# ROTEIRO DE VIDA DOS PROJETOS Planejamento Estratégico (STAFF ORGANIZAÇÃO) PORTFÓLIO (GESTOR GERAL) Programas (GERENTE DE PROJETOS) 1. Criação de Projetos (GERENTE DE PROJETOS) & com Aprovação do Projeto (PATROCINADOR) Aprovar o projeto na reunião de start significa autorizar o Gerente do Projeto a iniciar o projeto através da aprovação do Termo de Abertura do Projeto. O projeto deve ser aprovado pelo patrocinador e não pelo próprio Gerente do Projeto. Iniciação: missão, objetivo e elaboração de documentos formais a. Termo de Abertura do Projeto (Visão Geral do Projeto; macro; de alto nível Alvará Certidão de Nascimento do Projeto Formalmente reconhece a existência do Projeto Dá ao GP a autoridade para gastar e alocar recursos gerais) i. Título e Descrição do Projeto: Condições do Projeto explicando o contexto dentro da organização. ii. Nome do Gerente do Projeto e seu nível de autoridade. iii. Cenário: 1. Justificativa: É tudo aquilo que está oculto no objetivo. O objetivo e justificativa se completam, um não existe sem a associação ao outro. Toda justificativa pode caracterizar inúmeros objetivos. 2. Missão: A razão de ser do projeto e o benefício gerado por ele. Trata-se de um desejo da organização. 3. Descrições das Entregas. 4. Critérios de Aceite Metas. iv. Objetivo: Problema que se pretende resolver. Deve ser: 1. S (específico) 2. M (Mensurável) 3. A (Acordado) 4. R (Realista) 5. T (restrito no Tempo) v. Premissas e Restrições. vi. Benefícios esperados. vii. Orçamento sumarizado: 1. Estimar prazo. 2. Orçamento do Projeto (Orçamento do Projeto Reserva Gerencial (5% do Orçamento) = Linha de Base de Custos - outra reserva: de Contingência (10% da Linha de Base de Custos) = Custos do Projeto. 1
Somente a partir dos Custos do Projeto é que se abaterá as Contas Contábeis (que representam os Pacotes de Trabalho, que por sua vez representam as Atividades). O Termo de Abertura pode Conter o Cálculo até o Custo do Projeto. Fazer as reservas no Orçamento é uma forma prudente e conservadora de orçar. 3. Obs.: Mesmo com toda prudência em fazer as reservas, infelizmente, nesta fase inicial a estimativa do prazo e do orçamento ainda é em ordem de grandeza. b. Matriz de Stakeholders (págs. 29, 30 apostila VEC) Planejamento: a. Conhecer as Estruturas Organizacional e Funcional (será necessário para as entrevistas, brainstormings, coletas de requisitos) b. Definir Escopo (garantir que o projeto realize todo e somente o trabalho necessário para o seu sucesso) o Escopo é o coração, o centro do projeto. É neste ponto que se pergunta tudo sobre as características do produto ou serviço que o cliente deseja por meio do projeto. É necessário alinhar com o cliente e fazer exatamente o que o cliente almeja. É aqui que se pensa nos requisitos do produto ou serviço (visualizar o produto ou serviço prontos) i. Coletar os Requisitos 1. Com quem? Com os stakeholders! 2. Momento de desenhar, montar escalas, referências, cores, dimensões, especificar todas as características técnicas do produto ou serviço, fazer mockups digitais ou em papéis, fazer maquetes. 3. Técnicas: a. Entrevistas. b. Brainstorming. c. Observação. d. Questionários e Pesquisas. e. Mapas Mentais. f. Fluxogramas. 4. Dica: cada vez que o Escopo do Projeto for mudado é necessário antes criar uma linha de base para que se tenha uma memória entre o Escopo Original e as alterações realizadas. c. EAP Work Breakdown Structure (WBS): Este documento não é criado para o gerente de projeto somente, mas para todas as partes interessadas. É desmembrado em Projeto Fases Entregas Pacotes de Trabalho. Os riscos são vistos aqui nos Pacotes de trabalho. 2
i. Decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto. Define e organiza o escopo total, sem exceção. Engloba todo o trabalho necessário (págs. 33, 34, 35 VEC). ii. Se utilizar do termo How-To para saber perguntar bem sobre como fazer, o que é ou como conseguir sem se aprofundar no assunto. Ideal para quem tem pouco domínio sobre o Pacote de Trabalho. iii. Produto, resultado ou serviço é desmembrado em partes menores. O conjunto das partes formará o produto final do Projeto. iv. Orienta-se fazer Dicionário da EAP no nível mínimo do Pacote de Trabalho. Dicionário da EAP é a descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP. v. É importante validar com o cliente/patrocinador. 1. Pegar Aceite De Acordo. vi. Obs.: O que não estiver escrito na EAP estará fora do escopo do projeto. d. Estruturar Base de Conhecimento i. Desenvolver o Cronograma 1. Antes de tudo verificar as possíveis restrições impostas pelo patrocinador e/ou pela equipe de execução do projeto. 