UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DE RIBEIRÃO PRETO DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE Cleberson dos Santos Coimbra O CUSTEIO DA INEFICIÊNCIA PRODUTIVA COMO PARÂMETRO PARA INVESTIMENTOS NA LOGÍSTICA INDUSTRIAL SOB A ÓTICA DO GECON Ribeirão Preto 2005

CLEBERSON DOS SANTOS COIMBRA O CUSTEIO DA INEFICIÊNCIA PRODUTIVA COMO PARÂMETRO PARA INVESTIMENTOS NA LOGÍSTICA INDUSTRIAL SOB A ÓTICA DO GECON Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientador: Prof. Dr. Roberto Vatan dos Santos Ribeirão Preto 2005

Ficha catalográfica COIMBRA, Cleberson dos Santos O custeio da ineficiência produtiva como parâmetro para investimentos na logística industrial sob a ótica do GECON. Ribeirão Preto, 2005. 83p Monografia de conclusão de curso, apresentada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, campus de Ribeirão Preto / USP Departamento de Contabilidade. Orientador: Dr. Roberto Vatan dos Santos. Unitermos: Orçamento, custos, logística interna

A Deus pela dádiva da vida, aos pais pela educação e moral, aos professores pelo ensino, dedicação e conhecimento e aos profissionais que almejam a profissionalização das área pois somente através dela obteremos produtos melhores por menores custos, melhorando a qualidade de vida do homem.

Agradecimentos A minha mãe D. Maria que apesar de todas as dificuldades conseguiu me passar o que é ter garra e foco nos objetivos e que as dificuldades são apenas detalhes para que valorizemos nossas conquistas. Ao meu orientador Prof. Dr. Roberto Vatan dos Santos pelo incentivo da idéia inicial, ensinamentos, materiais, paciência e dedicação ao presente trabalho. Ao Prof. Mauro Santo Bernardo por ter implantado o cerne da dúvida sobre a área logística, e disponibilizado materiais e conhecimentos. Ao Prof. Dr. Sílvio Hiroshi Nakao por ter disponibilizado seus livros, materiais, ensinamentos e dedicação. Ao amigo e gerente de Logística Eduardo Petta pelos ensinamentos da engenharia e logística e o incentivo no desenvolvimento das análises e implantação dos projetos. Ao amigo e gerente de Produção Eugênio Brigo pelos ensinamentos, materiais e paciência nos seus ensinamentos. Ao amigo e profissional da Qualidade João Carlos de Souza pelos materiais e know how compartilhado. Ao amigo e profissional da Produção Rodrigo Massaroli pelos materiais e conceitos da engenharia. Aos amigos da FEARP-USP pelo companheirismo nos estudos e pesquisas, em especial a Felipe Pelissari que compartilhou comigo parte das horas dedicadas aos estudos que desencadearam o presente trabalho, e colaboraram para o aperfeiçoamento desta monografia. Ao departamento de Contabilidade da FEARP-USP e à FUNDACE por terem investido nas pequisas iniciais do presente trabalho e disponibilizado os recursos que permitiram o as investigações do presente estudo. Enfim, a todas as pessoas que acreditam que é possível buscar uma melhor qualidade de vida ao homem.

RESUMO COIMBRA, C. S. (2004). O custeio da ineficiência produtiva como parâmetro para investimentos na logística industrial sob a ótica do GECON. Ribeirão Preto, 2005, 120p. Monografia Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo. A falta de informações estratégicas gera incertezas que afligem o processo da tomada de decisões seguindo os objetivos da controladoria, principalmente aquelas relacionadas às operações e a logística. Este trabalho tem como objetivo a análise das características necessárias aos sistemas de informações e custeio para que estes possam prover informações estratégicas sobre o desempenho das atividades logísticas na produção no intuito de obter-se o melhor resultado econômico. O estudo é voltado para as operações estratégicas que são vitais para o cumprimento da meta estabelecida pela empresa focando a ineficiência nos setores produtivos. Não é proposta do mesmo chegar a um modelo de sistema de custeio, mas colaborar com dados relevantes para análises no intuito de otimizar o desempenho logístico, da produção, e desenvolver avaliações de investimento. Para atingir este objetivo faz-se a contextualização do problema analisando algumas das filosofias da administração da produção disponíveis e mais utilizadas pelas indústrias, os sistemas de informações disponíveis e as abordagens de custeio mais significativas, destacando-se os aspectos relevantes dos sistemas ligados às operações. Apesar da inadequação dos softwares disponíveis, o estudo de caso demonstra que a controladoria possui ferramentas que conseguem levantar os parâmetros para investimentos na logística, através dos orçamentos propostos no modelo GECON e os apontamentos de produção, e o feedback constante melhora a qualidade da informação. Palavras chave: Orçamento, Custo e Logística interna.

