UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO / ESPECIALIZAÇÃO MBA GESTÃO EMPRESARIAL FABRÍCIO FOGLIARINI CREPALDI PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS CRICIÚMA, JULHO DE 2008
1 FABRÍCIO FOGLIARINI CREPALDI PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para a obtenção do título de especialista em MBA Gestão Empresarial. Orientador: Profª Dr. Rosemari de Oliveira Duarte CRICIÚMA, JULHO DE 2008
2 RESUMO O presente trabalho tem por objetivo apresentar a implantação do processo de seleção por competência em uma indústria cerâmica desde o processo de recrutamento e seleção até a avaliação de desempenho do colaborador, fazendo com que a mão de obra da empresa seja um diferencial no mercado de trabalho. A metodologia utilizada para este trabalho foi a pesquisa bibliográfica, explicativa e documental. As empresas de todos os portes estão buscando alternativas para desenvolver e reter os talentos se destacando no mercado competitivo e tornandose diferencial, para isso se tem a necessidade de implantar um processo de recrutamento e seleção mais moderno. O processo de seleção por competências possibilita identificar pessoas que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade, adversidades e uma visão estratégica, contribuindo assim para a empresa. O processo de seleção por competência utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas competências comportamentais, possibilitando adequar o colaborador na função de acordo com as competências presentes. Palavras chave: Seleção por Competência; Indústria Cerâmica; Recrutamento; Seleção; Avaliação de Desempenho; Mercado de Trabalho; Competências.
3 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Externa...41 Figura 2 - Fluxograma de Contratação...42 Figura 3 - Fluxograma de Admissão...43 Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Interno...45 Quadro 1 - Visualização do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)...09 Quadro 2 - Desdobramento do CHA...09 Quadro 3 - Grupos de Competências...26 Quadro 4 - Medidor de Competências...31 Quadro 5 - Competência Investigada...32 Quadro 6 - Recrutamento Externo...40 Quadro 7 - Recrutamento Interno...44 Quadro 8 - Instrumento de Avaliação...47 Quadro 9 - Check List...52 Quadro 10 - Ficha de Avaliação de Desempenho...54
4 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...06 1.1 Tema...06 1.2 Problema...06 1.3 Objetivos...06 1.3.1 Objetivo geral...06 1.3.2 Objetivos específicos...06 1.4 Justificativa...07 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...08 2.1 Conceitos de competência...08 2.1.1 Evolução do conceito...11 2.2 Evolução do RH...13 2.3 Banco de identificação de talentos...14 2.4 Seleção de pessoas...16 2.4.1 Conceito de seleção de pessoas...17 2.4.2 Base para a seleção de pessoas...18 2.4.3 Técnicas de seleção...19 2.4.4 O Processo de seleção de pessoas...23 2.5 Seleção por competências...24 2.5.1 Perfil da vaga...27 2.5.2 Perfil pessoal e profissional...28 2.5.3 Perfil de competências...28 2.6 Entrevista comportamental com foco em competências...28 2.7 Dinâmica de grupo...33 2.8 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas...34 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...36 3.1 Tipo de pesquisa...36 3.2 Coleta de dados...37 3.3 Análise dos dados...38 4 EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA...39 4.1 Recrutamento externo...39
5 4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção externa...40 4.1.2 Fluxograma de contratação...41 4.1.3 Fluxograma de admissão...42 4.2 Recrutamento interno...43 4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção interno...45 4.3 Competências corporativas (macro)...46 4.4 Instrumento de avaliação para seleção por competência...46 4.5 Processo de integração...49 4.5.1 Programação...49 4.6 Treinamento de novatos...52 4.7 Avaliação de desempenho...53 4.7.1 Ficha de avaliação de desempenho...53 5 CONCLUSÃO...56 REFERÊNCIAS...58 ANEXO...59
6 1 INTRODUÇÃO Nesta pesquisa será apresentado todo o processo de seleção por competências teórico e prático a partir do recrutamento e seleção até o processo de avaliação de desempenho. 1.1 Tema grande porte. Processo de Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de 1.2 Problema Como implantar um processo de Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral Desenvolver estudo sobre o processo de implantação de Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte. 1.3.2 Objetivos específicos Verificar quais os procedimentos para implantação da Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte. Descrever as etapas do processo de implantação da Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte. Relacionar a Seleção por Competências com o atual processo de seleção de pessoas em uma Indústria Cerâmica de grande porte.
