qualidade, entrega e flexibilidade para alcançar os objetivos operacionais da organização" (ROBINSON, A.G., STERN, S., 1998). Ao formular a estratégia corporativa, por exemplo, Ansoff (1965) e Andrews (1971) enfatizaram a importância do alinhamento da estratégia da organização com uma avaliação interna da empresa e uma avaliação externa das oportunidades e ameaças. De acordo com Malina, M.A. and Selto, F.H. (2004) a estratégia da empresa pode influenciar a concepção do SMD e uma organização escolhe as medidas para o seu SMD (inicialmente e posteriormente). Sendo assim nesta etapa deve se verificar primeiro se esta definida a Visão, Missão e Politica das áreas da empresa, ou seja, a estratégia da empresa, e observar se esta alinhada com o mercado. É importante ressaltar o trabalho de Joshi et al. (2003), na qual foi demonstrado que é fundamental garantir que haja o comprometimento da Direção/Gerência através do alinhamento entre o Gerente Geral e Gerente de Produção, porque se os dois não tiverem comprometimento com o Sistema de Medição de Desempenho o mesmo não será eficaz no seu propósito. Pode se realizar isto a partir de reuniões periódicas de avaliação com a apresentação para a Direção, conforme será novamente citado no item 3.3. Depois desta verificação se deve realizar um desdobramento da estratégia da empresa em objetivos e indicadores, sem se preocupar em se os dados podem ser levantados, conforme figura 4. 5
Figura 4 Modelo de desdobramento para alinhar o Sistema de Medição de Desempenho com a estratégia da empresa. 3.2 Coleta de dados e Analise Critica Esta fase centra-se em responder: quais os dados que precisamos para coletar? Não podemos levantá-los já? Como podemos reunir os dados de uma maneira eficaz e eficiente? É por esta razão que esta etapa se torna importante. As ferramentas utilizadas aqui devem ser selecionadas para assegurar que as organizações sigam uma abordagem sistêmica. A maioria das organizações tem dificuldades nesta fase, pois possuem toneladas de dados e dentro deles poucos têm confiança nos dados. Há sempre problemas com as fontes de dados, como por exemplo: os dados coletados, os pontos de coleta de dados e etc. Isto geralmente é devido à falta de credibilidade e/ou falta transparência destes dados. Não é raro observar duas pessoas discutindo acaloradamente sobre alguma dimensão de desempenho e depois descobrir que a causa de sua discordância foi à indefinição de uma medida. Sendo assim nesta fase pode se aplicar as fichas já apresentadas de Neely et al. (1997), pois além de realizar uma verificação se realmente a medida é bem concedida, conseguirá fazer avaliação da fórmula e obtenção dos dados. Esta analise critica proporciona um processo coerente, que reúne um conjunto de competências para analisar e interpretar informações complexas a partir de uma variedade de fontes e garantir a apresentação das informações técnicas para não-especialistas. 3.3 Ciclo de Melhoria: Levantamento / Interpretação / Comunicação / Planejamento e Ação A fase de levantamento é simplesmente uma atualização periódica dos dados já definidos. 6
Na interpretação, uma vez que os quadros e gráficos foram cumpridos nas etapas anteriores, a pergunta agora é: o que isso significa para o negócio? É aqui que o pensamento detetive torna-se crucial. Em ambientes em movimento rápido, os analistas de informação ao conselho geral produzem gráficos e tabelas equivocadamente e deixam a interpretação real para a reunião do conselho. Assim, esta fase é crucial e tenta lidar com a questão fundamental: Realmente esta medida está correta? Isto pode ser observado com discrepâncias nas variações das medidas nos gráficos. A terceira fase do ciclo é chamada de informar / comunicar idéias. Agora que os dados foram analisados e alguns conhecimentos adquiridos, a questão torna-se: como é a melhor forma de