ANÁLISE DE MERCADO: Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e assistência técnica de máquinas de solda

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Alfredo Henrique Chaves Melo ANÁLISE DE MERCADO: Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e assistência técnica de máquinas de solda Pará de Minas 2013

Alfredo Henrique Chaves Melo ANÁLISE DE MERCADO: Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e assistência técnica de máquinas de solda Monografia apresentada à coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientador: Ednei Magela Duarte. Pará de Minas 2013

Alfredo Henrique Chaves Melo ANÁLISE DE MERCADO: Abertura de Filial de uma empresa especializada em vendas e assistência técnica de máquinas de solda Monografia apresentada à coordenação de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas Aprovada em: / / Orientador: Ednei Magela Duarte Examinador: Fabiano Salera Parreiras

Agradeço a Deus por se fazer presente em todos os momentos firmes ou incertos da minha vida, pois ao longo do caminho dessa jornada, pude sentir a tua mão transmitindo-me segurança necessária para chegar até aqui. Agora Ti ofereço o meu futuro profissional. Agradeço a minha família pelos conselhos, amor e carinho, por terem acreditado em minha capacidade e por tem mim dado forças para a conquista dessa vitória. Agradeço a minha namorada, pelo apoio constante e por ter vivenciado comigo passo a passo de todos os detalhes deste trabalho e dessa jornada. Agradeço ao meu orientador pela divisão de conhecimentos que ele me proporcionou durante a produção desta monografia e pela receptividade quando o procurei para que me orientasse. Aos meus colegas, também agradeço, por cada momento que passamos juntos nesse longo tempo de tarefas difíceis, mas sem dúvida, enriquecedor. Por tudo isso, sou grato em dizer muito obrigado a todos (as)!

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Características do empreendedor...17 FIGURA 2 Passos para o empreendimento...18 FIGURA 3 Fatores que influenciam o processo empreendedor...20 FIGURA 4 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico...21 FIGURA 6 Critérios de avaliação para abrir uma empresa...26 FIGURA 7 - Tipos de ideias inovadoras para novas empresas...28 FIGURA 8 - Fontes baseadas em mudanças para oportunidades empresariais...30 FIGURA 9 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas...31

LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 Satisfação dos clientes com os produtos da empresa estudada...45 GRÁFICO 2 Necessidade de conseguir produtos em outros locais...46 GRÁFICO 3 Atendimento das necessidades dos clientes com relação aos produtos...46 GRÁFICO 4 Necessidade de se ter uma empresa de vendas no setor de ferramentas com maior variedade de produtos...47 GRÁFICO 5 Oferta de assistência técnica...47 GRÁFICO 7 Oficina de máquina de solda não autorizada...48 GRÁFICO 8 Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de Minas...48 GRÁFICO 9 Empresa de assistência técnica em máquinas de solda em Pará de Minas...49 GRÁFICO 10 Abertura de filial da Centroeste Ferramentas...49 GRÁFICO 11 Outros atrativos além da assistência técnica...50 GRÁFICO 12 Localidade da filial da Centroeste Ferramentas...50

RESUMO A presente monografia tem o objetivo de analisar o mercado no sentido de avaliar a necessidade dos clientes da organização estudada em ter à disposição uma empresa de assistência técnica em máquinas de solda. Além disso, tem ainda o objetivo de analisar a viabilidade de se abrir uma filial. Desta forma, o referencial teórico baseou-se no estudo referente à segmentação de mercado, estratégias para abertura de filial, planejamento e plano de negócios. Esta fundamentação é o ponto de partida para este estudo, pois o planejamento é que determina se há ou não viabilidade na abertura de um negócio. Foi feito, ao final, um estudo de caso, com pesquisa através de questionário aplicado aos clientes da empresa, no sentido de verificar a opinião dos mesmos sobre a abertura de um empreendimento voltado para assistência técnica e de uma filial da organização estudada. Para a realização deste trabalho, foi utilizada pesquisa bibliográfica, análise documental e pesquisa de campo. Palavras-chave: Análise de mercado. Abertura de filial. Plano de negócios. Planejamento estratégico.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 8 1.1 Problema... 9 1.2 Objetivos... 9 1.2.1 Objetivo geral... 9 1.2.2 Objetivos específicos... 10 1.3 Justificativa... 10 1.4 Caracterização da empresa... 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 12 2.1 Empreendedorismo... 12 2.1.1 O empreendedorismo no Brasil... 12 2.1.2 O processo empreendedor... 20 2.1.3 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico... 21 2.1.4 O processo empreendedor... 21 2.2 Análise de mercado... 22 2.3 A abertura de empresas e o plano de negócios... 24 2.3.1 Critérios de avaliação para abrir uma empresa... 25 2.3.2 O plano de negócios... 30 2.3.3 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas... 31 2.3.2 A estrutura do plano de negócios... 34 2.4 A segmentação de empresas e abertura de filial... 38 3 METODOLOGIA... 43 3.1 Tipo de pesquisa... 43 3.2 Amostra... 44 3.3 Coleta e análise de dados... 44 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 45 5 CONCLUSÃO... 53 5.1 Análise futura... 54 5.2 Limitações da pesquisa... 54 REFERÊNCIAS... 55 ANEXO... 57