7 1.4 Justificativa Com a globalização e a modernização as organizações estão em busca de profissionais capacitados com habilidades e conhecimentos cada vez mais aguçados e flexíveis. Com isso a competência tornou-se um fator muito importante dentro das organizações. A forma de gerir pessoas causa um desafio para os gestores e profissionais de Recursos Humanos. Este desafio reflete o descompasso existente entre as práticas de gestão e as reais necessidades da empresa moderna e das pessoas. Eliminar este descompasso exige a introdução de conceitos novos para ajudar a compreender e a implementar práticas renovadas no âmbito da gestão de pessoas. A empresa competitiva precisa, mais do que nunca, compreender o elemento humano e desenvolver a educação corporativa. As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. Hoje, se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos. As pessoas não são mais meros funcionários remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa. Esta pesquisa irá proporcionar conhecimentos importantes para os gestores da indústria cerâmica, contribuindo com a organização para exceder suas metas, melhorar as práticas, qualidade, produtividade e vendas. Através dela será possível entender todo o processo de recrutamento e seleção de pessoas um uma organização, incluindo a parte de integração, treinamentos e avaliação de desempenho.
8 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Conceitos de competência No debate contemporâneo sobre excelência organizacional, não há dúvidas que o conceito COMPETÊNCIAS assume lugar de destaque. É um dos jargões mais utilizados na administração moderna. Segundo Moscovici (1994) o desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência e maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade. Para Hipólito (2000) o conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferências de conhecimentos e capacidades. Deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais, agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Conforme Parry (1996) competência consiste num agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Conforme Dutra (2001) é através da capacidade de entrega de uma pessoa, que podemos compreender a sua competência. Portanto, quando uma pessoa mostra a sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos negócios ou a empresa em que atua, essa está demonstrada ser competente. Quanto mais se aplica essa capacidade de entrega, mais a pessoa está se desenvolvendo. A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para desenvolver suas atribuições e responsabilidades. (DUTRA, 2001, p. 28). Segundo Rabaglio (2006) os conhecimentos, habilidades e atitudes que
9 necessitamos para desenvolver todas as atividades são nossos diferenciais de excelência, qualidade e resultado. Sendo assim, competência pode ser definida como: Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho nos resultados atingidos (RABAGLIO, 2006, p. 23). Ter competências significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de colocar esse potencial em prática sempre que for necessário. (RABAGLIO, 2001, p.2) Para a autora, uma pessoa possui um bom desempenho quando desfruta de conhecimentos que são necessários, as habilidades e atitudes essenciais para a excelência nas atividades realizadas. Isto pode ser observado de forma resumida no Quadro 1: C H A Conhecimento Habilidades Atitudes Saber Saber Fazer Querer Fazer Conhecimentos técnicos específicos, escolaridades, cursos, especializações. Experiência prática, domínio nos conhecimentos técnicos. Implica ter praticado o conhecimento. Características pessoais que nos levam praticar ou não o que conhecemos e sabemos. Quadro 1 - Visualização do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 6. Conforme Leme (2005), o conhecimento e a habilidade estão ligados a competências técnicas, já a atitude está ligada às competências comportamentais, ou seja, o autor faz um desdobramento das competências como se pode visualizar no Quadro 2: Conhecimento Saber Competência Habilidade Saber Fazer Técnica Atitude Querer Fazer Competência Comportamental Quadro 2 - Desdobramento do CHA Fonte: LEME, 2005, p.18.
