ÍNDICE 10 18 30 38 Editorial 02 Zoom RH 04 Percurso Pedro M. Martins Múltiplos Olhares Flash Interview Paulo Lemos Estudo Barómetro RH Primeira Opinião 08 Helder Figueiredo Tema de Capa 10 Envolvimento dos colaboradores Vodafone Dupla Expressão 16 Artur Fernandes / Manuela Cruz Responsabilidade Social 18 «Projecto Eco-Driving» (Grupo Luís Simões) Crónica Formação 22 Nuno Nogueira Ensaio 24 Uma parceria de sucesso Crónica RH e Novas Tecnologias 28 Laiz Santana Oliveira 30 Destaque Recrutamento e selecção 36 Crónica Relações Laborais Cláudia Mendes Torres 38 Reportagem Aprender com os cavalos 40 42 52 54 Crónica Saúde e Segurança no Trabalho Paula Amador Espaço RH Em Síntese/ O Treinador na Empresa In Loco «AIESEC Leaders Day» Coaching Ana Karina Milheiros/ Livros Opinião Luís Bento/ Agenda/ Legislação Grandeza no Dia-a-dia/ Sites Visto de Fora Denize Athayde Dutra/ Manuel González Oubel As Minhas Escolhas João Sevilhano 56 Lifestyle Viagem Praga 64 Crónica Woman 1
EDITORIAL Nº13 Janeiro 10 Director António Manuel Venda 961 219 532, amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins 969 691 975, aleonor@justmedia.pt Um novo ano Redacção Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz; Mário Ceitil (nesta edição) Ana Karina Milheiros, António Coimbra, Cláudia Mendes Torres, Gonçalo Perdigão, Helder Figueiredo, Laiz Santana Oliveira, Nuno Nogueira, Paula Amador Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Fotolia, João Andrés (jandres1001@gmail.com), TeufTeufTeam Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia 961 219 531, smaia@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@human.pt Impressão SOCTIP Sociedade Tipográfica, SA E.N. 10, KM 108,3 2135-114 Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca 2739 511 Agualva Cacém Nº de Registo na ERC 125537 Nº de Depósito Legal 286.699/08 Tiragem 15.000 exemplares Periodicidade Mensal JA António Manuel Venda Director amvenda@justmedia.pt Começamos com este número da «human» um novo ano, o segundo do projecto editorial da Just Media para o universo dos recursos humanos e da gestão. E começamos regressando ao alinhamento habitual, depois de em Dezembro passado termos feito a nossa edição especial de 2009. Nesse alinhamento, contudo, introduzimos duas novidades, uma coluna de opinião sobe o tema do coaching (inaugurada por Ana Karina Milheiros, que preside a uma associação de profissionais da área) e uma secção sobre responsabilidade social (em que o primeiro artigo apresenta o exemplo do Grupo Luís Simões, com um projecto que visa reduzir o impacto ambiental da sua frota de camiões). Uma curiosidade: o tema de capa (como uma empresa procura envolver os seus colaboradores, no caso a Vodafone Portugal), no arranque deste novo ano tem algumas semelhanças com a escolha que fizemos no início de 2009, no lançamento do projecto da «human»; na altura, destacámos também uma instituição de referência, o Banco Santander Totta, e o enfoque foi na valorização das pessoas, algo que nos pareceu ser aí uma realidade. Outra curiosidade: para ambos os casos entrevistámos a responsável pelos recursos humanos, agora Cecília João Bom, há 12 meses Isabel Viegas (duas das mais prestigiadas profissionais da área no nosso país); isto para além de também em ambos os casos termos tido a colaboração dos respectivos presidentes, Nuno Amado e António Coimbra. Não se fica obviamente por aqui a edição. Liderança (com uma reportagem sobre o que nesse campo se pode aprender com os cavalos), recrutamento e selecção (com as perspectivas de especialistas sobre a actividade este ano) ou a forma como as empresas podem ajudar os colaboradores a realizar os seus sonhos (com um caso bem feliz, da Altitude Software) são alguns exemplos dos trabalhos que preparámos. Mas há outros, para que este possa ser um mês de boas leituras. Votos de um excelente 2010! Propriedade e Edição Just Media, Lda Apartado 8302 EC Cabo Ruivo 1804-001 Lisboa Tel. 210 939 695 www.human.pt 2
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ZOOM RH Percurso Pedro M. Martins, em são paulo Da consultoria à formação de executivos Texto: António Manuel Venda Depois de muitos anos em Portugal, Pedro M. Martins está agora em São Paulo, no Brasil, onde além da actividade de consultoria se dedica à formação de executivos. Com passagens relevantes pelo HayGroup e pela Mercer, ambas no nosso país, tendo depois fundado a PM International Consulting (http://www.pm-ic.com/), este psicólogo social e organizacional formado pelo Instituto Superior de Psicologia Aplicada (ISPA) é agora conselheiro coordenador académico e professor da BBS Brazilian Business School (http://www.bbs.edu. br/) e director-geral do Institute of Executive Education, desta escola. Trata-se de um novo rumo profissional, depois de, como refere, «30 anos de consultoria em gestão estratégica de pessoas, desenvolvida em algumas das maiores empresas internacionais, em 22 países da Europa, das Américas e da Ásia». Pedro M. Martins decidiu agora capitalizar esta experiência no ensino universitário e na formação de executivos, estando a desenvolver um doutoramento Doctor of Business Administration (DBA) na ISCTE Business School (IBS)e tendo um envolvimento significativo em diversas actividades académicas na BBS, inclusive a edição, prevista para meados deste ano, de uma publicação científica sobre gestão estratégica de pessoas, denominada «Strategic HRM Journal» e destinada ao mercado internacional. PM International Consulting A desenvolver a sua actividade em São Paulo, Pedro M. Martins assinala: «A maior empresa portuguesa tem 19.500 empregados, enquanto a maior empresa do Brasil tem 112.500 empregados. O significado de ser um dos 10 melhores MBAs entre os 1.500 MBAs do Brasil é muito diferente de ser um dos 10 melhores MBAs entre 50 MBAs.» Comparando