8 1 INTRODUÇÃO Inicialmente, cabe mencionar, segundo Barboza (2005) que ser empreendedor no mundo moderno é ser o diferencial na qual a empresa moderna necessita para poder sobreviver. Atualmente, é necessário suprir à falência mútua de empresas em curto espaço de tempo. Por isso, as inovações e as novas ideias vêm transformando a sociedade e trazendo este novo estilo de vida, no qual não existem barreiras, através de informações que percorrem o mundo em frações de segundo, mantendo uma empresa atualizada de todas as ações que ocorrem no mercado. O empreendedor em si é aquele que primeiramente ama o que faz, tem energia para dirigir seus negócios, crê na realização de seus projetos, trabalha em equipe, é comunicativo e conhece o ramo de negócio ao qual trabalha. A ênfase ao empreendedorismo surge muito mais como consequência das mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas um modismo. O mercado competitivo também faz com que os novos empresários adotem novas medidas. Conforme Barboza (2005), o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. Para a abertura de uma empresa é necessário que se faça um planejamento. Este planejamento é feito para proporcionar maior confiabilidade segundo uma implantação, alteração ou ampliação de um empreendimento. Muitas empresas, dependendo da atual situação e visando crescimento e ampliação dos negócios, tendem a abrir uma filial. É claro que considerando o porte da empresa o foco do empresário será diferenciado, ou seja, se grande, média ou pequena ele deverá ter a sensibilidade de buscar o crescimento sem fugir da realidade do seu negócio. Todavia, existem vantagens e desvantagens na abertura de uma filial. A vantagem é que a empresa poderá manter sua estrutura societária, além de todo o controle das atividades da filial e de seu lucro. O desafio será saber onde abrir essa filial. Por isso, é importante elaborar um estudo de mercado para saber a melhor

9 localização, trará ao empresário a possibilidade de mensurar o custo benefício desse novo desafio. Já a segmentação de mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos. Permite racionalizar os meios para atingir um dado segmento de produto ajustando-o aos preços/custos de distribuição e comunicação, com vista a atingir o equilíbrio. Da mesma forma, a segmentação de mercado permite uma especialização da empresa jogando com as variáveis estratégicas como preço, produto, distribuição e comunicação, evitando desperdícios, sendo esta a intenção da empresa estudada. 1.1 Situação problemática O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. O empreendedor de sucesso utiliza como arma para a inovação, as pesquisas de mercado, que lhe trarão visão ampliada das necessidades do consumidor. Com isso, poderão realizar seu trabalho inovador, onde as ideias lhe trarão oportunidades precisas. Assim, diante da importância de se verificar quais os principais pontos para a abertura de filial, a situação problemática desse trabalho baseia-se na pergunta: qual a melhor estratégia para implementação e abertura de uma filial especializada em vendas e assistência técnica de máquinas de solda? 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Analisar o mercado que os clientes necessitam para melhor serem atendidos em relação a assistência técnica das máquinas vendidas pela empresa estudada, para que, após esta verificação, bem como a análise de mercado, seja possível obter estratégias para a abertura de uma filial.

10 1.2.2 Objetivos específicos a) Identificar conceitos de empreendedorismo; b) Analisar características do mercado e demanda; c) Identificar as estratégias adequadas para a abertura de filial e segmentação da empresa estudada. 1.3 Justificativa Um empreendedor de sucesso deve ser criativo, inovador e acima de tudo acreditar que o seu plano vai dar certo, visto que muitas pessoas já entram em um plano de mudanças acreditando ser perda de tempo. Além disso, o empreendedor enxerga uma oportunidade de negócio e busca melhorar sua própria empresa. Porém, ele deve conhecer bem seu setor de atuação, sua clientela e seus concorrentes, além do que, deve fazer uma pesquisa de mercado para identificar se aquela oportunidade é realmente rentável. Barboza (2005) explica que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável no futuro. E um dos principais atributos do empreendedor é identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio lucrativo. Já o conceito de negócio demonstra o mesmo é ofertado a um grupo de clientes com o intuito de suprir suas necessidades, através de um custo ao qual os clientes estarão dispostos a pagar. Por isso, é tão importante que se faça uma análise de mercado para saber a viabilidade da abertura de filial. O estudo de mercado não é apenas o ponto de partida do projeto, mas é também uma de suas etapas mais importantes, pois através dele determina-se a viabilidade ou não de continuar com as demais etapas do estudo. É ele que determina a capacidade que a economia tem para absorver o produto em estudo, e

