Ferramentas para Gerenciamento por Meio do PDCA Jorge Nemésio Sousa - UFRJ

Ferramentas para Gerenciamento por Meio do PDCA Jorge Nemésio Sousa - UFRJ A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original. Einstein

Objetivo do Treinamento 2 Qual o Motivo desse Encontro? Fornecer uma visão da Gestão pela Qualidade tendo como foco principal a melhoria contínua dos processos de trabalho pelas Ferramentas de Gerenciamento da Qualidade por meio do PDCA. Os participantes realizarão exercícios de aplicação das ferramentas e do PDCA, para que, ao final do curso, tenham um exemplo de PDCA com um tema de sua área de atuação.

Conteúdo Programático Visão Geral do Programa 5S Alguns Conceitos sobre Qualidade O Ciclo do PDCA Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de Processo Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas PDCA - Correlação com o AMP, MASP e o SGQ Ferramentas da Qualidade 3

Ferramentas para Gerenciamento por Meio do PDCA Apresentação das Empresas

Apresentação das Empresas Dinâmica de grupo Reunir os grupos Escolher um coordenador líder Relatar para os membros dos outros grupos: Nome da sua Empresa Negócio da sua Empresa Diretrizes: Missão, Visão e Valores etc. Cada coordenador líder apresentará sua Empresa 5

Ferramentas para Gerenciamento por Meio do PDCA Apresentação do Instrutor

Universidade Federal do Rio de Janeiro - Escola Politécnica Jorge Nemésio Sousa Departamento de Engenharia Elétrica Equipamentos Elétricos Manutenção de Equipamentos Elétricos Gestão da Produção Gestão da Qualidade

Solutel GestEx Engenharia Consultiva - SG Sócio Diretor Consultoria e Treinamento Sistema de Gestão de Qualidade Gestão de Riscos Gestão de Saúde e Segurança Perícias e Laudos

Furnas Centrais Elétricas Departamento de Produção Rio Fonte: Furnas Centrais Elétricas - Relatório Gestor do DRR.O, PQGF, 2002

Furnas Centrais Elétricas Departamento de Produção Rio Prêmio Furnas de Excelência 2000-2001/02 CATEGORIA OURO Prêmio Qualidade Rio PQRio 2000-2001 - 2002 CATEGORIA PRATA

Furnas Centrais Elétricas Departamento de Produção Rio Programa Qualidade do Serviço Público Prêmio Qualidade do Governo Federal 2002 TROFÉU OURO

Conteúdo Programático Visão Geral do Programa 5S Alguns Conceitos sobre Qualidade O Ciclo do PDCA Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de Processo Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas PDCA - Correlação com o AMP, MASP e o SGQ Ferramentas da Qualidade 12

Visão Geral do Programa 5S

Origem do Programa 5S O quê é o 5S? É uma prática surgida no Japão, na década de 50, onde os pais passam aos filhos princípios organizacionais que os acompanham até o fim da vida. Pode ser implantado como plano estratégico que, ao longo do tempo, se incorpora na rotina, contribuindo para a Gestão da Qualidade Total. O programa 5S é considerado uma prática indispensável para a implantação e a consolidação da Qualidade em qualquer Empresa. Base fundamental para a implementação de outros projetos mais complexos relacionados com a Gestão pela Qualidade Total, tendo em vista que ele é uma oportunidade para se obter o comprometimento dos colaboradores, em todos os níveis. 14

O Quê é o 5S O quê é o 5S? É um processo simples, com resultados imediatos e duradouros para o homem, para a Empresa, para os clientes e para o meio ambiente, sendo a base de todo processo de Qualidade. No Japão o 5S é praticado cada vez com mais entusiasmo e seriedade e já ultrapassou as fronteiras das organizações produtivas. Seus conceitos são disseminados nas escolas e praticados no ambiente familiar. Já faz parte da cultura do povo japonês. No princípio eram 9S. Com o passar do tempo, 4 das palavras passaram a não ser mais usadas por se acreditar que as demais já seriam capazes de transmitir o conteúdo do programa. 15

Os Significados das Palavras do 5S Sua denominação é devida às 5 atividades seqüenciais e cíclicas iniciadas pela letra S, quando nomeadas em japonês Seiri Senso de utilização, organização, seleção, descarte: separar as coisas necessárias das desnecessárias. Seiton Senso de ordenação, arrumação: eliminar a sujeira e atacar suas fontes. Seiso Senso de limpeza: eliminar a sujeira e atacar suas fontes. Seiketsu Senso de higiene e asseio, conservação: conservar a higiene e não deixar retroceder aos estágios anteriores. Shitsuke Senso de disciplina: cumprir as normas estabelecidas pelo grupo, como sinal de respeito ao próximo. 16

Os Significados das Palavras do 5S 17 Das 9 palavras originais as 4 não mais usadas são: Setsuyaku Senso de economia, redução de despesas. Sekinin Senso de responsabilidade. Shitsukoku Senso de persistência. Shukan Senso do hábito. Vantagens do 5S Logo após os conceitos serem disseminados, já é iniciada a sua prática. Cria um ambiente propício ao desenvolvimento do comprometimento, pelo fato de envolver a participação ativa de todos os colaboradores da organização (independente do nível hierárquico) e de exibir resultados a curto prazo.

Benefícios do Programa 5S Benefícios Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Melhoria da Qualidade Indireto Indireto Indireto Direto Direto Administração participativa Indireto Indireto Indireto Direto Direto Incremento da eficiência Direto Direto Direto Direto Direto Eliminação do desperdício Direto - Direto Indireto Indireto Melhor ambiente de trabalho Indireto Indireto Direto Indireto Direto Otimização do espaço Direto Direto Indireto Indireto Indireto Prevenção de acidentes - Direto Direto Indireto Indireto Mudanças de hábito Indireto Indireto Direto Direto Direto Melhoria das relações humanas Indireto Indireto Indireto Direto Direto Espírito de equipe Indireto Indireto Indireto Indireto Direto Autodisciplina - - - Indireto Direto Menos Stress das pessoas Indireto Direto Indireto Direto Indireto Padronização de processos - - - Direto Indireto Confiabilidade dos dados - - - Indireto Direto Detecção de anormalidades - Direto Direto Direto - 18