2. É aqui que as atividades estão. As atividades não estão na EAP. As atividades são ações, então devem ser descritas com verbos no infinitivo. 3. Só fazer em nível de tarefa se o tempo permitir. Em nível de tarefa fica bem detalhado e parecido com histórico de conta contábil em Plano de Contas. Nela especificamos o que deve ser feito ou entregue ao cliente como resultado do Projeto. 4. Listar Atividades. a. Pode chegar até ao nível de Tarefas com suas Atividades. Ou seja, até o sexto nível. b. Recomenda-se inserir como primeira fase: Gerenciamento do Projeto (faz parte do Escopo). Detalhado com Entregas: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. c. Usar substantivos no nível de Fases (as fases já foram definidas na EAP). d. Usar substantivos no nível de Entregas (as Entregas já foram definidas na EAP). e. Usar substantivos no nível de Pacotes de Trabalhos (os Pacotes de Trabalhos já foram definidas na EAP). f. A profundidade da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessário para o planejamento e gerenciamento. 3
g. Dica: Um GP pode não entender como fazer o trabalho, mas precisa saber o que quer! 5. Sequenciar Atividades. a. Cada item e detalhamento tem um código associado. b. Dar uma sequência lógica fluxo ordem às atividades para suas execuções. c. Verificar se existe dependência entre elas (predecessoras/ sucessoras). d. Determinar as datas de início e fim das atividades. e. Consultar restrições com relação a datas impostas. As restrições podem ser de recursos, feriados, férias, etc. f. Determinar caminho crítico (pág. 41 VEC). g. Exibir gráficos i. Gráfico de Marcos: é o melhor para demonstrar para o cliente. Os marcos são criados após as atividades importantes de Pacotes de Trabalhos específicos que se queiram marcar. Ver pág. 41, 42 VEC. Um marco também é conhecido como milestone, que significa um momento significativo, etapa ou evento do projeto concluído. Não é uma atividade. É utilizado para comprometimentos de entregas e checagens em Pontos de Controle junto ao cliente ou patrocinador. h. Aprovar cronograma. Após aprovado servirá de linha de base (baseline) para controle. i. Obs.: qualquer alteração no Cronograma se deve salvar nova linha de base. j. Dica: Contactar pessoas é uma atividade. Ligar é uma tarefa. 6. Estimar Recursos das Atividades a. Estimar Custos (é custo do projeto porque é dispêndio que irá contribuir para o retorno financeiro e econômico): A apuração de custos pormenorizada e de qualidade assegura a conclusão do Projeto dentro do Orçamento aprovado. A EAP é a base para estimar custos. Contratos com fornecedores. Capital Humano: 1. Após configurar o valor/hora da equipe é necessário alocar os recursos humanos para cada atividade juntamente com as horas de trabalho necessárias. Máquinas e equipamentos. Materiais de Consumo. Outros Custos. 4
Dica: se o tempo permitir é melhor evitar a estimativa em ordem de grandeza e fazer o correto que é apurar os recursos humanos e materiais com a maior precisão possível. Isso evitará excessivas baselines e desgaste da credibilidade do gerente de projetos em relação a sua capacidade em apurar custos. b. Estimar Prazos Durações das Atividades: gerenciamento do tempo. Quantidade de tempo ou períodos de trabalho necessários para cada atividade. Baseado nas informações do esforço de trabalho de necessário. As pessoas atribuídas às tarefas devem ser envolvidas nesta estimativa. É a parte mais difícil. Duração: tempo em dias Isso define o prazo do projeto. Trabalho: esforço em horas Isso Define a alocação dos recursos e colabora na composição dos custos do projeto. e. Orçamentação Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto i. Gerar linha de base baseline (previsão) f. Riscos e Responsabilidades Nesta fase é importante identificar os riscos, para que no gerenciamento desses se possa mitiga-los ou expurga-los com o objetivo de minimizar as probabilidades e consequências adversas com o intuito de maximizar a oportunidade de sucesso do Projeto. Este é um bom momento para verificar Gaps. i. Riscos quantitativos: descrever... 1. Qual a chance de ocorrer entre baixa, média e alta numa Probabilidade. E também qual o impacto entre baixo, médio e alto? ii. Riscos qualitativos: descrever... 1. Qual a chance de ocorrer entre baixa, média e alta numa Probabilidade. E também qual o impacto entre baixo, médio e alto? iii. Dicas para identificar os possíveis riscos: 1. Ouvir técnicos especialistas das áreas. 2. Fazer brainstorming. 3. Fazer benchmarking entre projetos similares e verificar os riscos identificados. 4. Realizar Técnica Delphi especialistas concorrentes ouvir técnicos com opiniões diferentes. 5