entregar a mensagem que tenham concluído? Qual é meu público alvo e o que eles querem? Quais são os melhores canais para entregar a minha mensagem? Grande e análise de informações valiosas poderiam ser perdidos se a mensagem não é entregue. É, portanto, prudente, uma vez que algumas idéias foram identificadas sejam apresentados em um canal de distribuição adequados para o público que se dirigem. CA.Robinson e Stern (1998), sugerem que o alinhamento estratégico é alcançado quando os interesses e as ações de todos os funcionários da empresa estão focados nos objetivos principais da empresa. Sendo assim nesta fase deste ciclo pode ser apresentado pelos gestores/gerência periodicamente para a direção a fim de garantir o alinhamento da equipe garantindo que o SMD tenha um ciclo de melhoria e que realmente seja eficaz. A figura 5 mostra um exemplo de visualização utilizada neste modelo. Figura 5 Modelo de apresentação dos indicadores Tomar decisões e planejar: é nesta fase que uma organização pode tomar ações com base nas informações apresentadas e os conhecimentos adquiridos. Armado com as idéias das fases anteriores, as questões nesta fase incluem: como podemos agir com base nesses dados? Como é que vamos priorizar nossas ações? Este é o lugar onde todo o trabalho feito até agora pode ser transferido para ações destinadas a gerar valor para a organização. 3.4 Revisar e Avaliar Mercado Na etapa anterior todas as fases são definidas como um ciclo por causa da sugestão do 7
trabalho de Neely et al. (1997), onde destacou que há necessidade de rever com freqüência o SMD. Atualmente com a globalização qualquer fato no mercado mundial pode ocasionar alterações no mercado da sua empresa, sendo assim a avaliação da estratégia deve ser reformulado, nestes momentos o SMD deve ser avaliado novamente. Este é só um exemplo, mas outros fatores também podem influenciar o SMD, assim o modelo propõe que seja definida uma periodicidade de avaliação da estratégia e/ou do SMD, através de uma reunião da direção e gestão, comparando as metas e objetivos com o mercado atual. 4. A Empresa Pesquisada A empresa que foi selecionada para o estudo é uma empresa que está no mercado da saúde na área de ortopedia. A empresa foi selecionada devido a ter quatro anos de existência e não ter um Sistema de Medição de Desempenho. Nestes quatro anos de existência apenas no ano de 2008 a empresa elaborou sua MISSÃO, VISÃO e POLITICAS definindo uma estratégia para alcançar seus objetivos. A implantação do processo ocorreu nas seguintes fases: a) Desdobramento da estratégia da empresa para objetivos e indicadores. b) Elaboração das fichas de Neely et al. (1997) para verificar a coleta de dados. c) Criação do modelo gráfico dos indicadores e levantamento dos dados. d) Analise dos dados pelos gestores das áreas para garantir que esteja expressando a real situação. e) Reunião de apresentação dos indicadores com desenvolvimento de planos de ação. f) Giro do ciclo, mensal com analise das ações anteriores se surtiu efeito nos resultados. A implantação do processo se deu inicio de Setembro de 2009 e foi concluído em 2 meses. 4.1 Resultados a) Desdobramento da estratégia da empresa para objetivos e indicadores: os objetivos da Empresa são divulgados através do Desdobramento da Estratégia e traduzidos em metas mensuráveis, sendo analisados posteriormente. Deve-se sempre ter a precaução de desdobrar efetivamente as metas e também os meios. É comum as empresas desenvolverem apenas as metas, esquecendo-se dos meios básicos para o alcance destas metas. A Figura 6 mostra um exemplo empregado na empresa. 8