Conteúdo Programático Visão Geral do Programa 5S Alguns Conceitos sobre Qualidade O Ciclo do PDCA Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de Processo Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas PDCA - Correlação com o AMP, MASP e o SGQ Ferramentas da Qualidade 19

Alguns Conceitos sobre Qualidade

Conceitos Básicos de Qualidade Qualidade - Definições e Conceitos O que é Qualidade? 21 As Quatro Abordagens Básicas Joseph M. Juran - Gestão Kaoru Ishikawa - Pessoas W. Edwards Deming - Processos Armand V. Feigenbaum - Sistemas Philip B. Crosby

Conceitos Básicos de Qualidade 22 Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distinguí-las das outras e de lhes determinar a natureza. Aurélio A palavra tem dois significados principais: Características de produto que respondem às necessidades dos clientes e Ausência de deficiências Um termo genérico para cobrir os dois significados é "adequação ao uso". Juran

Conceitos Básicos de Qualidade 23 Qualidade é uma determinação do cliente, e não uma determinação de um engenheiro, do marketing ou da administração geral. Feigenbaum Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. ABNT - NBR ISO 8402

Conceitos Básicos de Qualidade 24 Qualidade é o Atendimento ao Requisito da Atividade

Qualidade e a Gestão - Juran Alcançar a qualidade requer integração de todas as funções na organização. Sistemas e processos organizacionais. Consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento. 25 Os três agentes das atividades: cliente, processador e fornecedor. Qualidade é a satisfação do cliente. Os três processos da qualidade: planejamento, controle e melhoria. Cada processo tem uma lista específica de passos a serem seguidos. Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Abordagens sobre a Qualidade 26 Juran A Qualidade é retratada por meio de características dos produtos, que garantem a satisfação do cliente (adequação ao uso) e aprimorada, projeto a projeto, por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e com garantia de que níveis de qualidade já atingidos serão mantidos. Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Qualidade e a Gestão - Juran 27 Visões interna e externa sobre a Qualidade. Gestão pela Qualidade é um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. A Seqüência de Ruptura de Juran Ruptura nas atitudes. Organize-se para ruptura no conhecimento. Determine como superar a resistência de mudar. Crie processo de análise sobre a Empresa. Identifique os projetos: poucos e vitais. Institua a mudança e os processos de controle.

Qualidade e as Pessoas - Ishikawa 28 O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente. Remova a causa fundamental e não os sintomas. Coloque a qualidade em primeiro lugar. Não confunda os meios com os objetivos. Estabeleça perspectivas de longo prazo. 95% dos problemas da organização podem ser resolvidos pelas ferramentas do controle de qualidade.

Abordagens sobre a Qualidade 29 Ishikawa A Qualidade é instalada desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e serviços e aperfeiçoada por meio da estrutura da organização, reforçada por uma malha de relações que cobre as funções da qualidade, de modo a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida, está garantida.

A Filosofia de Ishikawa 30 Aspectos Envolvendo a Alta Administração A qualidade começa e termina com a educação. Controle de qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões. A Alta Administração não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.

Qualidade e Sistemas - Feigenbaum Presidente e fundador da International Academy for Quality Desenvolveu os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte 31 Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total Não existe um nível de qualidade permanente Liderança pró-ativa como boa conduta gerencial Qualidade é essencial para o sucesso da inovação Qualidade e custo são complementares e não objetivos empresariais contraditórios

Abordagens sobre a Qualidade 32 Feigenbaum A Qualidade é baseada em uma forte infraestrutura técnica e administrativa, como procedimentos minuciosamente estabelecidos, integrados dentro da estrutura organizacional, gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência a todos os setores, de modo a assegurar uma integração em torno da função Qualidade. Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Abordagens sobre a Qualidade 33 Crosby A Qualidade é construída por meio do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas e periodicamente avaliadas, por dados confiáveis, como elementos indicadores de necessidades na área de concentração de esforços. Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Princípios Absolutos de Crosby 34 A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos. O sistema que gera qualidade é a prevenção. O padrão de desempenho é o Zero Defeito. A medida da qualidade é o preço do nãocumprimento.

As Regras de Crosby 35 Aspectos Envolvendo a Alta Administração A Alta Administração precisa estar comprometida com a qualidade. Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilização como uma ferramenta de gerenciamento. Desenvolva a consciência da qualidade e o comprometimento de todos os funcionários. Treine os supervisores para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade

As Regras de Crosby 36 Aspectos Envolvendo a Alta Administração (cont.) Encoraje os empregados a comunicar à gerência os obstáculos encontrados em face dos objetivos de melhoria. Reconheça e dê apreço a quem participe. Estabeleça conselhos de qualidade para comunicação sobre uma base regular. Faça tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine.

Abordagens sobre a Qualidade Deming A Qualidade é inspirada pelas necessidades do consumidor e desenvolvida pelo aprimoramento dos processos administrativos em um postura de sua melhoria contínua e conseqüente transferência dos resultados aos clientes. 37 85% dos problemas com a Qualidade são controláveis pela Gerência, que deverá fornecer às pessoas os meios necessários para superá-los. Furnas Centrais Elétricas SA, Curso Sistema da Qualidade.

Qualidade e os Processos - Deming A Reação em Cadeia de Deming Geração de mais Empregos Perpetuação no Negócio 38 Aumento da Participação no Mercado Aumento de Produtividade Redução de Custo MELHORAR A QUALIDADE Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

Qualidade e os Processos - Deming As Doenças Fatais 39 Falta de constância de propósito. Ênfase nos lucros a curto prazo. Avaliação de desempenho por escalonamento do mérito ou pela verificação anual do desempenho. Mobilidade da administração rotatividade da mão-de-obra. Administração com base apenas em números visíveis.

