Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção

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1 Introdução a Gerenciamento de Projetos Prof. MSc. Fábio Assunção Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Ou seja, é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um plano, que, por sua vez, é executado e concluído. Todo projeto pode ser dividido em fases de desenvolvimento. O entendimento dessas fases permite ao time de projeto um melhor controle do total de recursos gastos para atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida. O ciclo de vida possibilita que seja avaliada uma série de fases similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação. As fases do ciclo, por sua vez, são subdividas em estágios (etapas específicas) característicos da natureza de cada projeto (construção, desenvolvimento de produtos, etc). Esses estágios, por sua vez, são subdivididos em atividades (tarefas específicas) características da natureza de cada projeto. As fases do ciclo de vida de um projeto dependem intimamente da natureza do mesmo. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega ou finalização de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser de fácil interpretação, como por exemplo, um relatório, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Cada fase normalmente define: qual é o trabalho a ser realizado e quem deve estar envolvido. Normalmente, a similaridade encontrada em projetos de diferentes natureza são: fase de iniciação, fase de planejamento, fase de execução, fase de monitoramento e controle e fase de encerramento. Fase de Iniciação: fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são selecionadas. Fase de Planejamento: fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também são desenvolvidos. Fase de Execução: fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente

2 durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. Fase de Monitoramento e Controle: fase que acontece paralelamente ao planejamento e execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção de anormalidades. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto no planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio. Fase de Encerramento: É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna (ou externa). A documentação do projeto é finaliza e todas falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não se repitam (visando aprendizagem). Na verdade, com desenrolar do projeto, praticamente todas fases são realizadas quase que simultaneamente, construindo um ciclo como mostrado na figura acima. Sob outro aspecto, pode-se considerar que a realização de uma fase do projeto é também um projeto e possui um determinado ciclo de vida, subdividindo-a em fases. No desenvolvimento de cada projeto é inevitável deparar-se com a inter-relação entre desempenho (escopo e qualidade), custo e tempo. O escopo define aquilo que será, ou não, abrangido pelo projeto. Isto é, as necessidades que serão, ou não, atendidas

3 pelo mesmo. A importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter, ou não, mais importância que os demais devido às características e ao objetivo do projeto. Ao se considerar as características em pares, existem tem planos de relacionamento: custo e tempo; desempenho e tempo; desempenho e custo. Custo x Tempo: em projetos realizados em um prazo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras, pessoal e controle, por exemplo. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, ele atinge a melhor expectativa com custos (custo ótimo). O custo pode voltar a subir devido à ineficiência no projeto ou à perda de produtividade. Por exemplo: se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando, muitas delas em regime de horas-extras, e devido à grande necessidade de controle, tornando os custos de administração significantemente mais elevados. Se a pessoa dispõe de 10 a 12 meses para a construção, encontrará um valor mínimo, próximo ao ideal, de custo. Porém, se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perda de material estocado e retrabalho (ineficiência). Desempenho x Tempo: em projetos com duração muito reduzida, seu desempenho (escopo e qualidade) pode ficar prejudicado pela pressa na conclusão. Já em projetos com duração ideal, o desempenho é máximo (ponto ótimo). A qualidade do projeto pode cair devido à ineficiência do projeto e à perda de motivação e senso de equipe. Por exemplo: é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em 2 dias. Se dispõe-se de 10 a 12 meses para a construção, o ponto de ideal de qualidade pode ser alcançado. Porém, se levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e outros componentes estarão expostos à destruição durante todo o projeto e o time do projeto deverá ter modificado inúmeras vezes nesses 50 anos. Desempenho x Custo: o desempenho do projeto é diretamente relacionado aos investimentos direcionados a ele. No entanto, se ao atingir um determinado nível de investimento, torna-se possível converter mais capital em desempenho devido à presença de outros elementos limitantes do projeto, como tempo (prazo), riscos e escopo. Por exemplo: quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra qualificada. Porém, após um determinado patamar de investimentos, o desempenho se estabiliza por que os limitantes do desempenho passam a ser outros, tais como o escopo e o tempo.