11 estima a evolução futura dessa capacidade de absorção durante a vida útil do projeto. No caso da empresa estudada, será feita uma análise de mercado para que seja possível verificar a viabilidade de um negócio que vai atuar no ramo de vendas e assistência técnica em máquinas de solda. Assim, o presente estudo se justifica no sentido de trazer informações importantes para que o autor possa implementar seu projeto de abertura de filial da empresa, oferecendo, assim, serviços que até o momento, não são encontrados na cidade de Pará de Minas. 1.4 Caracterização da empresa A Centroeste está no mercado há 25 anos. Teve início em maio de 1987. Seu sócio fundador, Raimundo, queria sair da área bancaria, onde atuava e vendo um programa de televisão no qual era transmitida uma propaganda de um comércio de ferramentas, percebendo que Pará de Minas não possuía uma loja especializada em ferramentas, teve a iniciativa de empreender este projeto na cidade, sendo que a Centroeste foi a primeira loja especializada em seu segmento. Atualmente, a Centroeste conta com dois sócios, Raimundo Duque de Melo e Maria Marilene da Silva Duque. Tem a missão de entender as necessidades do cliente e informar-lhe a melhor opção e o que realmente irá lhe atender com o melhor preço. A Centroeste é uma empresa familiar onde trabalham os sócios e mais cinco funcionários. A empresa procura sempre oferecer produtos de qualidade e também em atender o cliente diretamente dentro de suas necessidades, objetivando a satisfação e a fidelização da clientela.

12 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Empreendedorismo Para Longenecker et al (2007), empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso. Para o termo "empreendedor" existem muitas definições, mas uma das mais antigas e que talvez melhor reflita o espírito empreendedor é: O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. A atenção sobre os pequenos negócios está crescendo dia após dia, a maioria dos países está direcionando investimentos para esse setor porque reconhece a importância do papel exercido pelas Micro e Pequenas Empresas na geração de empregos e negócios, distribuição de renda e criação de valor, importantes para o desenvolvimento da economia de qualquer país. 2.1.1 O empreendedorismo no Brasil Segundo Dornelas (2012) antes da década de 1990 praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Os ambientes político e econômico do país não eram propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava informações para auxilia-lo na jornada empreendedora. O Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o suporte de que precisa para iniciar uma empresa, bem como consultorias para resolver pequenos problemas pontuais do negócio. Dornelas (2012) afirma que o histórico da entidade Softex pode ser confundido com o histórico do empreendedorismo no Brasil na década de 1990_A

13 entidade foi criada com o intuito de levar as empresas de software do país ao mercado externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia. Foi com os programas criados no âmbito da Softex em todo o país, junto a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de ciências da computação/informática, que o tema empreendedorismo começou a despertar na sociedade brasileira. Até então, segundo Dornelas (2012) palavras como plano de negócios (business plan) eram praticamente desconhecidas e até ridicularizadas pelos pequenos empresários. Passados 20 anos, pode-se dizer que o Brasil entra na segunda década deste novo milênio com todo o potencial para desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o mundo, comparável apenas aos Estados Unidos, onde mais de duas mil escolas ensinam empreendedorismo. Seria apenas ousadia se não fosse possível. Ações históricas e algumas mais recentes desenvolvidas começam a apontar para essa direção. Importa destacar, ainda segundo o autor, que a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Antes de partir para definições mais utilizadas e aceitas, é importante fazer uma análise histórica do desenvolvimento da teoria do empreendedorismo Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção. Esse indivíduo não assumia riscos excessivos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país. Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo, segundo Dornelas (2012) ocorreram nessa época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor - aquele que assumia riscos -, do capitalista - aquele que fornecia o capital.

14 Já no XIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo. No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista. Neste ponto, Dornelas (2012) faz uma análise entre as diferenças e similaridades entre administradores e empreendedores. Para o autor, todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional. Mas para entender quais são estas características adicionais é preciso entender o que faz o administrador. O administrador tem sido objeto de estudo há muito mais tempo que o empreendedor e, mesmo assim, ainda persistem dúvidas sobre o que o administrador realmente faz. Hampton (apud DORNELAS, 2012) explica que de acordo com a abordagem clássica ou processual, com foco na impessoalidade, na organização e na hierarquia, propõe que o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princípio foi Henry Fayol, no início do século XX., e vários outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos. Outra abordagem sobre a função do administrador foi feita por Rosernary Stewart (apud DORNELAS, 2012), que acreditava que o trabalho dos administradores é semelhante ao dos empreendedores, já que compartilham de três características principais: demandas, restrições e alternativas. Nesse método de Stewart não há a preocupação de estudar o conteúdo do trabalho do administrador. As demandas especificam o que tem de ser feita. Restrições são os fatores internos e externos da organização que limitam o que o responsável pelo trabalho administrativo pode fazer. Alternativas identificam as opções que o responsável tem na determinação do que e de como fazer. Hampton (apud DORNELAS, 2012) diz ainda que os administradores diferem em dois aspectos: o nível que eles ocupam na hierarquia, que define como os