Qualidade e os Processos - Deming Obstáculos que Inibem a Produtividade Pouco caso com planejamento a longo prazo Confiança excessiva na tecnologia para resolver os problemas Busca de exemplos para serem seguidos, em lugar da criação de soluções Desculpas - nossos problemas são diferentes 40

Pontos Comuns dos Gurus Aspectos Fundamentais para o Êxito de um Sistema de Qualidade A Gerência Participativa Apoio irrestrito e comprometimento da Alta Administração Qualidade como princípio dos fatores de: Aumento da Produtividade Redução de custos Aumento de vendas Contribuição para aumento dos empregos Melhoria da qualidade de vida do Homem Motivação como base do sucesso do programa 41

Conteúdo Programático Visão Geral do Programa 5S Alguns Conceitos sobre Qualidade O Ciclo do PDCA Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de Processo Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas PDCA - Correlação com o AMP, MASP e o SGQ Ferramentas da Qualidade 42

PDCA O Ciclo de Deming

O Ciclo de Deming - PDCA 44 ACT PLAN CHECK DO

Qualidade e os Processos - Deming O Processo de Melhoria Contínua Registre os fatos Selecione um processo 45 Avalie o processo Estude e documente Implemente o processo melhorado Busque modos para melhorá-lo Projete o processo melhorado Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG

O Ciclo de Deming - PDCA 46 FNQ, Fundação Nacional da Qualidade.

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua 47 Plan (Planejar) - estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização. Do (Fazer) - implementar os processos. Check (Verificar) - monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. Action (Agir) - executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua 48 PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua 49 PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras

PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua 50 PDCA - O Ciclo da Melhoria Contínua, Petrobras

PDCA - Método de Controle de Processo Método de Controle de Processo 51 Planejamento (Plan) Estabelecer metas sobre os itens de controle. Estabelecer a maneira para se atingir as metas. Execução (Do) Executar as tarefas exatamente como foram previstas no plano. Verificação (Check) A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada. Atuação Corretiva (Action) Fazer correções definitivas para que os desvios detectados não ocorram mais.

Evolução Histórica da Qualidade

Evolução Histórica da Qualidade 53 1ª Etapa - A Qualidade Intrínseca 2ª Etapa - A Qualidade Estruturada 3ª Etapa - A Qualidade Extrínseca Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

Evolução do Controle da Qualidade 54 SIX-SIGMA QUALIDADE TOTAL GARANTIA DA QUALIDADE - TQC CONTROLE DA QUALIDADE INSPEÇÃO Produto Processo Prevenção Pessoas Resultados Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total.

Grau de Evolução Fases Evolutivas TQM - Gestão Estratégica da Qualidade Total 55 Gestão Integrada da Qualidade Total Garantia da Qualidade - TQC Controle Estatístico Processo - CEP Inspeção - qualidade pela inspeção do produto 1900 1930 1950 1970 1990 Tempo Farias Filho, José Rodrigues de. Gestão pela Qualidade Total. UFF, Latec, MSG.

Fases da Qualidade Estruturada 1ª Fase - A Inspeção Da revolução industrial até década de 20 Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a conformidade dos produtos à qualidade requerida. 56

A Descoberta de Shewhart 2ª Fase - Controle Estatístico do Processo Máquinas Métodos 57 Processo Materiais Mão-de-obra Produto A variação é inerente a todos os processos. As causas da variação podem ser identificadas, medidas e analisadas. Ações deliberadas são exigidas para reduzir a variação.

Fases da Qualidade Estruturada 2ª Fase - Controle Estatístico do Processo Da década de 20 até a II Guerra Mundial Seleção de uma quantidade significativa de itens processados que representassem estatisticamente a produção e avaliá-los. 58 Máquinas Métodos Materiais Processo Mão-de-obra Produto Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro, março 2004

Fases da Qualidade Estruturada Gráfico de Controle Estatístico 59 Eixo Vertical eixo-y Limite Superior de Controle LSC Escala 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Linha Central Eixo Horizontal eixo-x 0 1 5 10 15 20 unidades de tempo Limite Inferior de Controle LIC

Fases da Qualidade Estruturada Inspeção por Amostragem 60 LSE Alvo LIE

Fases da Qualidade Estruturada 3ª Fase - Garantia da Qualidade Da II Guerra Mundial até a década de 60 Surgiu em decorrência da ineficiência das anteriores em não reduzir a quantidade de produtos sem a Qualidade requerida. Buscava-se meios que pudessem intervir no processo para que este não gerassem tantos itens ou produtos fora da especificação. 61

Fases da Qualidade Estruturada 3ª Fase - Garantia da Qualidade Da II Guerra Mundial até a década de 60 Custos da Qualidade Controle Total da Qualidade Engenharia de Confiabilidade Zero Defeito Fazer certo da primeira vez A Qualidade é um esforço de todos Consolida os conhecimentos anteriores Foco ainda restrito e introspectivo 62

Fases da Qualidade Extrínseca 1ª Fase - Gestão Integrada da Qualidade Total Da década de 70 até os dias de hoje??? 63 A qualidade permeando toda a Organização e não apenas restrita à linha de produção. Surge o conceito de cliente interno. Muda a relação entre a Organização e seus fornecedores Parceiros e não adversários

Fases da Qualidade Extrínseca 2ª Fase - Gestão Estratégica da Qualidade Total Da década de 70 até os dias de hoje??? 64 A qualidade é feita exclusivamente para o mercado. Privilegiar também o cliente externo além dos clientes internos e fornecedores. Precaver-se sempre contra a concorrência.

Conteúdo Programático Visão Geral do Programa 5S Alguns Conceitos sobre Qualidade O Ciclo do PDCA Fundamentos de AMP - Análise e Melhoria de Processo Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas PDCA - Correlação com o AMP, MASP e o SGQ Ferramentas da Qualidade 65

Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de Processos

Análise e Melhoria de Processos 67 FORNECEDOR CLIENTE ENTRADA (INSUMOS) PROCESSO (ATIVIDADES) SAÍDA (PRODUTOS E SERVIÇOS) REQUISITOS REQUISITOS Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

Análise e Melhoria de Processos A Cadeia Produtiva 68 Fornecedor Entrada / Insumo Saída / Produto Cliente É a pessoa / área/ instrumento de trabalho que envia / fornece / disponibiliza o insumo necessário para a realização da etapa. É a informação / documento / material necessário para que se desenvolva a etapa, sem o qual não é possível realizá-la. É a informação / documento / material produzido pelo executor da etapa. É o resultado do trabalho. É a pessoa / área / instrumento de trabalho a quem se destina o resultado do trabalho. Aquele (aquilo) que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa. GESPUBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, Guia de Simplificação, 2008

Análise e Melhoria de Processos 69 Onde Estou Onde Quero Chegar Problema Quanto maior o desvio, maior será o custo imputado ao processo Onde Fui Parar Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