Buscar ser a melhor e mais eficiente empresa nacional na fabricação de implantes e próteses ortopédicas, e conquistar mercados mundiais. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO VISÃO POLÍTICAS OBJETIVOS INDICADORES Desenvolver seus colaboradores Atender as expectativas dos clientes Diversificar sua linha de produtos Especializar sua linha de produtos Treinar seus colaboradores Pesquisa de satisfação dos Distribuidores e Cliente Final Ampliar a quantidade/linha de produtos Aperfeiçoar a equipe da Engenharia POLÍTICA DA QUALIDADE Inovar sua linha de produtos Garantir o mais alto grau de qualidade e segurança Melhoria Continua Produtos Fornecidos dentro do Prazo de Entrega Quantidade de produtos inovadores Quantidade de reclamações de clientes Índice de Refugo Disponibilidade de Processos Prazo de Entrega e Qualidade dos Fornecedores POLÍTICA DE COMERCIAL Buscar a Satisfação dos Acionistas Faturamento Figura 6 Desdobramento da estratégia em indicadores para o Sistema de Medição de Desempenho. b) Elaboração das fichas: Esta é a fase de maior dificuldade, sendo elas: Falta dados para criar o indicador: há a necessidade de criar formulários e/ou implementar sistemas para medir o objetivo. Muitos dados com dificuldades de extrair: por causa da quantidade há demora na extratificação. Assim com a utilização das fichas se faz uma avaliação dos indicadores verificando realmente o que é necessário para medir. A Figura 7 mostra 2 dos resultados do preenchimento das fichas com base no desdobramento e em anexo seguem as fichas completas. OBJETIVO DA QUALIDADE: 1. ATENDER AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Titulo: 1.1 Pesquisa de satisfação dos Distribuidores e Cliente Final Proposta : Garantir a satisfação dos clientes Monitorar o: Objetivo da Qualidade: Atender as expectativas dos Clientes Meta: 95% Formula: Frequência: Quem Mede: Fontes de Dados: Para o Distribuidor: (Média dos Itens de Atendimento * PESO 4 + Média dos Itens de Qualidade do Produto * PESO 5 + Média dos Itens de Imagem * PESO 1) Para Cliente Final: (Média dos Iten Instrumental * PESO 4 + Média dos Iten Manuseio de Implantes * PESO 3 + Média dos Iten Utilização da caixa * PESO 1 + Média dos Iten Geral * PESO 2) 6 meses Supervisor Comercial Pesquisa de satisfação dos clientes (distribuidor) e Registro de Participação em Cirurgia Quem atua sobre a medida: Engenheiro da Qualidade O que fazer com os dados? Estudar os dados e criar plano de ação para melhoria nos itens destacados Comentarios: 9
OBJETIVO DA QUALIDADE: 2. DESENSOLVER SEUS COLABORADORES Titulo: 2.1 Treinar seus colaboradores Proposta : Monitorar o: Meta: Formula: Frequência: Quem Mede: Fontes de Dados: QUALIFICAR SEUS COLABORADORES EM SUAS FUNÇÕESPARA GARANTIR MELHORIA CONTINUA NO PRODUTO OBJETIVO DA QUALIDADE: DESENVOLVER SEUS COLABORADORES 30 HORAS ANOS COLABORADOR Horas de treinamento por colaborador por ano Mensalmente SUPERVISOR DO TH Planilha Excel Indicador de Desenvolvimento dos colaboradores Quem atua sobre a medida: Supervisor de TH O que fazer com os dados? Através do FORM TH N 001 Comentarios: Figura 7 Fichas de exemplo com a avaliação dos indicadores para os objetivos Atender as Expectativas dos Clientes e Desenvolver seus Colaboradores. c) Criação do modelo gráfico dos indicadores e levantamento dos dados: A forma de apresentação foi inspirada na figura 5. Os gráficos devem facilitar aos executivos a comunicação da visão da empresa a todos os níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Para Meyes (1994), Neely et al. (1996), Eccles & Pyburn (1992), e Bititci, (1995), um sistema de indicadores de desempenho deve conter dados para monitorar o passado e planejar o futuro. Os indicadores de desempenho tradicionais e os não financeiros devem ser integrados dentro de um sistema único, onde se deve considerar informações dos vários sistemas para fornecer o nível necessário de dados em termos de acuracidade e confiabilidade. Ao longo do tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operações básicas do suporte organizacional, sempre lembrando da importante relação intrínseca