15 processos administrativos são alcançados, e o conhecimento que detêm, segundo o qual são funcionais ou gerais. Em relação aos níveis, o trabalho administrativo pode ser identificado como: de supervisão, médio e alto. Os supervisores tratam comumente de operações de uma unidade específica, como uma seção ou departamento. Os administradores médios ficam entre os mais baixos e os mais altos níveis na hierarquia em uma organização. E os administradores de alto nível são aqueles que têm a mais alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interações. Outro aspecto estudado é a diferenciação dos gerentes em funcionais e gerais, independentemente do nível que ocupam na organização. Os funcionais são os encarregados de partes específicas de uma organização, e os gerais aqueles que assumem responsabilidades amplas e multifuncionais. Outra abordagem relevante refere-se ao estudo de Kotter (2002) das características dos gerentes gerais, que procura mostrar o que os gerentes eficientes realmente fazem. Segundo Kotter, esses administradores criam e modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organização e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para implementá-los. Em sua maioria, esses gerentes são ambiciosos, buscam o poder, são especializados, têm temperamento imparcial e muito otimismo. Mintzberg (apud DORNELAS, 2012) propôs uma abordagem que trata da atividade do trabalho gerencial, focando os papéis dos gerentes: interpessoais (representante, líder e ligação), informacionais (monitor, disseminador e interlocutor) e decisórios (empreendedor, solucionador de distúrbios, "alocador" de recursos e negociador). Esses papéis dos gerentes podem variar dependendo de seu nível na organização, sendo mais ou menos evidente um ou outro papel. E mais: o administrador assume papéis em grupos sociais para efetivar ações processuais da abordagem clássica dos processos. É relevante ressaltar que o perfeito controle (hierarquia) nem sempre garante que as ações planejadas sejam executadas conforme o plano estabelecido, pois outras variáveis interferem no processo administrativo. É neste ponto que as várias abordagens se complementam para explicar o trabalho do administrador. Todavia, o empreendedor de sucesso possui características extras, além dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados conceituam e denominam sua função.

16 Kirzner (apud DORNELAS, 2012) tem uma abordagem diferente. Para, esse autor, o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Ambos, porém, são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento às informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. De acordo com este autor, o empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já existentes; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas. Neste caso o termo que se aplica é o empreendedorismo corporativo. Outro estudo de Kotler (2002) amplia ainda mais as aplicações do termo empreendedor, através da definição de oito tipos possíveis para o empreendedor (empreendedor nato, empreendedor que aprende, empreendedor serial, empreendedor corporativo, empreendedor social, empreendedor por necessidade, empreendedor herdeiro e o empreendedor normal/planejado). O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas com a criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de geração ele algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas tomadas; é preciso ousadia e ânimo apesar ele falhas e erros. As oportunidades de negócios encontram-se no ambiente e são visíveis por algumas pessoas capazes de identificá-ias, selecioná-ias e transformá-ias em negócio real. Quem tem essa capacidade é chamado de "empreendedor". É ele quem vê oportunidades onde outros nada enxergam, é ele quem leva adiante o projeto e o torna viável e é ele quem não mede sacrifícios pessoais para criar e manter seu empreendimento e, mais ainda, faz isso com tal entusiasmo que consegue convencer outras pessoas a ajudá-io nessa realização. Para Lemes Junior e Pisa (2010), os empreendedores são considerados seres criativos movidos pelo desafio, capazes de perceber novas possibilidades de negócio e possuidores de determinadas características para aproveitá-ias. Os autores apresentam algumas das características principais do empreendedor através da figura abaixo:

17 Figura 1 Características do empreendedor. Fonte: LEMES JUNIOR; PISA, 2010. Existem diversas maneiras de buscar ideias para o empreendimento, conforme Lemes Junior e Pisa (2010) como: a) Através da identificação de necessidades; b) Através da observação de deficiências; c) Através da observação de tendências; d) Em decorrência de nossa ocupação atual; e) Através da procura de outras aplicações; f) Através da exploração de hobbies; g) Pelos lançamentos de moda; h) Pela imitação do sucesso alheio; Identificada a ideia do negócio, conforme Lemes Junior e Pisa (2010 o passo seguinte é perguntar: Será que essa ideia representa também uma boa oportunidade? Uma boa oportunidade quer dizer: a chance do negócio ser bemsucedido. Não há fórmulas preestabelecidas para o sucesso, porém existem princípios básicos, que deverão ser verificados: 1. Existe mercado para o que se vai oferecer (tamanho e potencial)? 2. Eu sei fazer o produto ou prestar o serviço (domínio da tecnologia)? 3. Está sendo oferecido o desejável grau de inovação (valor para o cliente)?