Análise e Melhoria de Processos 70 Act Plan Agir Corretivamente Ações Definir Metas Planejar Corretivas Definir Métodos Verificar Resultados Treinar e Educar Executar Atividades Check Do Avaliar Executar

O PDCA e a Correlação com AMP

O Ciclo de Deming - PDCA O PDCA como AMP - Análise Melhoria de Processos e MASP - Método de Análise e Solução de Problemas Utilização do Ciclo PDCA para analisar e melhorar processos e/ou solucionar problemas. Método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões e processos. Fundamental para controlar a qualidade. Deve ser conhecido e dominado pelas pessoas da empresa. Vantagens: 1. Possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva. 2. Permite que cada um se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade 72

PDCA - Análise e Melhoria de Processos Metodologia CLIENTE 73 CLIENTE DO D CLIENTE 1 Conhecimento do Processo 7 Implantação e Normalização 6 Desenvolvimento de Soluções CHECK C PLAN P 2 Seleção e Priorização do Problema ACT A 5 Avaliação de Alternativas 3 Busca e Avaliação de Causas 4 Geração de Alternativas CLIENTE ANÁLISE DE PROCESSO MELHORIA DE PROCESSO CLIENTE CLIENTE CLIENTE Ernesto, Pedro - Análise e Melhoria de Processo. Rio de Janeiro.

Metodologia de Análise - Etapa 1 74 Conhecimento do Processo Analisar a documentação básica da rotina atual. Identificar: Entradas Saídas Clientes Fornecedores

Ferramentas da Qualidade

Conteúdo Programático Visão Geral do Programa 5S Alguns Conceitos sobre Qualidade O Ciclo do PDCA Fundamentos de AMP Análise e Melhoria de Processo Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas PDCA - Correlação com o AMP, MASP e o SGQ Ferramentas da Qualidade 76

Fundamentos de MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problemas

A Revolução Pela Qualidade 78 Componentes Básicos do Processo de Melhoria Contínua nas Empresas: Filosofia - Modelo de Gestão Técnicas para Analisar e Solucionar Problemas Análise Crítica

A Gestão Pela Qualidade 79 Filosofia A Melhoria da Qualidade Valorização das Pessoas Trabalho em Equipe Processos Estruturados MASP Onde estou? Quais são e onde estão as variações? Qual a importância relativa do problema a ser resolvido? As mudanças efetuadas têm tido o impacto desejado?

Processo de Solução de Problemas Preparo 80 Seleção correta da ferramenta O Quê Fazer... Utilização Guia para operacionalizar o uso da ferramenta - instruções, fórmulas Como Fazer...

Processo de Solução de Problemas 81 Complementação Adaptação o uso da ferramenta ao processo com problema de forma a encontrar a melhor forma e o melhor momento. Quando Fazer...

O PDCA e a Correlação com o MASP

A Correlação do PDCA com o MASP 83 O PDCA para o MASP O PDCA como Ferramenta de Gerenciamento, como Processo de Análise e Solução de Problemas e o Ciclo da Melhoria Contínua

Refletir sobre o que aprendeu Evitar que a causa volte a acontecer Aprendizado e Conclusão Escolher o problema e mostrar sua importância A Identificação do Problema Como ocorre? Observação O problema foi resolvido? Padronização A Verificação Ação Garantir a execução do Plano Análise O que fazer para eliminar a causa? Por quê ocorre? O Plano de Ação

A Correlação do PDCA com o MASP 85 Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005.

A Gestão Pela Qualidade - MASP 86 O Diagrama de Venn A Identificação A Análise Fluxograma Folha de Verificação Brainstorming Técnicas de Grupo Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Estratificação Carta de Tendência Histograma Diagrama de Dispersão Cartas de Controle Análise do Campo de Força Capabilidade do Processo

Ferramentas da Qualidade

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O PDCA e os Passos do SGQ

PDCA e o Modelo da ISO 9001 Requisitos Gerais do Sistema de Gestão da Qualidade - ISO 9001 A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos da Norma ISO 9001. A organização deve: 1. Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação por toda a organização. 2. Determinar a seqüência e interação destes processos. 3. Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle destes processos sejam eficazes. 4. Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento destes processos. 5. Monitorar, medir e analisar estes processos. 6. Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua destes processos. 90 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

PDCA e o Modelo da ISO 9001 Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade 91 C L I E N T E R E Q U I S I T O S Entrada Gestão de Recursos Responsabilidade da Direção Requisitos Gerais Documentos Realização do Produto Medição, Análise e Melhoria Produto / Serviço Saída S A T I S F A Ç Ã O C L I E N T E Fluxo de Informação Atividades que Agregam Valor Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos, NBR ISO 9001, ABNT.

Exercício Escolha do Problema a Ser Analisado

Exercício 1ª Parte - Os Problemas Etapa do PDCA - P 93 Objetivo Identificar os problemas a serem analisados. Tarefa Escolher dois problemas de forma a desenvolver, ao longo do curso, um exemplo da aplicação das ferramentas e do PDCA. Distribuição da Tarefa Os participantes deverão se reunir por empresas e escolher os problemas de comum acordo. Duração: 20 minutos

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Ferramentas da Qualidade

Ferramentas Básicas da Qualidade 96 As Sete Ferramentas de Controle da Qualidade - 7 FCQ Conjunto de ferramentas criadas com objetivo de controlar processos com base de dados numéricos, e que resolvem muitos problemas que aparecem no início da implantação do GQT. São úteis nas fases D e C do Ciclo PDCA. Diagrama de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Histograma Gráficos e Cartas de Controle Diagrama de Dispersão Fluxograma Folha de Verificação

Ferramentas da Qualidade As Sete Ferramentas de Controle da Qualidade - 7 FCQ 97 Nicon Company Ishikawa ASQC - USA Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Análise de Pareto Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito Histograma Histograma Histograma Cartas de Controle Diagramas de Dispersão Gráficos e Cartas de Controle (Shewart) Diagramas de Dispersão Gráficos e Cartas de Controle (Shewart) Diagramas de Dispersão Gráficos Diversos Estratificação Fluxogramas Folhas de Verificação Planilha de Verificação (Check Sheets) Folhas de Verificação (Tally Sheets)