Abstract: The lack of strategical information in the companies generates uncertainties that afflict the process of the taking of decisions following the objectives of the accounting, mainly those related the operations. Although to be an old concept, still it has uncertainties compromising the process of the evolution and the improvement of the productive activities mainly those related the logistic one. This objective work the analysis of the necessary characteristics to the systems of information and defrays so that these can provide strategical information on the performance with the logistic activities in the production in intention to get best resulted the economic one. The study it is come back toward the strategical operations that are vital for the fulfilment of the goal established for the company: focusing the inefficiency of the logistic one in the productive sectors. The periodic accompaniment its evolution can be used as given important in the parameters for the investment in the reorganization of the logistic operations of the industry. It is not proposal of exactly arriving at a model of expenditure system but collaborating with excellent data for analyses in intention to optimize the logistic performance and evaluations of investment. To reach this objective it becomes study of the problem analyzing some of the systems of administration of the production available and the more significant boardings of expenditure being distinguished the excellent aspects of the on systems to the operations, and finally, the behavior of the activities in the sector is observed as case study. Words key: Budget, Cost and Logistic intern.

Lista de Tabelas Tabela 4.1 - Análise das variações orçamentárias----------------------------------- 40 Tabela 4.2 - Itens pertencentes aos relatórios de custos da qualidade--------- 54 Tabela 5.1 Orçamento mensal de MOD nível 2------------------------------------ 61 Tabela 5.2 Quantificação das variações---------------------------------------------- 61 Tabela 5.3 Participação das atividades restritivas--------------------------------- 63 Tabela 5.4 Apontamentos de parada de produção.------------------------------- 64

Lista de Ilustrações Ilustração 2.1 - Possíveis atividades em uma cadeia de suprimentos--------- 17 Ilustração 2.2 - Indicadores necessários a um sistema GQT-------------------- 29 Ilustração 3.1 - Processo de planejamento.------------------------------------------ 32 Ilustração 3.2 - Módulos comuns em ERPs------------------------------------------- 37 Ilustração 4.1 - Principais usuários das informações gerenciais---------------- 39 Ilustração 4.2 - Fases do processo de gestão no modelo GECON------------- 45 Ilustração 5.1 Gráfico das demonstrações das variações----------------------- 61 Ilustração 5.2 - Comparativo de custos de aquisição de empilhadeiras------- 66 Ilustração 5.3 Mapeamento da falta de materiais por origem------------------ 67 Ilustração 5.4 Mapeamento de faltas por família de material------------------ 69

Lista de Abreviaturas ABC BACEN CD CRP ERP GQT IQP ISO JIT MPS MRP OMS PCP PLI PPB SIC SGQ Activity Based Costing Banco Central Centro de Distribuição Capacity Requirements Planning Enterprise Resource Planning Gestão da Qualidade Total Índice de Qualidade do Produto International Organization for Standardization Just in Time Planejamento Mestre de Produção Materials Requirement Planning Order Management System Planejamento e Controle da Produção Pedido de Liberação de Importação Processo Produtivo Básico Statistic Inventory Control Sistema de Gestão da Qualidade SISCOMEX Sistema Integrado de Comércio Exterior SUFRAMA Superintendência da Zona Franca de Manaus TI VPL WMS Tecnologia da Informação Valor Presente Líquido Warehouse Management System