18 4. O negócio trará o necessário retorno financeiro (lucratividade)? O passo seguinte é desenvolver o conceito do negócio, ou seja, planejar o empreendimento nos mínimos detalhes, identificando os riscos e ameaças, bem como as maneiras de reduzi-los ou neutralizá-los, Avaliar profundamente o potencial do lucro e crescimento do negócio, identificando qual é a força de nosso produto ou serviço e a melhor estratégia a ser adotada para aproveitar isso e aumentar as chances de sucesso. Esse procedimento é concretizado através da elaboração do plano de negócio. Depois de ter estabelecido tudo, partir para a abertura, propriamente dita. Figura 2 Passos para o empreendimento. Fonte: LEMES JUNIOR; PISA, 2010. Schumpeter (apud LEMES JUNIOR; PISA, 2010) argumentou que a condição necessária para o processo de desenvolvimento econômico decorre da existência de empreendedores e de novas combinações produtivas. Nesse pensamento, o autor descreve os cinco fatores através dos quais é possível se modificar o ambiente econômico: 1. Criação de novo negócio; 2. Introdução de novo método de produção; 3. Introdução de novo bem (produto ou serviço); 4. Abertura de novos mercados; 5. Descoberta de novas fontes de matéria-prima. Drucker (apud LEMES JUNIOR; PISA, 2010) definiu empreendedor como um indivíduo que identifica oportunidades e que, para explorá-ias toma a iniciativa de reunir, organizar ou administrar recursos na forma de uma empresa autônoma, assumindo uma quantidade significativa de risco associado com a participação acionária nessa empresa, e comprometendo-se pessoalmente com o resultado. Desta forma, entende-se que uma importante característica compartilhada pelos empreendedores é: eles desenvolvem uma orientação, ou visão, que indica o

19 que deverá ser feito. Assim, empreendedor é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões. Essas visões possuem três categorias: visões emergentes, visões centrais e visões complementares. Importa destacar também que as características que determinam o comportamento do empreendedor decorrem de sua personalidade, conhecimentos; experiências, habilidades, motivação e valores. Estão intimamente ligadas à capacidade de percepção do mundo e aprendizagem e de como as ideias são postas em prática, através das atitudes. Lemes Junior e Pisa (2010) afirmam também que é relevante identificar e analisar quais as principais diferenças entre dois tipos de empreendedorismo: o empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo por oportunidade. o empreendedorismo gerado pela necessidade decorre da ausência de outras oportunidades de emprego, ou pelo menos de oportunidades dignas, direcionando os indivíduos para a criação do próprio negócio, uma vez que não lhes resta alternativa. O empreendedorismo decorrente da oportunidade pode ser definido como o desejo de aproveitar uma oportunidade de negócio existente no mercado, através da criação de uma empresa por iniciativa própria. Podemos dizer que o empreendedorismo por oportunidade reflete o lado positivo da atividade empreendedora. É a partir da identificação da oportunidade que se inicia todo o processo de planejamento e criação ela nova empresa. Desse momento em diante, o empreendedor demandará esforços para concretizar sua visão. Diferentemente do empreendedorismo por necessidade, que exige pressa, partindo muitas vezes para concorrência em mercado saturado, devido à falta de avaliação mais profunda do seu potencial, o empreendedorismo por oportunidade primeiro observa, depois traça estratégia e parte para inovação, procurando brechas, e tem por meta a diferenciação para atrair seu público-alvo. Para Lemes Junior e Pisa (2010), a visão da oportunidade é característica ímpar, difícil de ocorrer na rotina diária, porém, quem se dispõe a encontrá-ia deverá estar constantemente "ligado" nas rápidas mudanças que ocorrem no ambiente. Com perseverança, certamente a encontrará e, se souber aproveitá-ia e implementá-ia, será um sério candidato ao sucesso. A ideia inovadora, conforme os autores, é como uma pedra preciosa, valiosa, mas que necessita ser lapidada, o que demanda tempo e recursos. O problema é

20 que, ao se implantar a inovação e se consolidar o conceito, de imediato começarão as imitações. É por esse motivo que se deve investir continuamente no desenvolvimento de novas ideias de produtos ou serviços, para que, no momento em que a concorrência começar a agir, já se tenha nova versão para apresentar ao mercado, amenizando ou neutralizando seus efeitos. 2.1.2 O processo empreendedor O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio. Figura 3 Fatores que influenciam o processo empreendedor. Fonte: DORNELAS, 2012. Dornelas (2012) explica que quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo inovação tecnológica. Nesse caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnológica. As inovações tecnológicas têm sido o diferencial do desenvolvimento econômico mundial. E o desenvolvimento econômico é dependente de quatro fatores críticos, que devem ser analisados, para então se entender o processo empreendedor.

21 Lemes Junior e Pisa (2010) explica que o talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e de muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe esse talento, há a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negócios. Mas, para talento sem ideias é como uma semente sem água. 2.1.3 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico Figura 4 Fatores críticos para o desenvolvimento econômico. Fonte: DORNELAS, 2012. Assim, as fases do processo empreendedor, segundo Lemes Junior e Pisa (2010) são: 1. identificar e avaliar a oportunidade; 2. desenvolver o plano de negócios; 3. determinar e captar os recursos necessários; e 4. gerenciar a empresa criada. 2.1.4 O processo empreendedor Segundo Chiavenato (2004) o empreendedor é a pessoa que inicia e opera um negócio para alcançar uma ideia ou plano pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e competência de identificar oportunidades. Com esse