Ferramentas Gerenciais da Qualidade 98 As Sete Ferramentas de Planejamento da Qualidade - 7 FPQ Surgiram para cobrir uma lacuna deixada pelas Sete Ferramentas do Controle da Qualidade que ficou explícita em fases mais adiantadas da GQT, referente ao tratamento de dados não numéricos. São muito úteis nas fases P e A do Ciclo PDCA. Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama de Árvore Diagrama de Matriz Diagrama do Processo Decisório Diagrama de Setas Matriz de Priorização

As 7 FPQ e o PDCA do MASP

Pereira, Marco A., As 7 Novas Ferramentas do Planejamento da Qualidade, Faenquil, 2005. As 7 FPQ e o MASP 100 PDCA Ferramentas Diag. de Afinidades Diag. de Relações Diag. de Árvore Diag. de Matriz Matriz de Priorização Diag. do Processo Decisório Diag. de Setas 1 Identificação do Problema P 2 Observação 3 Análise 4 Ação D 5 Execução C 6 Verificação A 7 Padronização 8 Aprendizado e Conclusão

Ferramentas da Qualidade A Utilização das Técnicas Estatísticas 1. Em todo fenômeno há dispersão. 2. Os dados que não apresentam uma dispersão são falsos. 3. Sem uma análise estatística (da qualidade e do processo) não se pode obter um controle efetivo. 4. CQ inicia e termina com uma carta de controle. 5. Sem estratificação não se pode conduzir uma análise ou controle. 6. Cerca de 95% dos problemas numa companhia podem ser solucionados através das sete ferramentas do CQ. 7. Os métodos estatísticos devem ser um elo de conhecimento comum entre todos os elementos integrantes da empresa. Ishikawa 101

As Ferramentas de Controle da Qualidade

Folha de Verificação Folha de Verificação ou Coleta de Dados Folha de coleta de dados usada para responder a pergunta Com que freqüência certos eventos ocorrem? Aplicação Para colher e registrar dados baseados em observações amostrais com objetivo de definir um modelo. Início da maioria dos ciclos de solução de problemas. 103

Folha de Verificação 104 Problema Coleta Trimestral Jan. Fev. Março Total A 2 2 4 8 B 1 1 2 4 C 4 3 2 9 Total 7 6 8 21 Brassard, Michael. The Memory Jogger. Qualitymark Ed. Rio de Janeiro, 2002.

Folha de Verificação Erros de Digitação de Contratos no Setor A 105 Erros Formatação Gramática Omissão Palavras Dados Errados Levantamento Semanal Seg. Terça Quarta Quinta Sexta Total 2 1-2 1 6 1 1 2-1 5 4 3 2 2 1 12 3 2 3 2 5 15 Total 10 7 7 6 8 38

Lista de Verificação Lista de Verificação Check List Para um determinado assunto é a lista e a descrição de todos os itens relacionados e suas situações a normal e a encontrada. 106 Aplicação Usada para que todos os pontos a serem considerados para a realização de uma atividade sejam sempre lembrados e verificados.

Fluxograma Fluxograma Representação gráfica mostrando todos os passos de um processo 107 Aplicação Analisar fluxo de informação e processo. Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios, instruir e descrever procedimentos.

Fluxograma Símbolos 108 INÍCIO Início Ações Sentido de fluxo N S Decisão Ações múltiplas 1 Conector FIM Fim Espera

Fluxograma - Ligar a Televisão 109 LIGAR A TV IMAGEM APARECE? O FIO ESTÁ CONECTADO À TOMADA SIM CHAMAR O TÉCNICO SIM NÃO CONECTAR O FIO SIM IMAGEM APARECE? NÃO A IMAGEM ÉBOA? NÃO OPERAR AJUSTES SIM SIM A IMAGEM ÉBOA? NÃO ASSISTIR O PROGRAMA Brassard, Michael. The Memory Jogger. Qualitymark Ed. Rio de Janeiro, 2002.

Fluxograma de Processo - Exercício Trabalhando em Grupos 110 Traçar o Fluxograma do Seguinte Processo: Fazer e Servir um Café Solúvel com Leite. Tempo - 15 min.

Fluxograma de Processo - Exercício 111 Diagrama de Blocos Fluxograma do Processo de Fazer e Servir um Café Solúvel com Leite

Fluxograma - Diagrama de Blocos Fazer e Servir Café Solúvel com Leite 112 Pegar xícara e pires no armário Pegar café e colher armário Pegar açúcar no armário Pegar leite na geladeira Pegar chaleira e encher com água Pegar colher na gaveta Abrir e retirar com colher Abrir e retirar com colher Aquecer o leite Aquecer a água até ferver Xícara, pires e colher bandeja Colocar pó na xícara a gosto Servir açúcar a gosto Pingar o leite a gosto Servir água quente na xícara Misturar bem até diluir tudo Mexer e servir o café Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos UFF Latec MBA-GNS, 2004

Representação da área de trabalho virtual Café 4 4 Fluxograma Tipo Material Colher 3 3 Xícara 2 2 Pires 1 1 Para área de trabalho 113 Fazer e servir um cafezinho solúvel com leite é simples. Mas para melhorar o processo precisa achar o ponto crítico. 5 Servir a gosto Juntos 2 1 Esperar água ferver Souza, Sergio Ricardo de M., Gestão de Processos UFF Latec MBA-GNS, 2004 3 4 6 8 1 12 Colocar sobre bandeja Juntar pires, xícara e colher Medir o café Medir o açúcar Despejar água na mistura

Fluxograma Tipo Material Fluxograma Tipo Material Representação gráfica que mostra os passos de um processo com ênfase no uso e destino do material. 114 Aplicação Usado quando necessitamos observar o fluxo de material na área de trabalho para descobrir o ponto crítico do processo.