5. Verificar riscos entre facilitadores: doenças, animosidades, etc. iv. Planejar Respostas aos Riscos identificados; entre: 1. Mitigar /Atenuar/Esbater Reduzir a probabilidade com realização de treinamento, por exemplo. 2. Evitar ou Prevenir O risco é eliminado Alocar um técnico Sênior ao invés de um Júnior. 3. Aceitar Entender o seu risco, suas consequências e probabilidades e, ainda assim, decidir não fazer nada. 4. Transferir a consequência de um risco para um terceiro, bem como a incumbência da resposta Seguro ou terceirizar o serviço. 5. Obs.: Dar mais atenção aos riscos de maior impacto e probabilidade. As respostas geralmente geram novos pacotes de trabalho ou atividades para o projeto. v. Dica: cada vez que for mudado o cenário de riscos é necessário antes criar uma linha de base para se ter a memória da análise. vi. Obs.: É importante vislumbrar os riscos pós Go live. A falta de usabilidade dos usuários por falta de treinamento adequado ou ineficiente por treinar as pessoas erradas enquanto as pessoas chaves não são treinadas por diversos motivos; inclusive se for uma pessoa que tenha algum interesse em boicote do projeto. Um risco desta natureza ou stakeholder com esta característica precisa ser gerenciado. Cadastrar stakeholders: Organizações Usuários Recursos Equipe do Projeto Colaborador Cliente a. Time do projeto que utiliza o sistema de gerenciamento de projeto (Usuários associados). b. Outros stakeholders que não utilizam o sistema. Aprovação do Projeto junto ao Patrocinador a. Enviar para aprovação. b. Aprovar. 2. Declaração de Escopo do Projeto (detalhamento do trabalho que deve ser realizado para se alcançar os objetivos do projeto) Escopo do Produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. a. Escopo Preliminar: Quando não se sabe para onde está indo qualquer caminho serve. i. Escopo Funcional: Conjunto de funcionalidades que o produto do projeto vai prover; escopo que o cliente facilmente visualiza. 6
ii. Escopo Técnico: Conjunto de características técnicas do projeto que irão prover o escopo funcional. iii. Escopo das atividades: Atividades para realizar o projeto. 1. Premissas. 2. Restrições. 3. Criação de Operações (GERENTE DE PROJETOS) 4. Execução e Controle do Projeto (GERENTE DE PROJETOS) Execução: a. Solicitar Débito de parcela no Caixa do Projeto. b. Realizar atividades. c. Anexar documentos. d. Responder questões. e. Responder solicitações. f. Criar alertas do projeto alertas aos usuários/colaboradores do projeto. g. Comunicar tudo; principalmente a criticidade, se for o caso Gerar comunicação distribuir armazenar apresentar A maioria dos projetos de sucesso demandam de seus Gerentes de Projeto 90% do tempo em alguma forma de comunicação Planejamento das comunicações: Análise dos requisitos de comunicação: tipos de informação, para quem (líder da gerência de projetos, equipe ou patrocinador)?, por que enviar?, quando, como, com qual frequência Tecnologia da comunicação: Como transferir a informação? Conversas breves, e- mail, reuniões formais, documentos, intranet? Considerar urgência, disponibilidade, conhecimento tecnológico Saída: Plano de Gerenciamento de Comunicações Criar Matriz de Comunicação h. Ver status do projeto. i. Gerenciar Recursos Humanos se necessário e possível, realize treinamentos para melhor capacitação. j. Gerenciar qualidade assegurar que todas as necessidades que originaram o desenvolvimento do Projeto serão atendidas Necessidade X origina Projeto espera Resultado (depois fazer pergunta: Resultado tem qualidade?). É aqui que será demonstrada a conformidade do produto ou serviço conforme regras do jogo/padrões pré definidos. k. Criar Matriz de Responsabilidades. l. Gerenciar aquisições de serviços e materiais. Antes... perguntar-se: Fazer ou comprar? Realizar em casa ou apoio externo? Já temos ou devemos adquirir? Porque comprar ou fazer em casa não é somente uma decisão de cunho financeiro; pode ser de caráter sigiloso ou pode ter haver com adquirir know-how. Comprar normalmente é indicado para o que não é sigiloso; para o que não faz parte do Core Business da empresa ou também é indicado para pequenos volumes ou demandas. 7