22 arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio e da comunidade. Por ter criatividade e um alto nível de vigor, o empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados adequadamente, o capacitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e bem-sucedido no mercado. 2.2 Análise de mercado A análise de mercado é a primeira etapa do planejamento para a abertura de uma empresa. Cabe ao empreendedor avaliar e segmentar o mercado de forma a agrupar os clientes em potencial, que possuem necessidades de consumo semelhantes. Para Chiavenato (2004), analisar o mercado é procurar equalizar esses elementos de ambiente, compreendendo a ação do seu produto, frente ao seu público, convivendo com a concorrência. O objetivo não é vender, simplesmente por vender. A solução é atender e fazer parte do perfil do seu consumidor, criando mecanismos para que seu produto seja adquirido e consumido. Além disso, a Pesquisa de Mercado deverá abordar questões que respondam a perguntas do tipo: Há mercado para meu produto ou serviço? Esse mercado está em ascensão, estagnado ou em decadência? Qual é meu público-alvo? Que dificuldades encontrarei para entrar nesse mercado? Que preços praticam meus concorrentes? Quais são esses concorrentes? Que diferencial cada concorrente tem em relação ao outro (o que cada um oferece a mais que o diferencia dos demais)? Quais os principais fornecedores desse mercado? Após obter as respostas da pesquisa, conforme Chiavenato (2004) o empreendedor deverá analisar se vale realmente a pena entrar nesse mercado, com base no que se espera de retorno de investimento. E avaliar também possíveis estratégias que permitam garantir o sucesso dessa empreitada. A análise de mercado é indispensável antes da abertura da empresa e quando for se lançar algum produto. Porém, quando não existir similar no mercado, por se tratar de lançamento de um produto inovador sem base de comparação por parte do público consumidor, deve-se ter certo cuidado.

23 Por isso, é importante também fazer um plano de negócios que é um documento que tem como ponto de partida o mercado e as chamadas competências dos empreendedores (aptidões dos sócios) em relação ao negócio. Prado (2008) afirma que a análise de mercado é uma das mais importantes seções do plano de negócio, e a mais difícil de se fazer, pois a estratégia de negócios depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre buscando se diferenciar da concorrência, acrescentando maior valor aos seus produtos e serviços, com a intenção de conquistar seus clientes continuamente. É importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, uma vez que, só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing vencedora. A análise da concorrência é de suma importância em qualquer plano de negócio, pois a concorrência de uma empresa não se limita aos concorrentes direto, aqueles que lançam produtos similares ao da empresa. É necessário considerar também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Dornelas (2012) afirma que quando se estiver analisando o nicho de mercado onde a empresa está inserida, o empreendedor precisa procurar expor como esse mercado está de consumo, as tendências do setor de e de seu segmento específico, as tendências de consumo, os novos ingressantes nesse mercado, os substitutos, os fornecedores, entre outros. A entrada de um novo competidor, pode mudar completamente uma análise de mercado anterior à sua entrada. Assim, Chiavenato (2004) afirma que a análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se apresenta para a empresa. Entretanto, é preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos, para que consiga definir as oportunidades de negócios mais atrativas e a quais riscos (ameaças) está mais suscetível, para então definir objetivos e metas, bem como sua estratégia de negócio. O autor ainda dispõe que identificar o que os consumidores estão procurando pode servir de base para promover melhorias e adaptações em seus produtos e serviços, para que fiquem adequados às necessidades desses consumidores. 2.3 A abertura de empresas e o plano de negócios

24 A todo instante, empreendedores abrem empresas novas e incríveis. De fato, é como se todas as grandes ideias já tivessem sido concebidas. Para Longenecker et al (2007) de fato, alguém encantado com uma ideia tende a subestimar a dificuldade de desenvolve-ia de acordo com os interesses do mercado e a abrir uma empresa que possa capturar essa oportunidade. Para ser qualificado como boa oportunidade de investimento, um produto ou serviço deve satisfazer à necessidade real do mercado relacionada à função, à qualidade, à durabilidade e ao preço. O sucesso depende, em última análise, do convencimento do consumidor quanto aos benefícios do produto ou serviço. Existem vários critérios fundamentais, segundo Longenecker et al (2007) para julgar se uma nova ideia comercial representa boa oportunidade de investimento, como: a) Fatores mercadológicos. O produto ou serviço deve satisfazer claramente às necessidades definidas pelo mercado e o momento precisa ser adequado. Mesmo quando o conceito é bom, o sucesso exige que uma janela de oportunidade permaneça aberta tempo suficiente para que o empreendedor tire vantagem dela. b) Vantagem competitiva. Em termos práticos, existe vantagem competitiva quando uma empresa oferece determinado produto ou serviço no qual os clientes percebem qualidade superior à dos concorrentes, o que significa que a empresa deve ser capaz de atingir um patamar capaz de suportar os desafios de organizações rivais. Vários novos negócios falham porque os empreendedores não compreendem a natureza e a importância da vantagem competitiva. c) Economia. O empreendimento precisa ser financeiramente recompensador, gerando lucro significativo e crescimento potencial. O potencial de lucro deve ser suficiente para permitir erros e enganos e, ainda assim, fornecer benefícios aceitáveis em termos econômicos. d) Capacidade de gerenciamento. Deve haver muita afinidade entre empreendedor e oportunidade. Em outras palavras, a ideia comercial é uma oportunidade apenas para O empreendedor que possua experiência e