10 Esse desdobramento do CHA é muito rico pois dá uma noção da dimensão do significado Competência em cada um de seus pilares e ao mesmo tempo, da integração de ambos. (LEME, 2005, p. 18). Para o autor, se uma pessoa ou até mesmo uma organização não trabalhar o CHA por completo, e se prender a apenas duas letras, como por exemplo, CH (conhecimento e habilidade), não se torna mais uma competência. Segundo Rabaglio (2001) competências técnicas são os pré-requisitos do cargo. Conhecimentos específicos e habilidades específicas para atribuições ou funções específicas. Para Rabaglio (2001) competências comportamentais são atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. As organizações precisam definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito de COMPETÊNCIAS, alinhando-se a sua realidade. Competência é o conjunto dos CONHECIMENTOS, das HABILIDADES e das ATITUDES requeridas para cada posto de trabalho de uma organização. Poderíamos ainda dizer que seria o somatório entre as COMPETÊNCIAS TÉCNICAS (conhecimentos) e as COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS (habilidades e atitudes) requeridas para cada função. Tal definição acabou sendo um divisor de águas no entendimento da metodologia, pois ficava definido que as responsabilidades de cada cargo estariam sendo suportadas pelas competências requeridas para o mesmo. Se imaginarmos uma casa, o telhado são as RESPONSABILIDADES, aquilo que se espera do cargo. (visão de futuro/alinhamento com a estratégia da empresa) e não aquilo que o cargo faz. Os pilares da casa são as COMPETÊNCIAS, ou seja os conhecimentos, as habilidades e atitudes (C.H.A) necessários para que o funcionário possa desenvolver-se no cargo. Entendendo o C.H.A: C (Conhecimento Técnico): é o SABER, ou seja, os assuntos ou instrumentos que o funcionário deve dominar para desempenhar suas atividades no nível de excelência; H (Habilidades Pessoais): é o SABER FAZER, isto é, a aptidão ou a capacidade para algo; A (Atitudes): é o FAZER, podendo ser traduzido pela capacidade que
11 a pessoa tem de traduzir na prática seus conhecimentos técnicos e suas habilidades pessoais. Postura. Reação ou maneira de ser. Competência não seria um estado de formação educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas, mas seria, isso sim, a mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades em uma situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias a tal situação. Competência é o que você ENTREGA através de suas atitudes, a partir dos conhecimentos e habilidades adquiridos. 2.1.1 Evolução do conceito No fim da Idade Média, a expressão competência era associada basicamente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. De acordo com Brandão e Guimarães (1999, p. 8): Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão,o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. Segundo Chiavenato (1999) o século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Neste século ocorreram três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação. A era industrial clássica foi o período logo após a revolução industrial e que se estendeu até meados de 1950 onde houve um aumento da industrialização mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. As empresas utilizavam a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
12 padronizar o comportamento das pessoas. A era da industrialização neoclássica teve início logo após a segunda Guerra Mundial e se estendeu entre as décadas de 1950 a 1990, foi quando o mundo começou a mudar mais rapidamente e intensamente. Os departamentos de recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. O RH é visto como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas. No início da década de 1990 iniciou a era da informação. É a época em que se vive atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A década de 90 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das competências. Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu das nações envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços competitivos, em qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as organizações empenhavam-se em descobrir fórmulas para reduzir custos de produção. A abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilidade da moeda e a expansão da globalização, fazem cair a máscara e deixam transparentes as nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos. (GRAMIGNA, 2002, p. 2). Nesta era, as organizações necessitam de agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança. A principal base da nova organização são as pessoas, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. A antiga Administração de Recursos Humanos passou a ser Gestão de Pessoas. Nesta nova era as pessoas deixam de ser simples recursos humanos para serem abordadas como indivíduos dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, agilidade, e parceiros das organizações.
13 2.2 Evolução do RH De acordo com Chiavenato (1999) as três eras ao longo do século XX industrialização clássica e neoclássica, e a era da informação - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras, a área de recursos humanos passou por três etapas distintas: relação industrial, recursos humanos e gestão de pessoas. Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais com respeito ao emprego, como admissão, preenchimento de carteira de trabalho, registro de horas extras, aplicações de advertências e férias. Com o passar do tempo os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel incluindo outras atividades como o relacionamento da organização e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais. Este departamento se restringe a atividades operacionais e burocráticas. As pessoas são consideradas acessórios das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico. Segundo Chiavenato (1999) na industrialização neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, estes departamentos desenvolvem funções operacionais e táticas como órgãos prestadores de serviços especializados. Tem como atividades o recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho, relações trabalhistas e sindicais. De acordo com Chiavenato (1999) na era da informação surgem às equipes de gestão de pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos. As atividades operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas. As equipes de recursos humanos participam de forma estratégica na organização prestando consultoria interna para que a área possa assumir as atividades visando o futuro e o destino da organização e de seus membros. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados, e que servem ao