entre indicadores de desempenho e estratégia. Assim os gráficos foram elaborados indicando os seguintes itens como indispensáveis na sua formulação: Meta: definir uma meta baseada na estratégia. Indicação de qual sentido do gráfico resulta em um resultado positivo: é importante, pois às vezes o sentido menor traz resultados positivos, como por exemplo, refugos, quanto menor melhor. Aparência: pouca poluição visual. Média: para avaliação linear da medida Descrição do objetivo e indicador: deixar claro o objetivo e o indicador medido. Freqüência de medição: identificar a frequência de avaliação Comparação com outros anos: como já apresentado anteriormente é necessário monitorar o passado para planejar o futuro, assim foi incluído nos indicadores os resultados dos anos anteriores, não aparecendo na figura 5 por não existir dados dos outros anos, afinal está sendo implantado neste momento o SMD. Ações propostas: apresentar o novo planejamento para melhorar e/ou manter o desempenho, tal como as ações anteriores criando assim uma avaliação de acertividade 10
sobre os resultados. d) Analise dos dados pelos gestores das áreas para garantir que esteja expressando a real situação: É importante ressaltar que a verificação garante a credibilidade dos dados. Às vezes os dados extraídos podem estar incorretos. Um exemplo encontrado nesta empresa foi que o prazo de entrega do fornecedor retirado do sistema não era o correto, era recebida a mercadoria e carimbado com a data correta, mas no sistema era lançado a data de recebimento como a data de entrega do pedido para a área de compras e isto às vezes demorava 2 dias. Assim antes das reuniões, os gráficos eram apresentados para os gestores de nível supervisional e gerencial para que fizessem as suas verificações. e) Reunião de apresentação dos indicadores com desenvolvimento de planos de ação: Foi determinada que a apresentação dos resultados tivesse a presença da direção, gerentes e supervisores onde os responsáveis pela verificação dos dados da fase anterior apresentavam os seus respectivos indicadores. Um indicador sem acompanhamento e parâmetros de comparação passa a ser simples números sem expressão nenhuma. A partir do momento em que se é inserido uma meta, os resultados podem ser comparados e de nada vai adiantar você traçar as metas se não agir para cumpri-las. Sendo assim o acompanhamento regular de um plano de ação que é elaborado pelos responsáveis pelos indicadores é fundamental para saber se você está na direção de sua meta ou se afastando dela. Na figura 5 mostra também que este plano de ação foi ilustrado diretamente no gráfico da empresa para facilitar a visualização. f) Giro do ciclo mensal com analise das ações anteriores: A freqüência de apresentação dos resultados foi determinada como mensalmente. g) Revisar e Avaliar o Mercado: Esta etapa foi definida dentro da análise critica da direção, item obrigatório dentro das normas regulatórias ISO, aproveitando que a empresa tem um sistema de gestão da qualidade baseado na norma ISO 9001:2008, ISO 13485, RDC 59 e Marcação CE. Sendo assim a periodicidade de avaliação foi definida em 6 meses. 5. Conclusão Em uma época, onde os dados estão se tornando abundante e disponível a todos, com custos acessíveis, e enquanto o ciclo de vida útil dos dados é a gordura, a capacidade de rápida e efetivamente extrair valor dos dados, para informar e facilitar a tomada de ação rápida irá separar os vencedores dos perdedores. O modelo é projetado para mover a organização do trabalho, através de dados, de forma eficaz, com o tratamento da informação e valorizando o conhecimento e a experiência sustentável como vantagem competitiva. A partir das pesquisas realizadas dentro da literatura convergiu-se em um modelo de implantação. Com os resultados obtidos com o estudo de caso conseguiu-se detalhar e exemplificar as