a realidade que agora vive com a de antes, em Portugal, Pedro M. Martins refere que «a diferença maior é de escala», e explica: «O mercado português visto de fora é muito pequeno. Existem menos oportunidades, menos concorrência e menos recursos, por isso tornamo-nos defensivamente conservadores, e a competitividade das nossas empresas de consultoria depende mais do network pessoal dos seus líderes do que de critérios profissionais mais objectivos. Quando trabalhamos numa dimensão diferente, no mercado internacional ou mesmo num único grande país, tudo se torna muito mais dinâmico, competitivo e objectivo. Comparando Portugal com o Brasil, nós temos apenas 14 empresas com mais de 5.000 empregados, enquanto as maiores 14 empresas do Brasil têm mais de 33.000 empregados cada uma. A maior empresa portuguesa tem 19.500 empregados, enquanto a maior empresa do Brasil tem 112.500 empregados. O significado de ser um dos 10 melhores MBAs entre os 1.500 MBAs do Brasil como é o da BBS é muito diferente de ser um dos 10 melhores MBAs entre 50 MBAs.» O Brasil tem-se revelado para Pedro M. Martins uma base mais interessante para o trabalho que desenvolve em diversos pontos do mundo, garantindo-lhe inclusive maior visibilidade enquanto profissional. «O mercado interno brasileiro é interessantíssimo e uma excelente plataforma para desenvolvimento de negócios internacionais», salienta. «O Brasil é um sério candidato ao G7, pertence ao BRIC (países que mais crescem no mundo), foi pouco atingido pela crise internacional, graças a uma banca sólida, é um dos maiores produtores mundiais de alimentos, desempenha um papel estratégico fundamental no campo energético e tem a maior reserva de água potável do planeta, para além de estar fortemente energizado com a realização do Campeonato do Mundo de Futebol em 2014 e com os Jogos Olímpicos de 2016. Por outro lado, considerando que é um dos maiores mercados internos mundiais, as filiais brasileiras das maiores multinacionais têm um significativo peso e enorme importância estratégica dentro dos seus grupos, pelo que tudo o que é realizado nessas filiais acaba por ter uma grande visibilidade internacional». Isso também aconteceu com os projectos de consultoria de Pedro M. Martins. «Foi assim comigo quando Herbert Demel deixou a presidência da Volkswagen do Brasil para assumir a presidência mundial da Fiat, ou quando recentemente negociei no Brasil projectos globais com a Alston e com a General Electric», conta. 4
ZOOM RH Sobre o seu projecto para a formação de executivos, Pedro M. Martins refere: «Apresentei o meu interesse a 15 faculdades em Portugal e a outras tantas no Brasil, mas não recebi qualquer resposta de Portugal. Recebi imediatamente resposta de quatro faculdades brasileiras todas entre as 10 melhores escolas de gestão do Brasil, que disputaram entre si a melhor proposta que poderiam apresentar-me.» Pedro M. Martins acabou por optar pela BBS e entrou no mundo académico e da educação corporativa. «O que é mais interessante é que o que à partida seria um projecto de desaceleração da minha actividade profissional como consultor tornou-se numa revitalização, tão desafiante, envolvente e compensadora como a própria consultoria». Quanto a voltar a trabalhar em Portugal, Pedro M. Martins revela algum cepticismo. «Gostaria muito de poder voltar a trabalhar em Portugal, onde não trabalho desde 2005, e eventualmente basear em Portugal a minha actividade internacional, sobretudo por razões familiares e culturais. No entanto, parece-me MÚLTIPLOS OLHARES O que nos vai trazer o ano de 2010? Enzo de Palma, Country Manager para Portugal da Cezanne Software JA Rita Xavier, Responsável por Desenvolvimento de Carreiras da SAP Ibéria SAP Fernando Chaves, Director de Comunicação e Business Development da Marsh Marsh O trabalho de consultoria de Pedro M. Martins tem sido distinguido sobretudo fora de Portugal. Em Agosto passado recebeu o «Prémio Reconhecimento», do Grupo Volkswagen, por um projecto de redesenho global das políticas e dos processos de gestão de pessoas da Volkswagen do Brasil, eleito entre 3.044 projectos a concurso, que mais contribuíram para os resultados globais do grupo. cada vez mais difícil. Sou cada vez menos procurado e reconhecido em Portugal e cada vez mais procurado e reconhecido no mercado internacional, e infelizmente essa tendência tende a acentuar-se.» A verdade é que o seu trabalho em consultoria tem sido distinguido sobretudo fora de Portugal. Em Agosto passado recebeu o «Prémio Reconhecimento», do Grupo Volkswagen, pelo projecto «SPeM Strategic People Management» (projecto de redesenho global das políticas e dos processos de gestão de pessoas da Volkswagen do Brasil, eleito entre 3.044 projectos a concurso, que mais contribuíram para os resultados globais do Grupo Volkswagen). Antes, já tinha recebido outros prémios, entre eles o «President s Council Honours of General Motors Corporation», referente ao projecto «P-1500» (desenvolvido em 16 países da Europa). «Os prémios mais significativos para os consultores são os que são atribuídos pelos clientes, devido ao impacto extraordinariamente positivo das suas intervenções» diz. «Isso permite que o mercado tenha uma melhor percepção da capacidade de intervenção de cada consultor, o que resulta invariavelmente em mais, e mais interessantes, projectos de consultoria.» «É inevitável, ao abordar este assunto, falar da crise que tem atrapalhado o mundo. Todos estão com esperança de que se consiga por fim sair do túnel e que se possa começar um novo período de crescimento. De facto, parece que 2010 será ainda um ano interlocutório, em que todos estarão focados em aproveitar os sinais de saída da crise para tomar indicações e decisões. Pelo menos a primeira parte do ano será assim. Depois, à medida que os sinais se tornarem mais