14 cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativa. 2.3 Banco de identificação de talentos Nas diversas áreas de atividade humana, são valorizadas as pessoas que se destacam por possuir um domínio de competências superior à maioria. O mercado exige um profissional inteligente, capaz de adaptar-se às diversas mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados. De acordo com Gramigna (2007) na gestão por competências, é de fundamental importância conhecer a força de trabalho disponível e identificar os pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador. A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver no mercado a aumentarem a produção e buscarem resultados por meio do desempenho de suas equipes. Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou serviço e marca não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a preferência do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar preparados para exercer suas funções de forma diferenciada. Segundo Gramigna (2007) o banco de talentos permite à empresa desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de diversas decisões, entre elas: Ser justo na escolha de um profissional para ser um sucessor; Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal com ausência de alguma competência; Formar equipes multidisciplinares e complementares reunindo as várias competências; Promover a prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas competências; Assertividade na realocação de pessoal, detectando os talentos humanos existentes para preencher as vagas; Criar horizontes profissionais para os colaboradores de acordo com a capacidade de desenvolvimento, promovendo maior qualidade e produtividade; Remanejar colaboradores de diversos setores que não estão ajustados
15 ao cargo que ocupam ou à função que exercem de acordo com os seus conhecimentos e habilidades. O banco de talentos favorece uma gestão mais dinâmica e participativa, além de trazer inúmeras vantagens, entre elas: Ter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e objetivas; Aperfeiçoamento do colaborador na função, com aumentando a produtividade; Motivação e satisfação das pessoas e grupos, através de novas funções e desafios; Aumento do domínio das competências; Maior rendimento e produtividade; Melhoria do potencial humano; Maior integração das funções. De acordo com Gramigna (2007) após a implantação do banco de identificação de talentos, faz-se necessário o acompanhamento e a utilização desses resultados na tomada de decisão. Algumas ações possíveis são: Distinção aos colaboradores considerados talentos em potencial, alocando-os me projetos significativos e desafiadores. Tal atitude instiga a motivação e estimula a busca de novas competências. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se posicionarem dentro da média esperada, de forma a ampliar seu domínio de competência. Acompanhamento e aconselhamento aos colaboradores que apresentarem performances abaixo do esperado. Este grupo merece atenção especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do realinhamento. Os dados obtidos nesta fase não devem ser considerados os únicos. A observação diária no trabalho, a avaliação sistematizada e regular, as informações dos parceiros e a auto-avaliação devem ser agregadas ás informações disponíveis no banco de identificação de talentos para orientar a tomada de decisões.
16 Segundo Chiavenato (1999) a base de todo sistema de informação é o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. O banco de dados é um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância. A eficiência da informação é maior com o auxílio de banco de dados, não somente pela redução da memória de arquivos, mas também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização e processamento integrados e simultâneos. (CHIAVENATO, 1999, p. 407). De acordo com Chiavenato (1999) a gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade: 1. Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionário 2. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo 3. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção, departamento e divisão 4. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos salariais 5. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais 6. Cadastro de treinamentos: dados sobre programas de treinamentos 7. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos a emprego 8. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames periódicos etc. 9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organização, da área de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos funcionários. 2.4 Seleção de pessoas As organizações estão sempre agregando pessoas para ajustar seus quadros, seja para substituir funcionários, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los, ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o processo de agregar pessoas.
17 Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e de comunicação a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão. Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua mataria prima os candidatos - o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. O grande objetivo da Seleção por Competências é, através de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas específicas para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais. (RABAGLIO, 2001, p. 7). De acordo com Chiavenato (1999) a competitividade de uma empresa é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e principalmente a qualidade das pessoas que nelas trabalham. 2.4.1 Conceito de seleção de pessoas De acordo com Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização. A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência da organização. [...] Seleção por Competências tem o objetivo de apresentar não apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato para o cargo. Quanto mais próximo do cargo, menores serão os investimentos em treinamentos básicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, além de uma série de outras vantagens. (LEME, 2005, p. 120). Segundo Chiavenato (1999) as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico levam as pessoas a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diferente e a se desempenhar
18 diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações. O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a ser configurada basicamente com um processo de comparação e de decisão. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitantes do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. (CHIAVENATO, 1999, p. 107). De acordo com Chiavenato (1999) após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante, ou seja, responsabilidade do gestor. 2.4.2 Base para a seleção de pessoas Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha, ou seja, tomada de decisões. Por tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam.