4 Projeto = f(p,c,t) P=f(C,T), C = f(p,t), T= f(p,c) Onde P = desempenho (performance), C = custo e T = tempo. Projetos originam-se de ideias. Mapas mentais - mindmaps - apoiam na organização da ideia, do conhecimento através de uma visualização intuitiva e amigável. Iniciam-se uma ideia central, onde todos os "ramos" do mapa significam uma decomposição da ideia principal e suas ideias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento. É um conceito baseado no funcionamento do cérebro humano. O PMBOK - Project Management Body of Knowlege - Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos foi desenvolvido pela PMI - Project Management Institute, em 1996, descrevendo as boas práticas para a gerência de um projeto. O PMBOK provê um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Vista ao PMBOK, a Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer os seus requisitos. O PMBOK Abrange 9 áreas de conhecimento:

5 Gerenciamento de integração: engloba processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Gerenciamento de escopo: engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de tempo: engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. Gerenciamento de custos: engloba os processos requeridos para assegurar a conclusão do projeto de acordo com seu orçamento previsto. Gerenciamento de qualidade: engloba os processos requeridos para assegurar que produtos ou serviços do projeto irão estar em conformidade com o solicitado pelo cliente. Gerenciamento de recursos humanos: engloba os processos requeridos para fazer uso eficaz do pessoal envolvido no projeto. Gerenciamento de comunicações: engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente adquiridas e disseminadas. Gerenciamento de riscos: visa planejar, identificar, qualificar, quantificar responder e monitorar os riscos do projeto. Gerenciamento de aquisições: engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos. Obs.: Fazer mapas mentais de cada uma das áreas.

6 Mapa mental do PMBOK (4ª edição):

7 A 4ª edição do PMBOK (5ª edição publicada em 2013 mantém a estrutura descrita a seguir) aborda 42 processos divididos nas 9 áreas de conhecimento, formando um ciclo contínuo de processos. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço previamente definido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes. Os processos de Gerência de projetos estão agrupados em 5 categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos. Grupo de processos de iniciação: são processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o processo ou fase. Grupo de processos de planejamento: os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o custo de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. Grupo de processos de execução: os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento de projeto para satisfazer as especificações dos mesmos. Grupo de processos de controle (e monitoramento): processos para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto. Identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes. Grupo de processos de encerramento: os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. Obs.: Realizar trabalho de avaliação de entrada e saída de cada processo.

8 Mapa de Processos - PMBOK - 4ª Edição

9

10 A gerência de riscos merece uma atenção especial. Como já conhecido, "é melhor prevenir que remediar". Um risco é algo diferente de um problema. Um risco pode ocorrer, é gerenciável e identificado (previamente). Já um problema está ocorrendo, é solucionável (imediato) e é descoberto (durante). Sendo assim, um risco pode vir a tornar-se um problema. Existem 4 dinâmicas de respostas a riscos: mitigar, evitar, aceitar e transferir. Dinâmica de ação Mitigar Evitar Aceitar Transferir Resumo da abordagem adotada Reduzir a probabilidade e/ou consequência Eliminar a condição de que o risco ocorra Reconhecer a situação e planejar contingência Transferir as consequências a um terceiro competente Probabilidade e impacto são variáveis importantes neste contexto. Probabilidade significa a possibilidade ou chance de ocorrência de um evento de risco. Já o impacto refere-se ao efeito causado no projeto se o risco ocorrer. Riscos do quadrante 1 são os mais críticos: alta probabilidade e alto impacto; é necessário mitigá-los e evitá-los ao máximo, pois nenhum projeto sobrevive com riscos de tamanho perigo a longo prazo. Riscos no quadrante 2 possuem uma alta probabilidade e um baixo impacto; estão relacionados às operações cotidianas, por isso geram custos na manutenção. Devem ser monitorados de forma constante. Riscos na quadrante 3 apresentam um alto impacto e baixa probabilidade; demandam um plano de contingência e geralmente oriundos de fatores externos ao controle de gerência. Riscos no quadrante 4 são aceitáveis: baixo impacto e baixa probabilidade; seu monitoramento é menos criterioso que os demais.

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