certos, as empresas poderão voltar a fazer investimentos, a contratar pessoas, a planear o futuro, etc. Este ano de 2010 vai trazer-nos empresas diferentes com pessoas diferentes. Em particular o medo suscitado pela subida do preço do petróleo e os problemas associados à poluição farão com que já este ano se comece a semear de forma exponencial nas energias alternativas.» «O ano 2010 vai ser um ano de renascimento, fortalecimento e definição de novas estratégias de médio/ longo prazo. As sociedades, as empresas e as pessoas vêem-se obrigadas a reflectir no que fazem e como fazem. Este ano vai trazer uma mudança de comportamento que se sentirá a todos os níveis; essa mudança será marcada por preocupações com o clima, a sociedade, a urgência de inovar e investir de forma ponderada. As políticas de recursos humanos não podem ignorar este shift ; será preciso ajustar a forma como se planeia, recruta, desenvolve e avalia a performance, como se premeia, etc. A área de recursos humanos, como parceira de negócio, desempenha um papel fundamental num ano que se quer de recuperação e de eficiência organizacional. Por isso, importa revisitar os processos, reforçar as lideranças, captar e reter talentos, formar e apostar na inovação.» «A Marsh volta agora em Janeiro a fazer parte do grupo de especialistas que apresentarão as perspectivas sobre os principais riscos que afectarão o mundo em 2010, através do Global Risks Report, na Conferência de Davos. Na área de recursos humanos, a Marsh exorta as empresas a procurarem soluções que permitam mitigar alguns dos riscos que poderão afectar os seus colaboradores: a pandemia e outras doenças infecciosas, doenças crónicas, desemprego e sobre-endividamento das famílias. Este tipo de riscos tem registado uma forte tendência para aumentar, em número de casos e no impacto nas organizações (quebras na produtividade, aumento do absentismo). Além disso, a crise mundial e o seu impacto económico tem gerado um fortíssimo aumento do desemprego de média/ longa duração, com repercussões na capacidade de fazer face às obrigações com a banca.» 5
ZOOM RH FLASH INTERVIEW Paulo Lemos, da Meta4 Portugal «Passou o tempo dos projectos megalómanos.» Texto: António Manuel Venda Paulo Lemos lidera em Portugal a equipa de uma multinacional especializada em soluções tecnológicas de gestão do capital humano e intelectual, a Meta4, ocupando o cargo de director of sales and operations. Licenciado em «Geografia e Planeamento Regional», entrou a empresa em 2007, como sales manager, depois de ter passado pela MindSet Consulting, pela Compuquali GFI, pela Hewlett-- -Packard e pela Compaq. Na sua perspectiva, «em áreas ligadas aos serviços onde os recursos humanos são o pilar da organização e recrutar e reter os melhores talentos uma tremenda vantagem, um sistema de gestão de capital humano começa a ser encarado como um investimento». E acha que «passou o tempo dos projectos megalómanos». Que desafios lhe tem trazido a Meta4 nos últimos tempos? Sobretudo o desafio de trabalhar numa empresa especialista em recursos humanos, pressionada a antecipar sempre as necessidades do mercado, de forma a manter a liderança em termos de oferta. Como perspectiva o futuro da empresa, nomeadamente no que diz respeito a Portugal? Com a crescente maturidade que as empresas a operar em Portugal têm vindo a demonstrar em termos de gestão do capital humano, é crucial a necessidade de estabelecer parcerias que lhes permitam endereçar as questões relativas aos recursos humanos. Nesse sentido, pelo grau de conhecimento que tem do mercado, pela especialização e pela capacidade de envolvimento com os clientes, a Meta4 encontra-se numa posição preferencial para manter o lugar de liderança que hoje ocupa. E como é que vê o seu papel? Como o de elemento que lidera a melhor equipa em Portugal na área do software de gestão de capital humano. Facto comprovado pelo trabalho que temos vindo a desenvolver, crescendo de uma forma sustentada, bem como pela capacidade de adaptação das soluções às necessidades reais dos clientes, mantendo essa relação de parceria no tempo. É neste espírito de equipa, em que aprendemos todos com todos, que entronca a nossa força e a nossa agilidade na resposta. Que análise faz do mercado português das tecnologias «A tecnologia permite evoluir mais rápido ao nível dos processos, uma vez que vai libertando as pessoas para pensarem a organização, ao invés de as manter atadas à execução de tarefas que podem ser automatizadas», salienta Paulo Lemos. JA de informação (TI), para a gestão das pessoas nas organizações e até para outras áreas? É um mercado que tem vindo a amadurecer. Passado o tempo dos projectos megalómanos, os decisores começam a olhar para empresas que sejam especialistas na sua área de negócio, que lhes garantam um retorno rápido, bem como um custo mais ajustado de exploração dos sistemas. Houve portanto uma mudança de perspectiva Historicamente, a tecnologia tem vindo a ser encarada como um custo. Passada a tal fase da megalomania, os decisores voltam-se para uma lógica de quickwin, Os gestores começam a percepcionar alguma tecnologia como tendo a capacidade de lhes alavancar as vantagens competitivas; nomeadamente em áreas ligadas aos serviços onde os recursos humanos são o pilar da organização e recrutar e reter os melhores talentos uma tremenda vantagem. Nesta lógica, a aquisição de um sistema de gestão de capital humano começa a ser encarada como um investimento. Acredita que poderão vir da tecnologia os maiores desenvolvimentos ao nível da gestão do capital humano nas organizações? Não. A tecnologia limita-se a amplificar as vantagens e as desvantagens ao nível das metodologias e dos processos. Permite, isso sim, a capacidade de evoluir mais rápido ao nível dos processos, uma vez que vai libertando as pessoas para pensarem a organização, ao invés de as manter atadas à execução de tarefas que podem ser automatizadas. No fundo, trata-se de um ciclo auto-alimentado que permite que se repensem os processos com vista à optimização da organização, se implementem e se automatizem no sistema, libertando tempo para pensar outros processos... Visto desta forma, tem obviamente a vantagem competitiva de manter as organizações uns passos à frente da concorrência. 6