diversas etapas da implantação do SMD, com baixo tempo. Além disto, o SMD implantado mostrou que os objetivos para o sucesso do negócio foram elaborados: através do desdobramento da estratégia em indicadores, medindo o que realmente agrega valor; da definição de uma freqüência de analise da estratégia com base no mercado; da garantia do comprometimento de todos, criando uma cultura de melhoria e da estruturação de todo o processo. Pela dificuldade de encontrar empresas aptas a implantar um SMD, afinal a maioria já possui modelos implantados, é que foi realizado um estudo de caso único. 11
Para trabalhos futuros pode mencionar o aprofundamento da elaboração dos objetivos e do projeto de pesquisa a fim de avaliar melhor a influência da metodologia. Referências ALDAY, H. E. C. Uma perspectiva para a gestão estratégica de instituições de ciência e tecnologia. XVI SIMPEP, Art 860, 2009. ANDREWS, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Irwin, Homewood, IL, 1971. ANSOFF, H.I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy and Expansion. McGraw-Hill, New York, NY, 1965. BOURNE, M.C.S., NEELY, A.D., PLATTS, K.W. AND MILLS, J.F. The success and failure of performance measurement initiatives: perceptions from participating managers. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22 No. 11, pp. 1288-1310, 2002. BOURNE, M.C.S., MILLS, J.F., WILCOX, M., NEELY, A.D. AND PLATTS, K.W. Designing, implementing and updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 7, pp. 754-771, 2000. ECCLES, R.G. The performance measurement manifesto. Harvard Business Review. Vol. 69 No. 1, pp. 131 137, 1991. FERNANDES, D.R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para a gestão empresarial. Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.1-18, jan./jun. 2004. FRANCO-SANTOS, M. AND BOURNE, M.C.S. Factors that play a role in managing through measures. Management Decision, Vol. 41 No. 8, pp.698-710. 2003. FOLAN, P. AND BROWNE, J. A review of performance measurement: towards performance management. Computers in Industry, Vol. 56 No. 7, pp. 663 680, 2005. GOMES, C.F., YASIN, M.M. AND LISBOA, J.V. A literature review of manufacturing performance measures and measurement in an organizational context: a framework and direction for future research. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 15 No. 6, pp. 511-530, 2004. KAPLAN, R.S. AND NORTON, D.P. The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, Vol. 70 No.1, pp. 71-79, 1992. KATHURIA, R., JOSHI, M.P. AND PORTH, S.J. Organizational alignment and performance: past, present and future. Management Decision, Vol. 45 No. 3, pp. 503-517, 2007. MALINA, M.A. AND SELTO, F.H. Choice and change of measures in performance measurement models. Management Accounting Research, Vol. 15 No. 4, pp. 441-469, 2004. MARÇOLA, J.; POLITANO, P. R.; GONÇALVES, C. L. Utilização de sistemas de medição de desempenho no processo de melhoria contínua. XVI SIMPEP, Art 937, 2009. MARR, B. AND SCHIUMA, G. Business performance measurement - past, present and future. Management Decision, Vol. 41 No. 8, pp.680-687, 2003. MEYES, C. How the right measures help teams excel. Harvard Business Review. v 72. no. 3. Mai-Jun. pp 95-63, 1994. NEELY, A.D. AND JARRAR, Y. Extracting value from data the performance planning value chain. Business Process Management Journal, Vol. 10 No. 5, pp. 506-509, 2004. NEELY, A. ET AL. Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Production Economics. no. 4, pp 80-116, 1995. NEELY, A.D., RICHARDS, H., MILLS, J.F., PLATTS, K.W. AND BOURNE, M.C.S. Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 11, pp. 1131-1152, 1997. PAIVA, M. C.; MURBACK, F. G. R.; CARVALHO, M. F. H. Construção de índices para acompanhamento de estratégias organizacionais. XIV SIMPEP, Art 1055, 2007. 12
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