25 habilidades adequadas, bem como acesso aos recursos necessários ao crescimento do empreendimento. e) Erros fatais. Não devem ocorrer erros fatais na empresa, ou seja, nada deve prejudicar o sucesso da firma. 2.3.1 Critérios de avaliação para abrir uma empresa Longenecker et al (2007) apresentam uma figura a respeito do tema:

26 Figura 6 Critérios de avaliação para abrir uma empresa. Fonte: LONGENECKER et al., 2007. Diversas razões indicam ser melhor abrir uma nova empresa em vez de procurar outras alternativas como comprar uma franquia ou uma empresa já existente, ou tornar-se sócio de uma empresa familiar:

27 a) Ter o desejo pessoal de desenvolver o mercado comercial do produto ou serviço recém-criado. b) Utilizar recursos exclusivos disponíveis, como localização ideal, equipamentos com tecnologia inovadora ou funcionários, fornecedores e estabelecimentos bancários excepcionais. Partindo da premissa, Longenecker et al (2007) afirma que o empreendedor possui uma ou mais dessas razões para considerar a possibilidade de abrir a própria empresa, ainda assim é bom ponderar algumas questões básicas antes de assumir qualquer compromisso: a) Que outros tipos de ideias deveriam ser considerados por você para abrir uma empresa? b) Quais são as fontes de ideias adicionais? c) Como você poderia identificar uma oportunidade genuína que geraria valor tanto para o cliente quanto para o(s) proprietário(s) da empresa? d) Como você poderia refinar sua ideia? e) O que você deveria fazer para aumentar suas chances de sucesso com a empresa? f) Que vantagens competitivas a empresa poderia ter em comparação às rivais? Segundo os autores, ideias comerciais não são todas iguais e podem ter origem em inúmeras fontes diferentes. Pela natureza e origem das ideias inovadoras, o empreendedor é capaz de ampliar o horizonte e tecer considerações. Diversas ideias inovadoras se desenvolvem a partir do que chamaremos ideias tipo A aquelas relacionadas a fornecer aos clientes um produto ou serviço que não existe em um mercado particular, mas em algum outro lugar. Algumas ideias inovadoras baseiam-se em ideias tipo B, que envolvem tecnologias novas ou relativamente novas. As ideias tipo C, baseadas na oferta de benefícios novos aos clientes ou aprimorados para realizar funções antigas, são provavelmente as responsáveis pelo maior número de ideias inovadoras. De fato, a maioria dos novos empreendimentos, em especial no segmento da prestação de serviços, têm origem na estratégia do eu também e destacam-se por características como qualidade superior de serviços ou preços inferiores. (LONGENECKER et al, 2007, p. 50). Esta afirmação está exemplificada na figura abaixo:

28 Figura 7 - Tipos de ideias inovadoras para novas empresas. Fonte: LONGENECKER et al., 2007. Embora uma ideia inovadora possa surgir de praticamente qualquer lugar, focaremos quatro possíveis fontes: experiência pessoal, hobbies, descoberta acidental e busca deliberada. Longenecker et al (2007) dispõem sobre o assunto: Experiência pessoal: A principal fonte de ideias inovadoras é a experiência pessoal adquirida em casa ou no trabalho. O conhecimento obtido por intermédio do trabalho presente ou passado permite, em geral, que uma pessoa veja possibilidades de modificar um produto existente, melhorar a prestação de um serviço ou imitar determinado conceito empresarial em um local diferente. Hobbies: Às vezes, os hobbies vão além de atividades recreativas e se tornam negócios. Por exemplo, alguém que adora esquilt talvez abra uma empresa de vendas a varejo de equipamentos de esqui como forma de ganhar dinheiro, por intermédio de uma atividade de que gosta. Descoberta acidental: Outra fonte de novas ideias comerciais - descobertas acidentais envolve algo chamado serendipidade, ou seja, a aparente habilidade de fazer descobertas casuais. Qualquer pessoa pode ter uma ideia útil ao realizar tarefas cotidianas. Busca deliberada: As possibilidades para abrir uma empresa também podem emergir da busca deliberada do empreendedor por novas ideias. De fato, esse tipo de exploração pode ser especialmente útil, porque estimula a prontidão mental, que motiva empreendedores previdentes a serem mais receptivos a ideias inovadoras vindas de qualquer fonte. A busca deliberada envolve, em geral, a procura por oportunidades baseadas em mudanças. Mas, isso pode requerer a tomada de inúmeras outras providências. (LONGENECKER et al., 2007, p. 51). De toda forma, é necessário estar atento às mudanças. As mudanças são uma das mais importantes fontes de ideias para empreendedores. Enquanto grandes empresas preferem deixar as coisas como estão, os empreendedores estão muito mais propensos a reconhecer oportunidades nas mudanças e ter criatividade e flexibilidade para ajustarem-se a elas.