ZOOM RH estudo Estratégias RH para responder à crise Texto: Mário Sul de Andrade Um barómetro internacional sobre estratégias de recursos humanos para responder à crise. Realizado no âmbito do Assessment Circle Europe (ACE), uma aliança estratégica de consultores de recursos humanos europeus, implicou uma pesquisa que abrangeu cerca de 560 empresas europeias, das quais 85 portuguesas, das mais variadas dimensões e de diversos sectores de actividade. Hélio Moreira, director-- -geral da empresa portuguesa OptimHom, e Janice Caplan, uma consultora inglesa do The SCALA Group, conceberam a metodologia para este estudo, tendo contado com o apoio da Radboud Universiteit Nijmegen, da Holanda. Com os resultados já disponíveis, foi agora publicado em Portugal um relatório comparativo dos resultados portugueses com os dos restantes países. Este relatório foi elaborado por Hélio Moreira, em conjunto com Rui Guedes de Quinhones, responsável da P&S Consulting, do grupo português de recursos humanos Pessoas & Soluções. Do estudo efectuado, conclui-se segundo é referido no documento agora disponibilizado que «as empresas estão mais conscientes da necessidade de melhorarem a comunicação, o envolvimento e o apoio ao desenvolvimento dos seus colaboradores» e que «uma ténue maioria (54% concorda ou concorda totalmente) sente confiança nas opções estratégicas tomadas pela sua empresa para enfrentar a crise». Neste último aspecto, contudo, detectaram-se resultados bastante divergentes, sendo o Reino Unido o país que apresenta maior confiança nas opções tomadas (no caso de Portugal, assinala-se que «a percentagem baixa para 27%, com cerca de 53% a concordar parcialmente, o que reflecte alguns cepticismo face Nota: mais informações sobre o estudo podem ser obtidas por e-mail : Hélio Moreira (helio.moreira@optimhom.pt) e Leonor Brito (leonor.brito@ pessoasesolucoes.eu). às decisões das administrações»). No documento pode ainda ler-se que «existem sinais claros de que o nível da intervenção dos Recursos Humanos nas organizações está a melhorar, com a sua inclusão nas decisões estratégicas», que «a esmagadora maioria das organizações optou por se concentrar na sua actividade principal» e que «as estratégias dos gestores de recursos humanos, ainda que com assimetrias percentuais, parecem ter ido ao encontro do pretendido pela respectiva empresa, sendo bastante concludentes as suas apostas no desenvolvimento da liderança, da comunicação e da formação, no envolvimento dos colaboradores, a par com a melhoria dos fracos desempenhos, por um lado, e das competências de coaching das chefias directas, por outro». Os responsáveis concluem no documento que existe «uma tendência gradual na gestão dos recursos humanos em direcção aos conceitos de gestão do talento ou gestão integrada de recursos humanos (recrutamento, compensação, desenvolvimento, gestão do desempenho)». E acreditam, pelos resultados obtidos no estudo, que «apesar de algumas organizações ainda não estarem alinhadas com este consenso cada vez mais as empresas farão uso de ferramentas que incluam assessment e development centers, estudos de satisfação de colaboradores, bem como questionários de avaliação a 360 graus e de avaliação de competências on-line, a par com instrumentos de autodesenvolvimento». Além disso, assinalam, «serão igualmente valorizadas as iniciativas que incluam programas de coaching e mentoring, ombro a ombro com os planos de sucessão/ substituição extensíveis a toda a organização». 7
PRIMEIRA OPINIÃO Eu, SGPS JA Helder Figueiredo Director da Smart LMI helder.figueiredo@smart-lmi.com Uma das buzzwords do início dos anos 90 foi «empregabilidade», ou seja, a capacidade de cada um em ser mais ou menos empregável, ou arranjar um emprego. Na altura, a discussão andou à volta das competências que cada pessoa deveria desenvolver para que os empregadores a vissem como potencial colaborador. Havia um enfoque ainda significativo nas competências técnicas, nos saberes-fazer relacionados com as novas tecnologias. Quase 20 anos depois, neste início de 2010, mais do que nunca o termo volta a fazer sentido, pois o extraordinário número crescente de desempregados em todo o mundo está a fazer com que seja necessário repensarmos toda a nossa vida ligada ao trabalho. Repensar quem? As grandes organizações mundiais? Os governos? Os sindicatos? As empresas?... Não, não, não e não. Repensarmo-nos a nós. Repensar cada um o seu posicionamento perante o trabalho. Imagine os benefícios que pode obter se conseguir agir no sentido de se tornar naquilo que quer ser, e acima de tudo imagine como se sentirá quando conseguir atingir esse objectivo. Afinal de contas, passamos uma grande parte da nossa vida a trabalhar e em muitos casos as recompensas são o papel para o fundo de desemprego, ou somente a carta a dispensar os nossos serviços. No entanto, cada um de nós é mais do que o Manuel lá do escritório ou o António que trabalha na fábrica. Cada um de nós tem uma família, amigos, saúde a preservar (seja física, seja mental, seja espiritual), tem interesses culturais e educacionais. O drama de muitos dos desempregados de hoje é o resultado de anos e anos de políticas de desenvolvimento das pessoas, que não as prepararam para serem mais do que faziam no seu dia-a-dia. Apesar das actuais obrigações legais, continuamos a olhar para a formação e para o desenvolvimento