19 [...] Uma vantagem essencial da Seleção por Competências é o fato de não se basear na intuição para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis (como o comportamento) e numa metodologia consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial. Essa forma de trabalho irá trazer para a seleção maior segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 31). Para Chivenato (1999) as informações a respeito do cargo a ser preenchido podem se colhidas através de cinco maneiras diferentes: 1. Descrição e análise do cargo: a descrição e análise do cargo constitui o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo. 2. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gestores devem fazer sobre todos os fatores e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Esta técnica visa localizar as características desejáveis e as indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. 3. Requisição de pessoal: a requisição de pessoa (RP) constitui a chave de ignição para o processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. É um formulário que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos onde devem ser anotados os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. 4. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. 5. Hipótese de trabalho: a hipótese de trabalho é uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. 2.4.3 Técnicas de seleção Após reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido, o próximo
20 passo será a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. Elas permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro, ou seja, ter a capacidade de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. (CHIAVENATO, 1999, p. 114). Para Chiavenato (1999) a validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliação de desempenho e os resultados do teste de seleção devem guardar uma correlação positiva entre si. Conforme Chiavenato (1999) na prática, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. Em cargos simples, aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Para cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme quantidade de testes, entre eles, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação, além de uma série de entrevistas com tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização. De acordo com Gramigna (2007) é necessário analisar os diversos métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto. Devem ser consideradas variáveis como número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil dos candidatos. Os métodos usados na seleção por competências são: Entrevista por competência. Inventários específicos de mapeamento de potencial. Avaliação presencial.
21 Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Realizando uma combinação dos procedimentos irá proporcionar uma maior garantia de acerto nas indicações. Segundo Gramigna (2007) a metodologia Star apóia o entrevistador no momento de verificar o nível de experiência, domínio ou dificuldade nas competências definidas no perfil. Tendo como base o desdobramento em atitudes, conhecimentos e habilidades, bem como a descrição dos níveis de competência, a entrevista pela metodologia Star é simples e útil, além de agregar valor ao processo de seleção e avaliação de potencial. Através da experiência vivida pela pessoa, o entrevistador tem uma visão geral do comportamento decorrido anteriormente na competência em evidência. Ao encerar todo o processo de avaliação o candidato receberá um feedback e será informado sobre o seu perfil, independente do resultado. Essa metodologia traz como pontos fortes clareza na verificação de perfis e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética. As principais técnicas de seleção segundo Chiavenato (1999) serão descritas abaixo: 1. Entrevista de Seleção: constitui a técnica de seleção mais utilizada. A entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das empresas. 2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade: são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. 3. Teste Psicométricos: os teste psicométricos constituem uma medição objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Eles são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com
22 padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentual. 4. Testes de Personalidade: personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Ela é uma integração, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os teste de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e os determinados pelo temperamento. 5. Técnicas de Simulação: as técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupos. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob a forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação com outra ou outras pessoas. As técnicas de simulação abriram um campo interessante para a seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, pois elas não pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização, fornecendo uma visão mais realista acerta de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras e contatos. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas no assunto. Através destas técnicas de seleção será possível identificar algumas características do candidato como capacidade de comunicação, nível intelectual, modo de vida e expectativas do candidato.