Flux. Tipo Material - Café com Leite Açúcar 5 Café Café 4 Colher 3 Xícara 2 Pires 1 115 5 5 4 4 3 3 2 2 1 Para área de trabalho 7 5 Juntos 2 1 Servir a gosto Servir a gosto 3 4 6 Colocar sobre bandeja Juntar pires, xícara e colher Medir o café Esperar água ferver 8 1 12 Medir o açúcar Despejar água na mistura

Flux. Tipo Material - Café com Leite Chaleira 6 Açúcar 5 Café Café 4 Colher 3 Xícara 2 Pires 1 116 6 6 Para encher água 5 5 4 4 3 3 2 2 1 Para área de trabalho 9 Encher c/ água 7 5 Juntos 2 1 Verificar ponto ebulição 10 11 7 7 2 1 Ponto de energia Ligar na tomada Esperar água ferver 8 Servir a gosto Chaleira p/ área trabalho Servir a gosto Esperar água ferver 3 4 6 8 1 12 Colocar sobre bandeja Juntar pires, xícara e colher Medir o café Medir o açúcar Despejar água na mistura

Leite Leite 7 Flux. Tipo Material - Café com Leite Chaleira 6 Açúcar 5 Café Café 4 Colher 3 Xícara 2 Pires 1 117 9 9 Para área de trabalho 6 6 Para encher água 5 5 4 4 3 3 2 2 1 Para área de trabalho 13 14 Aquecer o leite Pingar o leite Verificar ponto ebulição Desligar da tomada 9 10 11 7 7 2 1 Encher c/ água Ponto de energia Ligar na tomada Esperar água ferver 8 7 Servir a gosto Chaleira p/ área trabalho 5 Servir a gosto Juntos 2 1 Esperar água ferver 3 4 6 8 1 12 Colocar sobre bandeja Juntar pires, xícara e colher Medir o café Medir o açúcar Despejar água na mistura

Flux. Tipo Material - Café com Leite Leite Chaleira Açúcar Café Colher Xícara Pires 7 6 5 4 3 2 1 118 9 Para área de trabalho 6 Para encher água 5 4 3 2 1 Para área de trabalho 13 14 Aquecer o leite Pingar o leite 4min Verificar ponto ebulição Desligar da tomada 9 7 10 2 1 11 Encher c/ água Ponto de energia Ligar na tomada Esperar água ferver 8 7 Servir a gosto Chaleira p/ área trabalho 5 Mexer e servir Servir a gosto Juntos 2 1 Esperar água ferver 3 4 6 8 1 12 Colocar sobre bandeja Juntar pires, xícara e colher Medir o café Medir o açúcar Despejar água na mistura

Análise de Pareto Pareto Engenheiro, economista e sociólogo italiano. Aplicou a análise matemática à teoria econômica e à sociologia. Análise de Pareto Método que ajuda a classificar e priorizar os problemas em duas classes: os poucos problemas vitais e os muitos triviais. Consta de cinco etapas: identificação do problema, estratificação, levantamento de dados, elaboração do Gráfico de Pareto e priorização. 119

Análise de Pareto Análise de Pareto Na análise de Pareto são utilizadas três das Sete Ferramentas do Controle da Qualidade: Estratificação, Folha de Verificação e Gráfico de Pareto. 120 Princípio de Pareto Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas dos problemas estão concentradas em poucos itens vitais e não em muitos itens triviais.

Análise de Pareto Análise de Pareto A análise de Pareto segue as seguintes fases: 121 *Identificar o problema: definir qual o problema que será abordado, quais os dados que serão coletados e como será feita a coleta. *Estratificar: buscar as diferentes causas que contribuem para o aparecimento do problema. *Coletar os dados: registrar a freqüência de cada uma das causas levantadas.

Análise de Pareto Análise de Pareto (cont.) *Priorizar: construir o diagrama de Pareto (causas X freqüência) que representa as causas que mais contribuem para o problema e que devem ser priorizadas. *Desdobrar: as causas priorizadas podem ser novamente desdobradas pela mesma metodologia, conforme a necessidade de uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido. *Estabelecer metas: com os dados da análise definem-se metas para a resolução dos problemas, atacando-se sempre as causas priorizadas em cada desdobramento. 122

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Gráfico que permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade de resolução. Elaborado com base em uma fonte de coleta de dados - Folha de Verificação. 123 Aplicação Identificar as ocorrências de maior significado ou importância relativa na amostra estudada.

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto Ocorrências ou % de Ocorrências 124 Freqüência da Ocorrência % ou Quantidade Causa A Causa B Causa C D E F G

Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso Detalhar as Maiores Causas em Partes mais Específicas 125 Causas de Acidentes nos Olhos Tipos de Acidentes 15 7 3 Nº DE ACIDENTES NO MÊS 25 15 10 Cortador de Terminais Respingos de Solda Corpo Estranho Nº DE ACIDENTES NO MÊS Olhos Costas Mãos

Diagrama de Pareto - Exemplo de Uso 126

Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito Espinha de Peixe Técnica visual que interliga os resultados (efeitos) como os fatores (causas). Aplicação Para identificar, classificar, explorar, ressaltar e analisar visualmente as variáveis possíveis (causas-raizes) de um problema. 127

Diagrama de Causa e Efeito 128 Sugestões de Categorias - os Ms Método Mão-de obra Material Máquinas Meio ambiente Medidas Management Money Áreas Administrativas Podem Ser os Ps Políticas Procedimentos Pessoal Planta (layout)

Diagrama de Causa e Efeito 129 MÃO-DE-OBRA MATERIAL CATEGORIAS FAMÍLIAS CAUSAS PRINCIPAIS PROBLEMA (EFEITO) CAUSAS SECUNDÁRIAS MÉTODO MÁQUINAS

Diagrama de Causa e Efeito 130 MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA CARRO COMBUSTÍVEL PNEUS PNEUS SUSPENSÃO SUSPENSÃO MOTOR MOTOR RELÓGIO MARCADOR DE COMBUSTÍVEL O CARRO CHEGOU ATRASADO CONDIÇÕES METEOROLÓGICAS ESTRADAS MOTORISTA MECÂNICO DE MANUTENÇÃO TRAJETO PLANEJADO EFEITO ACESSOS TÚNEIS TÚNEIS PONTES PONTES MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO PROVÁVEIS CAUSAS Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total

Diagrama de Causa e Efeito - Exercício Trabalhando em Grupos 131 Traçar o Diagrama de Causas e Efeitos do Seguinte Problema: Alto Consumo de Combustível no seu Carro. Tempo - 15 min.

Diagrama de Causa e Efeito 132

Seqüência de Ishikawa Diagrama Seqüencial de Ishikawa Técnica visual do diagrama Espinha de Peixe adaptada com a ordenação das atividades de um processo. 133 Aplicação Usado para mostrar a ordem seqüencial das atividades sempre que estas precisem ser executadas, uma de cada vez, para se alcançar a solução de um problema.