das pessoas como um custo a suportar e não um investimento de futuro. Crescer para ser uma Eu, SGPS é agir no sentido de olharmos para o nosso umbigo e dizer «eu sou importante, é em mim que vou investir». O desafio que lanço neste início de ano, época propícia a promessas e definição de objectivos, é que o façamos de forma SMART. Que os objectivos sejam «específicos», (1) definidos de forma concreta; «Mensuráveis», de modo a que possamos medir quando os conseguimos atingir; «Atingíveis», ou seja, humanamente possíveis de atingir; «Realistas», representando um desejo do qual sejamos capazes e estejamos dispostos a trabalhar para isso; e «Tangíveis», ou seja, quando pode ser experimentado através dos sentidos paladar, toque, visão, audição Há cerca de 20 anos, na época em que foi construída a ligação total da auto-estrada A1 (Lisboa-Porto), eu trabalhava num pequeno hotel na zona de Santarém. Um dos hóspedes regulares era um engenheiro civil alemão que me ensinou uma lição muito interessante. Saía para trabalhar por volta das cinco e meia da manhã, mas nunca regressava depois das 16 horas. Subia ao quarto, mudava de roupa e vinha ter comigo para saber que monumentos ou museus existiam nas redondezas, e que eventos culturais promoviam pela zona. Jantava cedo e deitava-se por volta das 22 horas. A riqueza cultural que levou de Portugal foi seguramente superior ao dinheiro que eventualmente ganhou com a construção da auto-estrada. Esta capacidade de viver como uma pessoa global, com interesses para além da componente laboral, fez-me ficar com inveja da capacidade que alguém tem de manter este equilíbrio entre as diversas áreas da vida. E provavelmente é alguém que não se incomodará muito se tiver que iniciar a sua vida profissional com objectivos diferentes, ou mesmo em áreas fora da sua zona de conforto. A diferença entre a «estória» que conto e a realidade de cada um é que este engenheiro, além de ter outra atitude, conseguiu que os seus comportamentos se adequassem a essa atitude, ou seja, definiu como objectivo conhecer o país que o acolheu durante uns meses e agiu nesse sentido. O desafio que lanço é que, nas reflexões de início de ano, cada um pense em si próprio e naquilo que quer ser. Imagine os benefícios que pode obter se conseguir agir no sentido de se tornar naquilo que quer ser, e acima de tudo imagine como se sentirá quando conseguir atingir esse objectivo. Votos de um excelente ano de 2010! (1) A sigla SMART é formada a partir das iniciais dos termos em inglês (no caso de específico, specific ). 8
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TEMA DE CAPA Apostar no envolvimento das pessoas Uma experiência da Vodafone Portugal O envolvimento dos colaboradores com a empresa para conseguir melhores desempenhos e assim cumprir os objectivos. É a aposta da Vodafone Portugal, cuja experiência damos a conhecer neste trabalho através de depoimentos do seu presidente e da responsável pela comunicação e de uma entrevista com a directora de recursos humanos. Texto: Ana Leonor Martins/ António Manuel Venda Fotos: João Andrés «O índice de motivação e empenho na Vodafone Portugal é um dos mais elevados, situando-se entre os cinco melhores», revela Cecília João Bom, directora de recursos humanos da empresa de telecomunicações, na entrevista que a seguir publicamos. A responsável leva em conta para esta conclusão os resultados obtidos no «People Survey» realizado na empresa nos últimos três anos, bem como o benchmarking efectuado com as restantes empresas do Grupo Vodafone e também com empresas externas a nível mundial. O envolvimento dos colaboradores com a empresa é uma das preocupações da Vodafone, sendo o contributo da área de Comunicação Interna essencial para que esse envolvimento seja uma realidade. Luísa Pestana (na foto ao lado, segunda a contar da esquerda), directora de comunicação institucional, apoio à gestão e responsabilidade social, assinala: «A comunicação interna na Vodafone Portugal foi criada essencialmente devido à crescente preocupação da Administração relativamente à forma como a comunicação é feita com os colaboradores. Pretende-se que estes sejam informados em primeira mão relativamente aos grandes projectos e que se sintam parte integrante da estratégia da empresa, orientando o seu trabalho no sentido de contribuírem para os objectivos. Isto só é possível se os colaboradores estiverem bem informados e motivados, e a comunicação interna visa contribuir para estes aspectos.» Na Vodafone os membros da Administração estão muito próximos dos projectos de comunicação interna, já que têm envolvimento directo na grande maioria deles. Das várias actividades de comunicação interna que envolvem a Administração, Luísa Pestana destaca o pequeno-almoço semanal com o chief executive officer (CEO), António Coimbra (de quem publicamos a seguir um depoimento sobre o tema deste trabalho), em que pequenos grupos de cerca de 15 colaboradores participam, numa conversa informal, e a «Reunião Anual de Colaboradores», na qual são apresentados a todos os objectivos e desafios para o ano, havendo oportunidade de colocar questões aos administradores. Existe um «Plano de Comunicação Interna» anual, definido pela Direcção de Comunicação Institucional, Apoio à Gestão e Responsabilidade Social. Este plano está alinhado com a estratégia e com os objectivos anuais globais da empresa a nível local (a Vodafone Portugal) e do Grupo Vodafone, sendo formalmente aprovado pela Administração. O feedback sobre as acções desenvolvidas é obtido através de questionários de satisfação realizados após cada acção e através da recepção de sugestões e ideias, recebidas sobretudo através de correio electrónico. Outra ferramenta de retorno a nível interno é um questionário de satisfação destinado a todos os colaboradores e que é elaborado periodicamente na empresa e gerido pela Direcção de Recursos Humanos com o apoio da área de Comunicação Interna. Outras actividades desenvolvidas por esta área são as seguintes: Intranet da empresa, e-mails internos, cartazes internos, reuniões de equipas, reuniões gerais de colaboradores (neste caso, com periodicidade anual), folhetos e mailings internos (cartas personalizadas) e ainda materiais promocionais. 10