29 Para Peter Drucker (apud LONGENECKER et al, 2007), os empreendedores devem considerar sete fontes de oportunidades enquanto se preparam para abrir ou aumentar suas empresas. O autor sugere que a inovação é "o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riquezas ou mantém os existentes, com aumento do potencial de criação de riquezas". Em outras palavras, a empresa utiliza-se da força de criatividade para fornecer produtos e serviços inovadores. Se a análise das mudanças emergentes não revelarem a oportunidade empresarial, outras ideias podem surgir, como: estabelecer contatos pessoais com clientes e fornecedores potenciais, professores, advogados que atuem no ramo das patentes, ex ou atuais funcionários ou colegas de trabalho, investidores da área de capital de risco e câmaras de comércio etc. Figura 8 - Fontes baseadas em mudanças para oportunidades empresariais. Fonte: LONGENECKER et al., 2007.

30 2.3.2 O plano de negócios Segundo Prado (2008), negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu empenho. Todo negócio envolve basicamente algum produto/serviço e, consequentemente, algum fornecedor e algum cliente, uma cadeia de entradas, processos e saídas, alguma produção e algum mercado, uma forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma oportunidade de mercado. Todo negócio envolve basicamente o ato de produzir ou vender um produto ou de prestar um serviço. Plano de negócios, segundo Dornelas (2012) é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta uma empresa. Sua preparação envolve um processo de aprendizagem e auto conhecimento, e, além disso, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. Escrever um plano de negócio faz com que o empreendedor entenda e estabeleça diretrizes para o seu negócio, gerencie de forma mais eficaz e tome decisões acertadas, identifique as oportunidades e transforme-as em diferencial competitivo para a empresa. Para Chiavenato (2004), o plano de negócio business plan é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define suas principais características e condições para proporcionar uma análise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como para facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de viabilização de uma ideia, um pequeno check list para não deixar passar nada despercebido. A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start up. Segundo Dornelas (2012), várias pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP anualmente revelam que os fatores de mortalidade das empresas nacionais não são muito diferentes. A falta de planejamento aparece em primeiro lugar como a principal causa para o insucesso, seguida de deficiências de gestão (gerenciamento do fluxo de caixa, vendas/comercialização, desenvolvimento de produto etc.), políticas de apoio insuficientes, conjuntura econômica e fatores pessoais (problemas de saúde,

31 criminalidade e sucessão). Apesar dos fatores externos ao negócio serem críticos, como é o caso das políticas de apoio, as duas principais causas de falência também resumem-se ao planejamento e correta gestão do negócio, que é decorrente de um bom planejamento. Essas falhas podem acontecer devido a armadilhas no gerenciamento do dia a dia de pequenas empresas. 2.3.3 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas Figura 9 - Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas. Fonte: DORNELAS, 2012. Mas como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficiência na administração do negócio? Não existem fórmulas mágicas para isso. O que se aconselha aos empreendedores é a capacitação gerencial contínua, a aplicação dos conceitos teóricos para que adquiram a experiência necessária, e a disciplina no planejamento periódico das ações que devem ser implementadas na empresa. Para Dornelas (2012) existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória, a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado por sua criatividade e persistência. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso,

32 existe uma simples, mas para muitos tediosa, técnica de transformar sonhos em realidade: o planejamento. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados, segundo Dornelas (2012): 1. Toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes etc. 2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio. 3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes é composta por micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colocá-ia objetivamente em um plano de negócios. Agora, o que se pode afirmar é que o plano de negócios é realmente uma ferramenta de gestão eficiente a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de um empreendimento e que cabe uma análise crítica a respeito do assunto, antes de se explicar como elaborar um plano de negócios eficiente. Dornelas (2012) explica que o cuidado a ser tomado é o de escrever um plano de negócios com todo o conteúdo que se aplica a esse documento e que não contenha números recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-ia erroneamente e, pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gestão pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional que se espera de um bom administrador. Apenas razão e raciocínio lógico não são suficientes para determinar o sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte de administrar não seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca o seria utilizado. Para Chiavenato (2004) existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser seguidos por todo empreendedor. A arte estará no fato de como o empreendedor traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele. Isso é o que se espera de um plano de negócios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os

33 leitores do plano de negócios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. Para Longenecker et al (2007), a maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que não convencem ao próprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negócios não serve para nada ou não é uma ferramenta eficiente. Geralmente são escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, às pressas, sem muita fundamentação ou, como já foi dito, recheada de números mágicos. É preciso ter em mente que essa ferramenta deve ser o cartão de visitas do empreendedor, mas também pode ser seu cartão de desqualificação. E, como o cartão: de visitas, o empreendedor deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de maneira primorosa e cuidadosamente revisado. Devido a sua importância, conforme Prado (2008) o plano de negócios deve sempre ser inserido no ambiente empresarial, pois a concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos também muda. O plano de negócios é uma Ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico. Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas onde a empresa quer chegar (situação futura), mas também onde a empresa está no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Outra característica importante, segundo Prado (2008) é que ele não deve estar apenas focada no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e operacionais são igualmente importantes, pois estes fatores