Seqüência de Ishikawa 134 ATIVIDADE 1 ATIVIDADE 3 SOLUÇÃO ATIVIDADE 2 ATIVIDADE 4

Diagrama de Dispersão Diagrama de Dispersão Tipo de gráfico que mostra a possível relação de causa e efeito entre duas variáveis. 135 Aplicação Para visualizar o que acontece com uma variável quando a outra variável se altera e observar se as duas estão relacionadas.

Y 6 4 2 Tipos de Diagramas de Dispersão Y 6 4 136 0 2 Y 0 2 4 6 X CORRELAÇÃO POSITIVA 0 0 2 4 6 X PODE HAVER CORRELAÇÃO POSITIVA 6 4 2 Y 6 Y 6 0 4 2 0 0 2 4 6 X CORRELAÇÃO NEGATIVA 4 2 0 0 2 4 6 X PODE HAVER CORRELAÇÃO NEGATIVA 0 2 4 6 X NÃO HÁ CORRELAÇÃO Elias, Teófanes de A. - Introdução a Gestão pela Qualidade Total

Carta de Tendência Carta de Tendência Ferramenta usada para representar dados visualmente de modo a monitorar um sistema, observando ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada. 137 Aplicação Acompanhar a evolução ou tendência dos pontos ou dados colhidos durante um intervalo de tempo.

Carta de Tendência Exemplo - Administração de Serviços Controle da admissão à sala de pesquisa ou à biblioteca da Casa de Rui Barbosa 138 Nº de Admissões/dia 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Semanas do ano MÉDIA

Carta de Tendência Exemplo Detecção de Instabilidade no Processo 139 Ponto Isolado Distante da Média ou da Maioria X Seqüência de 7 ou Mais Pontos Abaixo da Média

Carta de Tendência Exemplo Detecção de Instabilidade no Processo 140 X Tendência Descendente de 6 ou mais Pontos Consecutivos

Carta de Tendência Análise da Tendência 141 86 Melhor 84 82 Conforme Observar a Tendência Desfavorável 80 Meta 78 76 74 72 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras

Carta de Tendência Análise da Tendência 142 86 Melhor 84 82 Conforme 80 Meta 78 76 74 72 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras

Carta de Tendência Análise da Tendência 143 86 Melhor 84 82 80 Meta 78 76 Conforme Observar a Tendência Favorável 74 72 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras

Carta de Tendência Análise da Tendência 144 86 Melhor 84 82 80 Meta 78 76 Não-conformidade 74 72 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Gonçalves - RPBC, Sistemática de Avaliação da Curva S, Petrobras

Cartas de Controle Cartas ou Gráficos de Controle Gráfico de tendência com os limites de controle (e não de especificação) superior e inferior em cada lado da linha média do processo, estatisticamente determinados. Aplicação Verificar se o processo está sob controle estatístico - nos limites determinados e atendendo às especificações. Quanto da variabilidade é aleatória e quanto é devido a causas comuns. 145

Cartas de Controle Cartas ou Gráficos de Controle 146 Eixo Vertical eixo-y Escala 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Eixo Horizontal eixo-x 0 1 5 10 15 20 unidades de tempo Limite Superior de Controle - LSC LSE - Limite Superior de Especificação Linha Central LIE - Limite Inferior de Especificação Limite Inferior de Controle - LIC O processo está sob controle? Sim, mas sem atender às especificações

Interpretando a Carta de Controle 147 O Processo é Dito Fora de Controle se Um ou mais pontos caem fora dos limites de controle, ou Quando você dividir a carta de controle em zonas, como abaixo, e observar e investigar o que mudou e, possivelmente, efetuar ajustes no processo. LSC Zona A Zona B Zona C Zona C Zona B Zona A LIC

Cartas de Controle - Tipos Carta de Controle 148 Carta de Controle por Variáveis... Quando as amostras são expressas em unidades quantitativas de medida: peso, comprimento, tempo etc. Carta de Controle por Atributos... Quando as amostras refletem características qualitativas: defeitos/ não defeito, não-conformidades, passa/não passa etc.

Carta de Controle - Exemplo Ferramenta - Carta de Controle Percurso do Diretor: Residência - Escritório (min) Amostras - Registros das observações de 10 semanas 149 Seg. Terça Quarta Quinta Sexta Média Ampl. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80

Construindo a Carta de Controle Média e Amplitude das Amostras 150 X = X n= nº de amostras 1 + X 2 +... + X n n R = X MAX X. MIN. Média da Amplitude e do Processo k= nº de subgrupos R = R 1 + R 2 +... + k R n X = X 1 + X 2 +...+ k X 3

Carta de Controle - Exemplo Ferramentas - Carta de Controle Percurso do Diretor: Residência - Escritório (min) Amostras - Registros das observações de 10 semanas 151 Seg. Terça Quarta Quinta Sexta Média Ampl. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 55 90 100 70 55 75 120 65 70 100 75 95 75 110 65 85 110 65 85 80 65 60 75 65 95 65 65 90 60 65 80 60 65 60 70 65 85 90 65 60 80 55 65 60 70 65 70 60 75 80 71 72 76 73 71 71 90 74 71 77 25 40 35 50 40 20 55 30 25 40

Construindo a Carta de Controle 152 Com Esses Valores Construímos os Limites Superiores e Inferiores da Carta de Controle Os limites de controle superior e inferior devem ser estatisticamente calculados. Não os confunda com limites de especificação, que são baseados em requisitos do produto. Os gerentes controlam as variações naturais entre os limites de controle.