10 SUMÁRIO 1 - INTRODUÇÃO---------------------------------------------------------------------------- 11 2 LOGÍSTICA------------------------------------------------------------------------------- 16 2.1 Logística Interna----------------------------------------------------------------------- 17 2.2 Terceirização da Logística---------------------------------------------------------- 19 2.3 Just in Time----------------------------------------------------------------------------- 20 2.4 Lean Manufacturing------------------------------------------------------------------- 23 2.5 Qualidade-------------------------------------------------------------------------------- 27 3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES----------------------------------------------------- 30 3.1 MRP - Material Requirements Planning------------------------------------------ 30 3.2 CRP - Capacity Requirements Planning----------------------------------------- 34 3.3 ERP - Enterprise Resource Playning--------------------------------------------- 35 4 CONTROLADORIA---------------------------------------------------------------------- 37 4.1 A controladoria segundo o GECON----------------------------------------------- 41 4.1.1 Missão da empresa----------------------------------------------------------------- 42 4.1.2 Planejamento------------------------------------------------------------------------- 43 4.1.3 Orçamento----------------------------------------------------------------------------- 46 4.1.4 Controle-------------------------------------------------------------------------------- 48 4.1.5 Considerações sobre o GECON------------------------------------------------- 50 4.2 Custos------------------------------------------------------------------------------------- 51 4.2.1 Custos da produção----------------------------------------------------------------- 52 4.2.2 Custos da qualidade---------------------------------------------------------------- 54 4.2.3 Custos das ineficiências------------------------------------------------------------ 55 5 ESTUDO DE CASO---------------------------------------------------------------------- 59 6 CONCLUSÕES---------------------------------------------------------------------------- 71 7 BIBLIOGRAFIA---------------------------------------------------------------------------- 75 8 ANEXOS------------------------------------------------------------------------------------ 78

11 1 - INTRODUÇÃO Segundo Slack (2002, p. 79) [...] para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Os custos podem ser entendidos em vários conceitos e são essenciais para que se disponibilize quaisquer produtos ou serviço no mercado. Sob uma abordagem direta, estes podem ser entendidos como insumos necessários para a elaboração de um produto ou prestação de um serviço. Em busca do produto que traga melhor benefício em relação ao seu menor custo as empresas devem atender às expectativas do mercado, pois são elas que regem todas as filosofias de produção e logística. Apesar de um notório crescimento tecnológico da logística nos últimos anos a produção ainda está preparada com melhores informações estratégicas, pois a logística depende de variáveis mais complexas como a integração dos participantes da cadeia produtiva, condições físicas das estradas, ocorrências de falhas no transporte etc. Os custos da logística têm passado por diversas análises no intuito de se encontrar a melhor abordagem gerencial para sua gestão. Destas as mais expressivas estão relacionados ao custeio ABC e outros sistemas que respeitem as atividades, pois a logística se reflete na prestação de serviços; porém o seu maior problema é o custo indireto. Várias são as atividades que estão relacionadas à logística do produto; elas estendem-se desde a busca do melhor insumo ao custo mais acessível até a sua entrega ao consumidor final em ótimas condições. Na contabilidade tradicional estas

12 geram várias despesas, podendo-se classificá-las em vários agrupamentos como: movimentação, armazenagem, transporte, estoques, processamento de pedidos, embalagem, impostos, administrativos e quaisquer outros tipos de informação necessária para que estas atividades sejam desenvolvidas. Estes e outros custos logísticos freqüentemente estão divididos ao longo de diversas atividades sendo assim difícil de identificar e mensurar o custo total do serviço logístico prestado ao produto. O custo total do serviço logístico prestado pode ser entendido como todo sacrifício financeiro no esforço logístico empregado para a disponibilização do produto final para o cliente; estende-se desde a busca da matéria prima (logística de suprimento), o abastecimento das linhas produtivas e embalagem do produto final (logística de planta), e a entrega do produto acabado ao cliente final (logística de distribuição). Bowersox (1996, p. 643) defende que: [...] o conceito básico de custo total é simples e complementa a noção de modelar a logística como um sistema integrado de desempenho. O principal problema em operacionalizar o custo total é que as práticas contábeis tradicionais para classificar e apresentar despesas críticas não fornecem uma métrica logística adequada. Para entender a demanda de se medir a logística, é necessário rever métodos da contabilidade tradicional em termos das exigências de análise e identificar os custos relevantes para sistemas logísticos integrados. A crítica de Bowersox merece maior atenção se considerarmos que os métodos de custeio tradicionais mais utilizados na indústria geralmente causam problemas particulares às medidas de desempenho, pois se esforçam em carregar, de forma arbitrária, os custos indiretos a produtos ou clientes.