23 2.4.4 O Processo de seleção de pessoas A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores. Se não conseguem superar as dificuldades, os candidatos saem fora do processo. Segundo Chiavenato (1999) nas etapas iniciais utilizam-se as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando para o final as técnicas mais caras e sofisticadas. O processo de seleção utiliza a combinação de várias técnicas e procedimentos múltiplos que variam der acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. [...] os candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinâmica de grupo que reúnem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, relacionamento interpessoal, foco no cliente e no resultado. (CHIAVENATO, 1999, p.126). Ainda de acordo com Chiavenato (1999) cada técnica de seleção proporciona certas informações sobre os candidatos. Para se obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos utilizam-se uma variedade de técnicas de seleção. Quanto maior o número de técnicas de seleção, tanto maior a oportunidade de informações de seleção para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional. As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores talentos são raros. O medo de errar nas contratações e todo o custo que isso acarreta ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 126). Para Gramigna (2007) os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de três demandas: Investimento financeiro que permita atingir resultados com orçamentos enxutos. Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hábil. Qualidade no atendimento: indicação de candidatos que atendam ao
24 perfil determinado pela empresa de acordo com a função. No último item (qualidade no atendimento) encontram-se os grandes desafios dos gestores em traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado e descrito em competências. O gestor terá que agir com assertividade e objetividade nas escolhas. Segundo a autora para obter eficácia neste processo, é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. As responsabilidades do selecionador neste momento são: Definir com o detentor da vaga, quais os indicadores comportamentais exigidos pelo requisitante como iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento. Coletar informações como objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo. Desenhar o perfil de competência a ser avaliado selecionando no máximo cinco ou seis competências. Explicar para o detentor da vaga o conceito de competência. 2.5 Seleção por competências Quando observamos o comportamento do outro, conseguimos, com relativa facilidade, concluir a existência desta ou daquela competência. Supõe-se que há algo interno que articula e rege as ações, possibilitando que sejam eficazes e adequadas à situação. Temos 03 níveis de Competências: Organizacional (essenciais), de Gestão e Individual. É hoje a mais moderna Metodologia para realização do trabalho de seleção, abre espaço para mais uma variável, que passou a ser importante a partir da valorização dos aspectos comportamentais que afetam diretamente o nível das entregas resultados que o futuro empregado deverá fazer à organização. A Competência não se reduz apenas ao saber, nem tampouco ao saber fazer, mas sim à sua CAPACIDADE DE MOBILIZAR e aplicar esses conhecimentos e CAPACIDADES numa condição particular, aonde se coloca recursos e restrições próprias à situação específica. Segundo Rabaglio (2001) o grande objetivo da seleção por competências é, através de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de
25 competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas específicas para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais. Para Fleury (2006) novas técnicas e instrumentos estão sendo implantados, a fim de identificar pessoas que apresentem um potencial de crescimento, flexibilidade para enfrentar os novos desafios da empresa e os incidentes críticos, além de ter um pensamento estratégico. Conforme Leme (2005) seleção por competência é o melhor processo para se contratar novos colaboradores para a organização. A seleção por competências é uma metodologia que permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais. [...] Seleção por Competências tem o objetivo de apresentar não apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato para o cargo. Isso é economia. Quanto mais próximo do cargo, menores serão os investimentos em treinamentos básicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, além de uma série de outras vantagens. (LEME, 2005, p.120). Para mapear um perfil de competências é necessário estabelecer parceria com a área requisitante conscientizando, sensibilizando e orientando tecnicamente os colaboradores, para que entendam com clareza qual o papel no processo seletivo e percebam que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de seleção, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada. (RABAGLIO, 2001). De acordo com Rabaglio 2001 é imprescindível a busca dos indicadores de competências, que são o caminho para se chegar às competências essenciais para o sucesso no cargo. Toda informação sobre o cargo é um indicador de competências entre eles: Requisitos técnicos e culturais para o cargo Descrição de cargo Principais desafios do cargo Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo Maiores erros cometidos no cargo Situações críticas administradas pelo cargo Características dos principais clientes internos do cargo