Construindo a Carta de Controle Gráfico de Controle Estatístico Carta de Controle 153 Eixo Vertical eixo-y Limite Superior de Controle LSC Escala 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Linha Central Eixo Horizontal eixo-x 0 1 5 10 15 20 unidades de tempo Limite Inferior de Controle LIC

Construindo a Carta de Controle Cálculo dos Limites de Controle 154 LSC X = X + A2 R LIC X = X A2 R D R Nº Observações no Subgrupo (n) LSC R 4 Tabela de Fatores para Cálculo dos Limites Fatores para Carta X = LIC R = D 3 R Fatores para Carta R A2 D3 - Inferior D4 - Superior 2 1,880 0 3,268 3 1,023 0 2,574 4 0,729 0 2,282 5 0,577 0 2,114 6 0,483 0 2,004 7 0,419 0,076 1,924 8 0,373 0,136 1,864 9 0,337 0,184 1,816 10 0,308 0,223 1,777

Construindo a Carta de Controle Cálculo dos Limites de Controle LSC X = X + A2 R LIC X = X A2 R D R LSC R 4 155 = LIC R = D 3 R R = R + R +... + R k 1 2 n = 36 X = X + X +... + X 3 k 1 2 = 74,6 A 2 = 0,58 LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48 LIC X = X A2 R = 74,6 20,88 = 53,72

Construindo a Carta de Controle 156 Carta de Controle da Média do Percurso Média em Minutos 100 90 80 70 60 50 Semanas 90 76 LSC = 95,48 X = 74,6 77 71 72 73 71 74 71 71 LIC = 53,72 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Construindo a Carta de Controle Cálculo dos Limites de Controle LSC X = X + A2 R LIC X = X A2 R D R LSC R 4 157 = LIC R = D 3 R LSC X = X + A2 R = 74,6 + 0,58 36 = 74,6 + 20,88 = 95,48 LIC X = X A2 R = 74,6 20,88 = 53,72 R = 36 D D 3 4 = 0 = 2,11 LSC R LIC R = D4 R = 2,11 36 = = D3 R = 0 36 = 0 74,90

Construindo a Carta de Controle 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Carta de Controle da Amplitude 25 40 35 50 40 20 55 30 LSC = 75,96 R = 36 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 40 25 LIC = 0 158

Interpretando a Carta de Controle 159 Efetuar ajustes no processo se ocorrerem: Dois (6) pontos, em 3 sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona A ou acima desta. Quatro (4) pontos, em cinco sucessivos, de um mesmo lado da linha central, na Zona B ou acima desta. Nove (9) pontos sucessivos de um mesmo lado da linha central. Seis (6) pontos consecutivos ascendentes ou descendentes. Quatorze (14) pontos numa série alternando para cima e para baixo. Quinze (15) pontos em uma série dentro da Zona C, acima e abaixo da linha central.

Estratificação Estratificação Quebra de uma representação gráfica em categorias ou classes mais significativas para direcionar a ação de melhoria. Aplicação Usada para analisar dados, pesquisar oportunidades para melhoria, comparando e acompanhando visualmente as causas de ocorrências durante um certo período. 160

Estratificação Estratificação Qualquer representação gráfica pode ser estratificada, por exemplo: Gráfico de Barras Barras compostas Barras horizontais Barras com valores negativos 161 Treinamento Técnico - % Contratados Funcionários 3,5 4,68 2,14 0,76 3,3 0,92 2,62 3,4 2 2003 2004 2005 2006 Abraman Índice de Reclamações Resolvidas % 95 81,1 71,6 59,6 85 2003 2004 2005 2006 Ref.

Gráfico de Setor Gráfico de Pizza Aplicação Usado para visualizar os resultados graficamente em forma de fatias de pizza (ou setores), permitindo melhor visão de proporcionalidade. 162 Participação no Mercado 10% 25% 30% 25%

Histograma Gráfico de Distribuição de Freqüência Tipo de gráfico que mostra a freqüência com que certos eventos ocorrem. Envolve a medição e distribuição dos dados. Aplicação Para encontrar e mostrar - por gráfico de barras - uma distribuição de dados colhidos em uma amostra, com certo número de unidades por cada categoria. 163

Histograma 164 40 Freqüência de ocorrência 30 20 10 0 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 Diâmetro da Peça -mm

Histograma 165 f(x) -3τ -2τ -1τ 99,7% 95,4% 68,3% μ 1τ 2τ 3τ A Distribuição Normal A maioria das medidas concentra-se em torno da medida central e, de modo geral, um número igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto. Várias amostras aleatórias de dados sob controle estatístico seguem este modelo. X Fazer o histograma baseado nas medidas das alturas dos alunos da turma.

Capabilidade 166 Capabilidade do Processo - Definição Medida da repetibilidade (consistência) de um produto produzido por um processo. Esta avaliação não é por sentimento, porém por métodos estatísticos. Somente dessa forma é que poderá ser comparado o modelo estatístico (ou de distribuição) com os limites de especificação, para avaliar se o processo pode, de maneira consistente, produzir itens segundo estas especificações.

Capabilidade Capabilidade do Processo Estar sob controle não é suficiente, pois ainda assim ele pode produzir peças rejeitáveis. O processo precisa ter equilíbrio entre repetibilidade, consistência e capabilidade. Aplicação Para determinar se o processo, com suas variáveis naturais, é capaz de atender aos requisitos e especificações estabelecidos pelo projeto - cliente. 167

Capabilidade Cp - Índice de Capabilidade Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade. f(x) LIE 99,7% 95,4% 68,3% LSE 168 Variabilidade excede a especificação. Ocorrem defeitos. Cp < 1-3τ -2τ -1τ μ 1τ 2τ 3τ X

Cp - Índice de Capabilidade Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade. Capabilidade f(x) LIE 99,7% 95,4% 68,3% LSE 169 Atende à especificação. Mínimo de 3% de defeitos esperados (caso processo esteja centrado). Cp = 1-3τ -2τ -1τ μ 1τ 2τ 3τ X

Cp - Índice de Capabilidade Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade. Capabilidade f(x) LIE 99,7% 95,4% 68,3% LSE 170 Variação menor que a especificação. Podem ocorrer defeitos se não estiver centrado. Cp > 1-3τ -2τ -1τ μ 1τ 2τ 3τ X

Cp - Índice de Capabilidade Cp é um índice que relaciona a amplitude permitida dos limites de especificação do processo (diferença entre o LSE e o LIE) para avaliar a sua variabilidade. Variabilidade excede a Atende Variação à especificação. menor que a especificação. Ocorrem Mínimo defeitos. 3% Podem ocorrer defeitos defeitos esperados se não (caso estiver processo centrado. esteja centrado). Capabilidade f(x) Cp = 1 Cp > 1 Cp < 1 LIE LIE LIE -3τ -2τ -1τ 99,7% 95,4% 68,3% μ 1τ LSE LSE LSE 2τ 3τ 171 X