13 Um produto de maior potencial de aceitação no mercado pode ser barrado pelo seu preço, pois seu custo de produção está mal apontado, sobrecarregado de custos indiretos, evitando que o mesmo atenda sua real demanda consumidora. Agravando o problema, o custo do produto está composto por falhas de processos e outras ineficiências que os métodos tradicionais não conseguem mensurar. O problema principal, objetivo do presente trabalho, é analisar se a controladoria consegue mensurar o custo da ineficiência que os métodos tradicionais de custeio não conseguem apontar, e a sua importância reside no fato do notório atraso de tecnologias da logística em relação à manufatura; os sistemas de informações e apoio à logística ainda estão sendo subaproveitados para análises de investimentos e uma melhor eficácia da atividade logística geralmente demanda recursos que freqüentemente não são considerados importantes na elaboração dos orçamentos das áreas. Sendo que Marconi e Lakatos (2000, p. 140) formulam que o problema consiste em um enunciado explicitado de forma clara, compreensível e operacional, cujo melhor modo de solução ou é uma pesquisa ou pode ser resolvido por meio de processos científicos os principais problemas abordados neste estudo são: - A controladoria consegue desenvolver informações que possam servir de parâmetros para o financiamento da reestruturação da logística?

14 A metodologia utilizada é o estudo de caso, obedecendo aos princípios propostos por Yin (2001) que condiciona a eficácia de sua utilização a três condições propostas: a) no tipo de questão proposta; b) na extensão de controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos; c) no grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos; Yin (2001, p. 101) descreve que [...] em geral, a conveniência, o acesso aos dados e a proximidade geográfica podem ser os principais critérios na hora de se selecionar o caso ou os casos-piloto e estabelece três princípios para a coleta de dados: - utilizar várias fontes de evidência; - criar um banco de dados para o estudo de caso; - manter o encadeamento de evidências. No caso em questão, a empresa foi escolhida devido ao menor grau de problemas com o acesso aos dados e estes foram alterados para manter a segurança de sua estratégia competitiva, porém mantendo as devidas proporções. Estruturou-se um mapeamento dos postos de trabalho e os dados foram coletados nos diversos departamentos produtivos da empresa, abordados com maior profundidade no capítulo 6.

15 Um banco de dados foi projetado no intuito de trabalhar as mais diversas variáveis possíveis. O encadeamento de evidências mapeado foi analisado no intuito de se estabelecer conexões entre os fatos, pois na visão de Yin (2001, p. 22) [...] certamente sempre houve experimentos motivados por razões exploratórias.. A empresa abordada como estudo de caso está situada na região do interior de São Paulo e foi escolhida de forma a que se possa analisar o aproveitamento da informação sobre os recursos empregados em suas atividades. E por fim, um questionário foi elaborado baseado nestes preceitos para a coleta de dados.

16 2 LOGÍSTICA O objetivo da logística é disponibilizar o produto certo, no local exato ao menor custo, e segundo o Council of Logistics Management, [...] logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. (LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM EM LOGÍSTICA E TRANSPORTES) Ballou (2003, p. 31) já define que [...] a missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa. Pode-se ressaltar que a missão da logística além de envolver o gerenciamento e a coordenação de atividades operacionais, tem como função: alimentar a cadeia produtiva com informações necessárias para o planejamento estratégico visando melhorar o serviço ao consumidor. Levando em consideração que boa parte do serviço logístico no Brasil é prestada pelos pequenos e médios provedores logísticos, que já se encontram em um avanço significativo (hoje já se pode contar com vários provedores, inclusive os que possuem uma cartela de clientes diversificada, tornando pronta a informação sobre a posição de sua mercadoria), ainda não há a interação da informação ao longo da cadeia produtiva. Quando a empresa não opta por um provedor único que assuma toda a sua operação logística, esta função merece demasiada atenção, pois fica a encargo da empresa todo o planejamento estratégico, e a mesma pode não ter em seu foco de atuação a competência para essa integração de informações, ficando a cargo dos desenvolvedores de TI (Tecnologia da Informação) o objetivo desta integração.

17 L o g í s t i c a e m p r e s a r i a l S u p r i m e n t o D i s t r i b u i ç ã o F o n t e s d e s u p r i m e n t o s P l a n t a s / o p e r a ç õ e s C l i e n t e s * T r a n s p o r t e s * M a n u t e n ç ã o d e e s t o q u e s * P r o c e s s a m e n t o d e p e d i d o s * A q u i s i ç ã o * E m b a l a g e m * A r m a z e n a g e m * M a n u s e i o d e m a t e r i a i s * M a n u t e n ç ã o d e i n f o r m a ç õ e s * T r a n s p o r t e s * M a n u t e n ç ã o d e e s t o q u e s * P r o c e s s a m e n t o d e p e d i d o s * P r o g r a m a ç ã o d e p r o d u t o * E m b a l a g e m p r o t e t o r a * A r m a z e n a g e m * M a n u s e i o d e m a t e r i a i s * M a n u t e n ç ã o d e i n f o r m a ç õ e s Fonte: Adaptação de Ballou (2003, p. 23). Ilustração 2.1 - Possíveis atividades em uma cadeia de suprimentos. 2.1 - Logística Interna Porter (1989, p. 36) define que [...] logística interna são atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores e segundo Fleury (2000, p. 37) A integração interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logístico é uma condição necessária para que as empresas consigam atingir excelência operacional com baixo custo. A logística interna é diretamente responsável pela cadeia de valor da empresa quando procura otimizar os processos inerentes às atividades tais como a infra-estrutura do layout de distribuição interna, sistemas de informação, tecnologias de aquisição e atividades primárias de apoio, tais como manutenção de estoques mínimos, entrega dos produtos nos locais de utilização e outras atividades ligadas à