TEMA DE CAPA 11
TEMA DE CAPA ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS (A EXPERIÊNCIA DA VODAFONE) CECÍLIA JOÃO BOM «Privilegiamos o envolvimento e a participação de todas as pessoas.» Cecília João Bom, directora de recursos humanos da Vodafone Portugal, acredita que «quando as pessoas se sentem envolvidas com a empresa e se identificam com os respectivos valores têm certamente mais prazer e motivação para realizarem o seu trabalho». A juntar a isso, há também «um certo orgulho em pertencer a uma comunidade que contribui para o seu desenvolvimento, tanto do ponto de vista profissional como pessoal». Como vê a Vodafone o envolvimento dos colaboradores com a empresa e que estratégias definiu nessa área? Consideramos de máxima importância o envolvimento dos colaboradores com a empresa, tendo desde sempre adoptado uma política de dar a conhecer a todos a missão, a estratégia e os objectivos da Vodafone, bem como a evolução dos principais indicadores financeiros do negócio e do sector de actividade em que opera. Para tal, utilizam-se vários meios de comunicação interna ao longo do ano, consoante os assuntos, os intervenientes e os públicos-alvo. Que acções concretas desenvolvem? Anualmente, no início de cada ano fiscal, é realizada uma reunião com todos os colaboradores, na qual a Administração apresenta os resultados obtidos no período anterior e os objectivos estratégicos, os projectos e os desafios para o seguinte, permitindo assim que todos fiquem a conhecer onde estamos e para aonde vamos. Ao longo do ano, numa base trimestral, é distribuído por todos os directores um documento designado «Team Briefing», que inclui os principais indicadores do negócio e os resultados mais relevantes do trimestre transacto, quer ao nível global do Grupo Vodafone, quer na Vodafone Portugal. Este documento tem como objectivo que os directores e as restantes chefias se reúnam com as suas equipas para lhes apresentarem a evolução do negócio e, simultaneamente, aproveitarem para debater quaisquer outros temas que considerem de interesse. Adicionalmente, como forma mais informal de fomentar o envolvimento das pessoas, realiza-se regularmente um pequeno-almoço com o chief executive officer (CEO) e um grupo de cerca de 15 colaboradores, durante o qual estes têm a oportunidade de apresentar iniciativas e projectos que tenham desenvolvido na sua área de actuação, ou quaisquer sugestões sobre processos internos nos quais intervenham e que considerem poder ser melhorados. Que reflexos esperam ter em termos de negócio, com este envolvimento das pessoas? 12
TEMA DE CAPA «Numa empresa desta dimensão, com 1.575 colaboradores em Portugal e cerca de 65.000 a nível mundial, todos os dias surgem situações novas que requerem abordagens diferentes, mas é possível e fundamental desenvolver políticas de recursos humanos transversais a toda a organização de uma forma bastante consistente.» A avaliar pelos bons resultados que a empresa tem obtido, de forma consistente, ao longo dos seus 18 anos de existência, a nossa expectativa é a de que esta tendência se mantenha no futuro, continuando a privilegiar-se o envolvimento e a participação de todas as pessoas. No caso da gestão de recursos humanos, como é gerido este processo? Ao nível da gestão de recursos humanos, o envolvimento dos colaboradores é gerido através de dois processos fundamentais: a gestão do desempenho, que assenta na definição e na concretização de objectivos individuais, assim como no desenvolvimento de competências de acordo com o modelo adoptado na empresa, e o estudo anual de clima organizacional, através de um questionário designado por «People Survey». Quais as principais implicações nas pessoas? Por exemplo, a nível de motivação, desempenho, ambiente de trabalho No âmbito da gestão do desempenho, a definição de objectivos ambiciosos, mas exequíveis, alinhados com os objectivos do negócio, é um pilar essencial para gerir a motivação e o desempenho dos colaboradores. Como sabemos, as pessoas trabalham melhor e com mais motivação quando sabem o que se espera delas e recebem feedback claro e regular, por parte das chefias, sobre o seu desempenho. O «People Survey», realizado com o apoio de consultores externos, permite-nos conhecer de uma forma estruturada e confidencial a opinião dos colaboradores sobre diversos aspectos da empresa, nomeadamente o ambiente de trabalho, a gestão das equipas, a colaboração inter-- -departamentos, as políticas de recursos humanos, a cultura organizacional, entre outros. Tendo em conta os resultados obtidos no «People Survey» nos últimos três anos, bem como o benchmarking efectuado com as restantes empresas do Grupo Vodafone e também com empresas externas a nível mundial, podemos afirmar que o índice de motivação e empenho engagement index na Vodafone Portugal é um dos mais elevados, situando-se entre os cinco melhores. O sector em que a Vodafone actua tem algumas especificidades quando se promove projectos de envolvimento e valorização das pessoas? O sector das telecomunicações, pela sua dinâmica e pelas constantes mudanças tecnológicas e de mercado, requer que a empresa tenha pessoas altamente qualificadas e tecnicamente bem preparadas nos diversos níveis da organização, razão pela qual a Vodafone investe na formação, no desenvolvimento e na valorização dos seus colaboradores através da participação em programas de formação