Processos necessários para aquisição de mercadorias e serviços externos de terceirizados/fornecedores: i. O Gerente de Projeto deve: 1. Determinar o que comprar ou contratar. 2. Formalizar necessidades para os fornecedores por meio de cotações que serão respondidas com preços, prazos, especificações, etc. 3. Avaliar as cotações e determinar o vencedor. 4. Assinar o contrato. a. Administrar o contrato validar entrega aceitação final e encerramento do contrato. Monitoramento e Controle da Execução: a. Realizar Linha de Controle: Comparar o previsto no planejamento com o status atual (realizado). b. Dashboards para acompanhamentos: i. Registro e acompanhamento do Progresso, Apontamento de Horas e Despesas, Controle de desempenho (E.V.A.), Riscos, Atividades, Previsto X Real de Caixa e Custos, Questões Pendentes, Status de Atividades, etc. c. Monitorar Riscos percebidos na fase de planejamento. d. Dica: quando o GP entra num projeto já na fase de execução é melhor que faça apontamento físico sobre o progresso do Projeto; não é indicado fazer apontamento de horas. Isso pode garantir uma sobrevida do GP junto à equipe; afinal, se um GP é chamado na fase de execução é porque as coisas não estão indo como planejado. E o planejamento principal foi tocar um projeto sem um GP. Se for esse o caso, fazer apontamento em minúcias de horas pode não ser uma boa ideia do GP. Documento: Validação de Entrega de Pacote de Trabalho. 5. Go live (GERENTE DE PROJETOS COM EQUIPE) Muito utilizado em desenvolvimento de software ou integração de dados. O termo Go live normalmente é utilizado para descrever o momento em que um software começa a rodar em produção, e que os dados tratados ali passam a ser pra valer. 6. Encerramento do Projeto (GERENTE DE PROJETOS) Documento de Aceite (se não foi cancelado ou suspenso) dos Resultados do Projeto (PATROCINADOR). a. Critérios sob os quais o produto do projeto será julgado pelo cliente, patrocinador e/ou partes interessadas a fim de validar o aceite final: i. Qualidade. ii. Uso dos recursos. iii. Alcance dos objetivos, metas. 8
iv. Prazos. v. Escopo. vi. Custo. vii. Satisfação do cliente. Se cancelado (Cancelamento de Projeto, Suspensão de Projeto, Finalização de Projeto). Documentar todas as lições aprendidas (principalmente erros; para que não aconteçam novamente). Encerrar projeto. 7. Reabertura de Projeto (GERENTE DE PROJETOS): Caso estava cancelado ou suspenso 8. Analisar Proposição de Novos Projetos 9
Glossário Co-gerente: Recurso auxiliar do gerente no gerenciamento do projeto. Tem acesso as mesmas ações do Gerente. Criticidade: Quando algo acarreta atraso na entrega do projeto. Gaps Gerente: Go live Podem ser lacunas e brechas que precisam ser preenchidas no projeto. Uma pessoa que não é totalmente capacitada para executar uma determinada tarefa é um Gap do projeto. Também pode ser tudo aquilo que não tem no projeto e precisa ter; algo que tenha ficado de fora, mas foi percebido depois... após um benchmarking de projetos, por exemplo. É o Gerente de Projetos. Pessoa designada para atingir os objetivos do projeto. Responsável final pelo sucesso ou fracasso do projeto. Muito utilizado em desenvolvimento de software ou integração de dados. O termo Go live normalmente é utilizado para descrever o momento em que um software começa a rodar em produção, e que os dados tratados ali passam a ser pra valer. Patrocinador: Stakeholder-chave. Indivíduo com poder na organização. Fornece cobertura política e consolida a autoridade do Gerente de Projetos. Começa o projeto e aprova objetivos e metas do projeto. Aprova fases e entregas. Define premissas e restrições. PMO: Project Management Office. É um corpo organizacional na estrutura da empresa. Tem várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado de projetos em seu domínio. Não é uma pessoa; é uma unidade da empresa. Premissas: Fator considerado como verdade sem ter condições necessariamente de comprovar a veracidade. Não existe controle sobre o fato. Gera automaticamente um risco. Ela existe porque não temos condições de controlar tudo. A premissa é a previsão. Exemplo: Amanhã não vai chover! Restrições: Tomada de decisão para eliminar ou responder um risco para se proteger. Tentar deixar a situação sob controle. Restrição deve ser adaptada e colocada no escopo do projeto. É o limite que o patrocinador impõe (pode ser orçamento). Exemplo: O local a ser utilizado para a festa deve ter cobertura! Recurso: Quem executa atividades do projeto. 1