18 produção para que o produto final saia no tempo correto com a qualidade ideal utilizando o mínimo de recursos possíveis, o que agregará valor ao produto. Mesmo quando ligadas a conceitos de planejamento eficientes, como MRP/ERP e lean manufacturing 1, a logística é uma atividade que pode se tornar o ponto crítico ou gargalo, haja vista que diversos fatores, como o bom relacionamento com fornecedores e as entregas no prazo correto, poderiam estar afetando a produção de forma a desestabilizar a cadência produtiva e gerar atrasos de entregas, ociosidades e descompassos de fluxos de elaboração de subcomponentes. A produção, por outro lado, se prepara para lidar com tais gargalos administrando a flexibilidade de composto (mix) como ressalta Slack (2002, p. 75). A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço. Além disso, a maioria delas não produz seus produtos ou serviços em volumes altos o suficiente para dedicar todas as partes de suas atividades exclusivamente a um produto ou serviço. Isso significa que a maioria das partes de qualquer operação terá que processar mais de um tipo de produto ou serviço e então precisará, às vezes, deixar uma atividade para dedicar-se a outra [...]. Porém esta flexibilidade gera custos. Segundo Catelli (2001, p. 160) todas as áreas têm planejamento estratégico, simulações, planejamento operacional, execução e controle, sendo obrigatória a existência de negociações, mediadas pela existência dos preços de transferências, entre elas. Adotando-se a lógica da transferência, os custos gerados pelas flexibilidades não planejadas, que não são de responsabilidade da produção, poderiam ser apontados como de responsabilidade da logística, que estaria consumindo um recurso da produção o tempo de mão-deobra disponível ou o tempo de setup desnecessário das máquinas; a origem destes 1 As definições de Lean Manufacturing e MRP são abordadas nos capítulos 2.4 e 3.1, respectivamente.

19 custos também deve ser investigada, pois os mesmos podem estar incorrendo talvez por falta de estruturas, que na visão dos gestores não fariam muita diferença nos resultados; e apenas ao analisar os números se dariam conta do tamanho real do problema. Catelli (2002, p. 31) defende que as áreas somente serão debitadas/creditadas por eventos sobre os quais tenham responsabilidade, as eficiências/ineficiências não são transferíveis para outras áreas e nem repassadas aos produtos/serviços. Porém a análise da logística é muito complexa, pois ela se mescla em processos produtivos (como no caso do lean manufacturing que a logística é responsável pelo abastecimento na célula de produção) e esta análise, da ineficiência da logística em suprir a produção, pode servir de parâmetro para o investimento na área, haja visto que caso os problemas não sejam resolvidos continuarão a consumir os recursos da produção. Por se tratar de uma área que se encontra em evolução toda análise no intuito de estruturá-la deve ser desenvolvida com cuidado. 2.2 - Terceirização da logística Nas análises da logística industrial, deve sempre ser levada em consideração a possibilidade da terceirização das atividades. Na visão de Figueiredo, apesar das tecnologias e sofisticação dos serviços oferecidos pelos provedores alcançarem vantagens competitivas, redução de custos e diluição de riscos, [...] ainda existem empresas mais comedidas em suas terceirizações, pelo receio de perder o controle das atividades, pela dificuldade de trocar de