específicos ou de projectos, quer a nível local, quer internacional. Existe uma grande dinâmica interna e temos regularmente vários grupos de trabalho multidisciplinares em funcionamento. Há modelos de liderança que têm muito em conta o envolvimento dos colaboradores, sendo a liderança vista não como a do líder mas a liderança que existe na própria empresa, um ambiente de liderança que parte precisamente do envolvimento dos colaboradores para conseguir melhor desempenho e consequentemente melhores resultados. Sente que a Vodafone se pode integrar aqui em termos de liderança? Sem dúvida. Na Vodafone fomenta-se uma cultura de empowerment de todas as pessoas, no âmbito das suas responsabilidades e das funções que desempenham. A liderança não deve ser vista apenas pela forma como é exercida pela Administração ou pelos directores, mas sim como o reflexo de uma organização 13
TEMA DE CAPA ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS (A EXPERIÊNCIA DA VODAFONE) Cecília João Bom é directora de recursos humanos da Vodafone Portugal desde 1992, tendo criado de raiz toda a arquitectura de recursos humanos da empresa, incluindo a definição de políticas, programas e processos. De 1987 até 1992 desempenhou funções semelhantes na Unisys Portugal, onde liderou o processo de fusão, na vertente de recursos humanos, entre as duas empresas (Sperry e Burroughs) que deram origem à Unisys. De 1978 a 1986 desempenhou o cargo de directora de pessoal na Sperry Computer Systems, onde criou e desenvolveu a área de Recursos Humanos de acordo com o modelo internacional da empresa-mãe nos Estados Unidos. Iniciou a carreira profissional em 1971, na Univac, uma empresa norteamericana de tecnologias de informação que tinha acabado de se instalar em Portugal, desempenhando aí diversas funções com responsabilidade nas áreas de gestão administrativa de pessoal, políticas remunerativas, recrutamento e selecção. A sua formação de base é na área de letras (Filologia Germânica), tendo ao longo dos anos realizado diversos cursos de gestão e especialização em Recursos Humanos, quer em Portugal, quer no estrangeiro, nomeadamente na Northwestern University (Estados Unidos), na London Business School (Reino Unido) e no IMD (Suíça). AMV com elevados padrões de desempenho, que procura sistematicamente inovar e ser competitiva, estimulando a participação de todos os colaboradores e onde cada um pode desenvolver as suas competências de modo a contribuir para os objectivos globais. Como é que num universo tão grande e heterogéneo se envolvem as pessoas com a empresa? Por exemplo, se falarmos de funções de atendimento até funções de alta direcção? Na Vodafone existem múltiplas formas e diversos programas para envolver e estimular a participação das pessoas nos diferentes níveis da organização. Posso citar, por exemplo, as reuniões regulares de cada direcção com a sua equipa, a participação em projectos quer a nível local, quer internacional e também o próprio modelo de governo da empresa, que incorpora a existência de quatro fóruns: Fórum RH, Fórum CRM (Customer Relationship Management), Fórum Inovação e Fórum Comunicação. Estes fóruns têm cerca de 10/ 15 participantes cada um, representativos das principais áreas funcionais da empresa, incluindo também um membro da Administração. Cada fórum tem um modelo próprio de funcionamento, reunindo-se com periodicidades que variam entre mensal e trimestral. Quanto ao envolvimento das pessoas que desempenham funções de atendimento, ele é feito através da coordenação das respectivas equipas e todas as pessoas podem apresentar sugestões e propostas de melhoria relacionadas com as suas áreas de actuação. Existe um programa específico para reconhecimento de sugestões/ propostas apresentadas pelos colaboradores que trabalham na área de apoio a clientes, as quais são analisadas e escrutinadas quanto à sua exequibilidade, através de um processo definido para o efeito. São estas pessoas que estão na linha da frente, em contacto com os clientes. Poderá neste caso falar-- -se numa aposta particular em termos do envolvimento com a empresa? A Vodafone sempre deu muita importância ao papel das pessoas que estão na linha da frente, em contacto com os clientes, precisamente porque entendemos que é fundamental que esses colaboradores estejam bem preparados e identificados com a empresa para lhes poderem prestar um serviço de qualidade. Temos investido muito na informação on-line, através da nossa Intranet, para que todos possam aceder rapidamente aos conteúdos de que necessitam e manterem-se actualizados, bem como na formação via e-learning, um método mais rápido e eficaz para treinar um elevado número de pessoas sobre os mais diversos temas, seja o lançamento de novos produtos ou serviços, seja simplesmente a adopção de novas políticas transversais à empresa. O que é que as pessoas ganham por estarem mais envolvidas com a empresa onde trabalham? Acredito que quando as pessoas se sentem envolvidas com a empresa e se identificam com os respectivos valores têm certamente mais prazer e motivação para realizarem o seu trabalho e também um certo orgulho em pertencer a uma comunidade que contribui para o seu desenvolvimento, tanto do ponto de vista profissional como pessoal. Como vê esta situação, quer em termos pessoais, 14