26 Características dos fornecedores internos do cargo Cultura da equipe Cultura da liderança Missão, visão, valores da área requisitante Cultura da empresa. Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo. Formar grupos de competências similares. Estes grupos têm por objetivo organizar as competências para criar as ferramentas de seleção por competências, que são a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências. No Quadro 03 abaixo estão descritos as competências comportamentais e técnicas dividindo-as em grupos segundo Rabaglio (2001). Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV Competências Comportamentais Empatia, comunicação interpessoal, negociação, persuasão, bom humor, entusiasmo. Foco no cliente, foco em resultados, comprometimento, empreendedorismo. Equilíbrio emocional, persistência, determinação, criatividade. Competências Técnicas (pré-requisitos) Escolaridade ensino médio Técnicas de negociação e solução de conflitos Técnicas de comunicação e expressão verbal Conhecimento do ramo de negócios Experiência em atendimento a clientes Habilidade no trato com pessoas difíceis Quadro 03 - Grupos de Competências Fonte: RABAGLIO, 2001, p.11. Com o perfil de competências será possível construir um mapeamento de competências de forma prática e objetiva, partindo das informações reais do cargo ou função. Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa,
27 maiores as possibilidades de mapear um perfil de competência por completo. Nenhuma informação deve ser desprezada, todas são importantes como; área física da empresa, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da equipe, descrição do cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo, maiores erros cometidos no cargo, características principais do cargo e maiores desafios do cargo. Conforme Rabaglio (2001) para que uma seleção seja bem-feita, será necessário conhecer o perfil do colaborador que deverá ocupar aquele cargo. Esse perfil deve conter todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção quanto para que o candidato conheça as condições da vaga. Esse perfil deve conter: 2.5.1 Perfil da vaga Segundo Rabaglio (2001) a fonte dessas informações para definir o perfil da vaga varia de acordo com a empresa. Elas podem ser conseguidas no Departamento de Recursos Humanos ou, ainda, com a direção da empresa ou o requisitante da vaga e clientes internos do cargo. É importante que no primeiro contato com o candidato sejam fornecidas todas as informações sobre o cargo, para que ele analise se está dentro de sua expectativa e decida se deseja continuar a concorrer à vaga. A seleção não pode correr o risco de desenvolver um processo seletivo e perder o candidato ao final do processo, por uma informação incompatível com as expectativas ou necessidades dele. As informações essenciais sobre o cargo que devem ser fornecidas ao candidato na entrevista são: salários, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, atividades, funções a serem desempenhadas, responsabilidades e valores da empresa. (RABAGLIO, 2001, p. 21). O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consideração, ética e respeito. Da mesma forma que a empresa escolhe o candidato, este também pode escolher a empresa onde deseja trabalhar.
28 2.5.2 Perfil pessoal e profissional De acordo com Rabaglio (2001) as informações para definir o perfil pessoal e profissional serão conseguidas com o requisitante da vaga. Deve-se procurar entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo. Experiência profissional específica: ter trabalhado em seguimentos específicos, ocupando determinado cargo, desenvolvido determinados projetos. Conhecimentos informações técnicas ou específicas necessárias para o desempenho das atribuições da função. Exigências legais toda documentação compatível com a legislação vigente e que comprove as exigências de conhecimentos e cursos. Também determinar os pré-requisitos como idade, sexo e local de moradia. 2.5.3 Perfil de competências Para Rabaglio (2001) é um conjunto de competências técnicas e comportamentais imprescindíveis para o sucesso no cargo. Deve-se ter em mãos o perfil detalhado das competências necessárias para o cargo para se obter sucesso na contratação. Essa ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do processo seletivo e à escolha e construção das ferramentas que serão utilizadas para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que é o objetivo prioritário de todo selecionador. 2.6 Entrevista comportamental com foco em competências A entrevista comportamental é construída de forma estratégica, com o objetivo de investigar o comportamento passado do candidato numa situação similar ao da competência desejada. É o método mais popular usado, tanto por pequenas empresas como pelas grandes e multinacionais. Diferenciais: Investigação do comportamento passado;
29 Planejada com base no Perfil de Competências; Perguntas usadas: abertas, específicas, com verbo de ação no passado; As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: Contexto, Ação e Resultado. Para Leme (2005) as competências técnicas são identificadas quando se investiga a experiência dos candidatos em relação a todos os requisitos técnicos que a função exige. Porém as competências comportamentais ainda, na maioria das vezes, não são identificadas nos processos de seleção tradicional. O conhecimento e a habilidade estão ligados a competências técnicas, já a atitude está ligada às competências comportamentais. Segundo o autor, o processo de investigação das competências comportamentais, tem o mesmo princípio das técnicas, ou seja, pesquisar sobre o passado do candidato. Segundo Rabaglio (2001) o comportamento passado permite observar com clareza e objetividade a presença ou ausência do comportamento investigado no repertório do candidato permitindo fazer previsões de como esse comportamento será usado em situações específicas do cargo no futuro. Para a autora na entrevista comportamental, todas as perguntas são estratégicas e sabe-se claramente o que deve ser observado na resposta do candidato, nenhuma resposta deve ser desperdiçada ou deixar dúvidas do que deve ser observado. O método tradicional de entrevistas, principalmente aquele baseado na intuição do selecionador como indicador do candidato certo, não garante uma contratação de sucesso. Uma qualidade essencial da seleção por competência é o fato de não se basear na intuição, no bater do sino para a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como o comportamento. Essa forma de trabalho irá trazer para a seleção maior segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 33). O entrevistador terá certeza através de exemplos de situações vividas o que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação em determinada situação. Leme (2005, p. 118) sugere investigar o passado do candidato com