1 CADERNOS CONTABILIDADE E GESTÃO O BALANCED SCORECARD (BSC) E OS INDICADORES DE GESTÃO EDUARDO SÁ SILVA
Índice Agradecimentos... 7 Nota apresentação... 9 Resumo... 11 1. Introdução... 13 2. Perspectivas... 14 3. Relação causa-efeito... 15 4. Mapa estratégico... 17 5. Exemplo de aplicação de um BSC a uma PME... 18 6. Prós e contras do BSC... 19 7.Conceito indicador... 20 8. Indicadores da perspectiva financeira... 23 9. Indicadores da perspectiva cliente... 28 10. Indicadores da perspectiva dos processos internos... 30 11. Indicadores da perspectiva de aprendizagem e inovação... 36 12. Caso prático - empresa financeira... 39 5
Agradecimentos Agradeço a revisão pelos colegas, Doutor Armando Silva e Doutor Adalmiro Pereira. 7
Nota de Apresentação Numa parceria entre a PEA/IPP (Porto Executive Academy) e a Vida Económica, nasceu o propósito de divulgar através de pequenas obras, intituladas Cadernos de Gestão, temas atuais nas áreas das Ciências Empresariais. Esta primeira obra tem por tema um assunto deveras interessante e que revolucionou o modo de olhar os indicadores de desempenho de uma organização, o Balanced Scorecard (BSC). Os autores Kaplan & Norton (1992) constataram que os indicadores financeiros não eram suficientes para avaliar o desenrolar de uma organização, nomeadamente, pelo peso crescente dos ativos intangíveis (não ou pouco considerados) nas demonstrações financeiras, bem como a utilização de informação passada. O BSC é, assim, uma metodologia que identifica e formaliza os principais indutores (drivers) do negócio e providencia uma rápida imagem do estado da arte da estratégia prosseguida pela empresa. No próximo caderno, tratar-se-á igualmente de um tema interessante e que irá revolucionar o modo de contabilização dos Instrumentos Financeiros, a IFRS9, que entrará em vigor a partir de 1 de janeiro de 2018. 9
Resumo Neste caderno de gestão apresenta-se o conceito de Balanced Scorecard (BSC). O BSC surgiu nos EUA com a publicação de um estudo dos professores Kaplan e Norton, que apresentaram um modelo de avaliação de desempenho que vai além dos indicadores económicos, financeiros e contabilísticos. Faz-se igualmente uma apresentação sumária das quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem. Detalham-se ainda os indicadores mais relevantes em cada uma destas perspetivas. Palavras-chave: Balanced Scorecard (BSC), perspetiva, mapa estratégico, indicadores. 11
1 - Introdução O conceito de Balanced Scorecard (BSC) foi introduzido em 1992, por Kaplan e Norton, através da publicação de um artigo na revista americana HBR, intitulado The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Nesse artigo, apresentaram as principais conclusões de um estudo sobre a criação de um modelo de avaliação de desempenho alternativo aos modelos tradicionais que se baseavam fundamentalmente em indicadores económicos, financeiros e contabilísticos. Não obstante o propósito inicial, rapidamente o BSC se revelou como um ferramenta de gestão estratégica, ao permitir às empresas não apenas a avaliação, controlo e comunicação da sua estratégia, mas igualmente a sua própria formulação e operacionalização. Os modelos tradicionais baseiam-se nas demonstrações financeiras ou de outras fontes, como a contabilidade analítica, ou de outros elementos económico-financeiros de caráter previsional. Estes modelos têm-se revelado incapazes de compreender, prever e controlar as determinantes do sucesso organizacional. O sucesso depende, além das variáveis tangíveis de curto prazo (como são as variáveis de desempenho de económico-financeiro), essencialmente de variáveis intangíveis, como a qualidade dos 13
Eduardo Sá Silva produtos, a eficiência ao nível do desempenho de atividade e processos, a posição competitiva, a competência e motivação dos seus colaboradores, a capacidade de inovação, etc. Deste modo, o conceito subjacente ao BSC é o seguinte: reconhece-se que a finalidade última da empresa é a maximização dos resultados e que esse processo é consequência de uma cadeia de causa e efeito que acontece no âmbito da envolvente externa e interna. Deste modo, os indicadores financeiros são complementados com a avaliação dos clientes, com a identificação dos processos internos e com a análise das possibilidades de aprendizagem e crescimento. Os objetivos e indicadores, financeiros e não financeiros, devem ter por base a visão e a estratégia da empresa. 2 - Perspetivas Consideram-se quatro perspetivas na observação de uma empresa, em relação a cada uma das quais são desenvolvidas métricas, colheita, registo e análise de dados, a saber: Financeira, que corresponde à análise de dados passados; Clientes, que corresponde à análise de dados atuais; Processo, que igualmente corresponde à análise de dados atuais; Aprendizagem e crescimento, que corresponde à análise de dados futuros 14
O Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores As quatro perspetivas do BSC Finanças Como somos vistos pelos acionistas? Clientes Como nos devemos apresentar aos clientes? Visão e estratégia Processos internos Em que processos se deve atingir a excelência? Aprendizagem e desenvolvimento Como podemos mudar e melhorar? A perspetiva financeira traduz as expetativas de quem investiu na empresa e que espera a maximização do respetivo retorno. As medidas, entre outras, podem ser: a rentabilidade 1 dos capitais próprios, a rentabilidade das vendas, o cash flow, a liquidez e a criação de riqueza através de indicadores como o EVA (earning value added); A perspetiva dos clientes integra medidas que revelem o bom desempenho junto dos clientes. As medidas, entre outras, podem ser: a rentabilidade do cliente, as quotas de mercado, a lealdade dos clientes, indicadores de satisfação e a captação de novos clientes; A perspetiva dos processos está relacionada com a forma como a empresa gere os seus processos e atividades. Os 1 - O termo rentabilidade também pode ser designado por Rendibilidade ou Rendabilidade. 15
Eduardo Sá Silva processos internos devem estar definidos de tal modo que seja assegurado: o controlo dos custos, o controlo da qualidade, o planeamento da produção e o prazo de fabrico. As medidas, entre outras, podem ser: a eficiência das práticas de trabalho, os custos unitários, a taxa de defeituosos e desperdícios; A perspetiva de aprendizagem e desenvolvimento relaciona-se com o nível do capital humano e dos sistemas de tecnologias de informação. As medidas, entre outras, podem ser: índice de inovação, satisfação dos colaboradores, qualificação dos colaboradores, montante de investimento em tenologia. O BSC pressupõe a definição das quatro perspetivas em apreço (em linha com a visão e a estratégia), das variáveis-chave, dos objetivos, dos indicadores de resultados, das metas a atingir e das iniciativas/ações tendentes à sua consecução. 3 - Relação causa-efeito Pinto (2004, p 40) refere um princípio central no funcionamento do BSC que é a criação e a verificação de relações causa-efeito. As relações causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o BSC está a refletir corretamente a estratégia da empresa. Os objetivos colocados na base do BSC deverão funcionar como indutores dos objetivos de nível superior, os quais, em última análise, permitem atingir o que se pretende para a organização (a visão). No exemplo a seguir apresentado, o objetivo colocado no topo é o crescimento dos resultados, o que obrigou a repensar o 16
O Balanced Scorecard (BSC) e os indicadores posicionamento e a criação de valor para os clientes, nomeadamente, com o lançamento de novos serviços. Por sua vez, os novos serviços implicaram a criação de novos canais de vendas, a nível de processos internos (cadeia de valor). Finalmente, constatou-se que esta mudança implicou um novo perfil de colaboradores, pelo que foi lançada uma ação de formação específica para as equipas de venda do departamento comercial, o que gerou uma nova relação causa-efeito entre os processos internos e a perspetiva de aprendizagem e crescimento. Relações causa - efeito Criar valor para o acionista Exemplo: aumentar resultado liquido Criar valor para o cliente Exemplo: novos serviços Gerir a cadeia de valor Exemplo: desenvolver novo canal de vendas Gerir pessoas, informação e organização Exemplo: programa de formação Deste modo, o BSC evoluiu e apareceu um novo instrumento, designado como mapa estratégico (ou mapa da estratégia), que identifica e clarifica as relações causa-efeito. 17
Bibliografia Obras Caldeira, J. (2014). 100 Indicadores de Gestão, Actual Cruz, C. (2009). Balanced Scorecard, Vida Económica Geada, F. et al (2012). Value Balanced Scorecard, Edições Sílabo Kaplan, R.; Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business Review (January February): 71 79. Kaplan, R.; Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School Press Pinto, F. (2007). Balanced Scorecard, Edições Sílabo Silva, E.; Fátima, M. (2014). Empreendedorismo e Plano de Negócios, 2.ª edição, Vida Económica Sites consultados https://pt.wikipedia.org/wiki/balanced_scorecard, em 2/1/2017 https://www.portaleducacao.com.br/.../3949/o-que-e- -balanced-scorecard, em 2/1/2017 49
Esta primeira obra tem por tema um assunto deveras interessante e que revolucionou o modo de olhar os indicadores de desempenho de uma organização, o Balanced Scorecard (BSC). O conceito subjacente ao BSC é o seguinte: reconhece-se que a finalidade última da empresa é a maximização dos resultados e que esse processo é consequência de uma cadeia de causa e efeito que acontece no âmbito da envolvente externa e interna. Deste modo, os indicadores financeiros são complementados com a avaliação dos clientes, com a identificação dos processos internos e com a análise das possibilidades de aprendizagem e crescimento. Cadernos Contabilidade e Gestão 1. O Balanced Scorecard (BSC) e os Indicadores de Gestão 2. IFRS9 Instrumentos Financeiros - Introdução às regras de reconhecimento e mensuração 3. Tipologia dos Riscos uma introdução 4. Derivados e Produtos Complexos aspetos essenciais 5. A Prova em Auditoria e as Metodologias de Amostragem 6. Capital, Reservas e Resultados Transitados 7. Prestação de Contas e Relatório de Gestão www.vidaeconomica.pt ISBN: 978-989-768-342-8 Visite-nos em livraria.vidaeconomica.pt 9 789897 683428