20 fornecedor posteriormente ou, ainda, pela crença de que possuem as competências necessárias para realizar suas atividades logísticas. (TECNOLOGÍSTICA, JANEIRO de 2005, p. 61). A terceirização deve ser entendida como uma ferramenta de gestão estratégica que flexibiliza a utilização dos recursos da empresa e não como apenas uma atitude para redução de custos. A concentração de recursos nas atividades fins da missão da empresa se torna atitude base para gestores que desejam encontrar um diferencial de seus produtos no mercado atual. O estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas no intuito de fortalecer o nicho de negócio exige o uso de bons sistemas de informações tecnológicas e operacionais para a melhor integração dos processos; devido ao fato, os investimentos em TI devem ser sempre orientados no intuito de unir cada vez mais as informações estratégicas e operacionais do produto. O entendimento da sua importância na cadeia logística é essencial para o envolvimento máximo e comprometido de cada parceiro assim como o compartilhamento dos lucros e riscos, ficando claro que um dos seus principais papéis na cadeia é o de apoiar a produção. 2.3 - Just in time Segundo Slack o just in time pode tanto ser entendido como filosofia quanto pode ser utilizado no planejamento e controle das operações. O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da

21 quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem em envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. (SLACK 2002, p. 482) Segundo esta filosofia, o tempo de processamento é o único que agrega valor ao produto; devendo-se estudar os demais e estruturá-los de forma que estes não influenciem negativamente a produção. É através deste conceito que se reduz o tempo de movimentação com a aproximação do layout celular e opta-se por produzir em reduzidos lotes que podem ser movimentados rapidamente sem o acúmulo de estoques intermediários. Encoraja também a criação de dispositivos de trabalho que, juntamente com a ergonomia do posto de trabalho, visa reduzir o tempo das operações. A revisão dos processos e a eliminação das atividades que não agregam valor também são ferramentas do conceito. Um dos principais pilares da filosofia JIT é a redução dos lotes de produção e de compra. Os princípios da boa gestão de materiais mandam que se determine o tamanho dos lotes de compra e produção através do balanço entre os custos com a manutenção dos estoques e os custos fixos, referentes à obtenção do lote (custos com a preparação do equipamento, no caso de itens produzidos, e custos de processar os pedidos de compra, para o caso de itens comprados). (CORRÊA e GIANESI 1993, p. 60). Na redução dos lotes de compra diminui-se também o tempo do capital envolvido com a operação da produção e a quantidade de insumos intermediando as operações. Se a produção for em grandes lotes estes podem ter um percentual com avarias por falhas de operação, e se o produto passa para o processo seguinte em menor quantidade o percentual de peças danificadas também tendem a cair

22 consideravelmente reduzindo o custo da qualidade. O JIT se fundamenta em conceitos como: Kaizen: de origem japonesa o melhoramento contínuo é a filosofia de buscar a melhora incremental no processo sempre que se deparar com uma condição a qual pode ser aprimorada tecnicamente. Na visão de Slack (2002) Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, doméstica, social e no trabalho. E quando aplicado ao trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem toda a organização. Não importa se os melhoramentos são pequenos e nem se deve medir a taxa de melhoramentos, a mensuração da taxa de melhoramentos poderia estar criando uma disputa desnecessária que pode vir a desmotivar um grande percentual dos trabalhadores da fábrica, sendo que o mais importante é a adoção do conceito como item necessário para a sobrevivência da empresa. O que pode ser considerado mais importante é o momento em que o melhoramento é implantado e que ao final de certo período algum melhoramento operacional tenha sido efetivamente desenvolvido. Kanban: kanban é um termo japonês que significa cartão. Criado pela Toyota visando reduzir o estoque de produtos acabados é um sistema de informação que pode controlar toda a produção. Através dele consegue-se limitar a quantidade de estoques em processo reduzindo-se ou aumentando o número de cartões disponíveis e estes levam em

23 conta o lead time para a reposição da peça em seu estágio inicial de insumo para qualquer atividade. Sustentada a produção por todos os parâmetros do just in time a filosofia também vêm acompanhada de importantes indicadores de desempenho como: - índice de satisfação do cliente; - defeitos por unidade; - cumprimento dos prazos de entrega; - giro do estoque de matérias-primas; - giro do estoque em processo; - estoque de produtos acabados. Quanto mais apresentáveis são os números, maior o entendimento do conceito da filosofia e maior envolvimento de todos os funcionários da empresa. O enxugamento de todos os processos envolvidos pressupõe um menor investimento em capital para o mesmo, e o nível de satisfação do cliente reflete o desejo do mercado frente aos ideais da instituição. 2.4 - Lean Manufacturing Originado do sistema Toyota de produção o Lean Manufacturing, ou produção enxuta, foi uma das filosofias da administração que coordenou a produção