TEMA DE CAPA quer enquanto gestora de pessoas? Considero que a Vodafone, pelo sector de actividade em que actua, pela natureza do negócio, pelo seu estilo de gestão e pela preocupação que tem com os colaboradores, é uma das melhores empresas onde trabalhar em Portugal. É sem dúvida uma empresa muito exigente, que procura permanentemente inovar e manter a sua posição de liderança no sector das telecomunicações. Que diferenças vê entre gerir pessoas numa grande empresa mas em princípio com maior sensibilidade para políticas de recursos humanos e numa com poucas pessoas? É muito estimulante e desafiante trabalhar na Vodafone, embora o ritmo de trabalho seja extremamente acelerado. Vivemos permanentemente on-line, seja através do telemóvel, do Blackberry ou do PC portátil. Aliás, sendo o nosso negócio telecomunicações, não poderia ser de outra forma. Numa empresa desta dimensão, com 1.575 colaboradores em Portugal e cerca de 65.000 a nível mundial, todos os dias surgem situações novas que requerem abordagens diferentes, mas é possível e fundamental desenvolver políticas de recursos humanos transversais a toda a organização de uma forma bastante consistente, quer as mesmas sejam definidas apenas na Vodafone Portugal, quer, em certos casos, transpostas a partir de políticas globais definidas para todo o grupo à escala mundial. Eu já exerci funções idênticas em empresas multinacionais, mas com muito menor dimensão em Portugal do que a Vodafone, no entanto não acho que a questão se coloque em termos de ser mais ou menos fácil do ponto de vista de recursos humanos. Uma empresa de maior dimensão tem um grau de complexidade superior, que deriva da própria escala e do número de pessoas, requerendo abordagens diferentes e frequentemente mais sofisticadas, mesmo que se adoptem políticas idênticas em certas áreas da gestão de recursos humanos. Vodafone Na linha da frente Uma das razões do sucesso da Vodafone Portugal tem sido a capacidade, desde os tempos da Telecel, de aliar a estabilidade e a solidez dos seus quadros e das suas equipas de gestão com uma rara capacidade de inovação, não só tecnológica mas também de actuação estratégica. Uma capacidade que lhe advém em grande parte do valioso capital humano, uma das suas principais apostas. As empresas devem pôr regularmente em causa as suas estratégias e os seus planos, reajustando- -os ou alterando-os se necessário. E devem criar estruturas leves e delegadas que estimulem a participação e o contributo inovador dos colaboradores. Por isso, o seu sucesso passa também pela forma como desenvolvem políticas inovadoras de recursos humanos que motivem os colaboradores. Iniciámos um novo ciclo, em que vamos ter uma Vodafone ainda mais inovadora e ágil. Mas essa agilização nos procedimentos não se limita às características do seu posicionamento no mercado. Ela é, igualmente, acompanhada por novos modos internos de relacionamento entre colaboradores, quadros intermédios e gestores de topo, criando uma empresa ainda mais informal e participativa. Promover o tratamento pelo nome próprio, de modo a quebrar barreiras de comunicação, e apostar na confiança entre as pessoas, incentivar a comunicação multi-direccional, recolher sugestões de todos os colaboradores sempre que se vislumbre uma oportunidade de melhorar o serviço aos clientes ou de melhorar a excelência operacional na nossa empresa, serão princípios fundamentais que se pretende reforçar. Estamos a reforçar a cultura de meritocracia, a apostar num ambiente ainda mais estimulante, a adaptar a organização, a apostar nos melhores quadros, a recorrer a recrutamento externo só quando é preciso adquirir competências não existentes na empresa. Utilizamos os resultados dos surveys que nos permitem compreender, ao nível global e ao nível das áreas e das equipas, os pontos fortes e os aspectos em que poderemos melhorar. Organizamos reuniões periódicas para auscultarmos as opiniões dos colaboradores. Queremos que estes sejam informados em primeira-mão sobre grandes projectos e que se sintam parte da estratégia da empresa, orientando o seu trabalho no sentido de contribuírem para os seus objectivos. E estamos convictos de que, efectivamente, a Vodafone Portugal está na linha da frente no que respeita ao envolvimento e à participação de todos os colaboradores na vida da empresa. António Coimbra, chief executive officer (CEO) da Vodafone Portugal António Coimbra acredita que «a Vodafone Portugal está na linha da frente no que respeita ao envolvimento e à participação de todos os colaboradores na vida da empresa». 15
DUPLA EXPRESSÃO PG Artur Fernandes Advogado e Consultor de Recursos Humanos artur_fernandes@sapo.pt Culturas Tenho como cliente no norte do país uma empresa internacional de sucesso, coisa rara nos tempos que correm. Também esta empresa foi influenciada pela moda dos investimentos na China, mas ganhou juízo e está a regressar à Europa. Demorou dezenas de anos a construir uma imagem associada a qualidade, e essa imagem estava a ser destruída pela fraca qualidade dos bens produzidos por mão-de-obra escrava; isso levou a sede a tomar a decisão de regressar. O problema foi que, deslumbrados pelos custos reduzidíssimos que conseguia na China, paralelamente com a passagem da produção para a super-mega-fábrica chinesa, a empresa foi fechando fábricas na Europa. Restava a fábrica portuguesa quando tomaram consciência do disparate que tinham feito. Sorte a nossa, pois foi para Portugal que começaram a vir as produções mais sensíveis que a China não conseguia levar a cabo com os níveis de qualidade que o mercado exige. Para tentar remediar os problemas de qualidade chineses, com frequência deslocavam-se à China país técnicos portugueses e de outras nacionalidades, mas quase todos a trabalhar em Portugal, país com a única fábrica no velho continente. Por que razão três engenheiros portugueses na sua viagem à China só conseguiram ver problemas e coisas negativas e o holandês só conseguiu ver oportunidades? No mês passado, tive que ir ao norte resolver uns problemas neste cliente. Como é habitual, hospitaleiros como são, convidaram-me para almoçar. Fui com três engenheiros portugueses e um holandês, todos acabados de chegar da China. Aproveitei a oportunidade para satisfazer a minha curiosidade de pessoa dos recursos humanos sobre as condições de trabalho e o tipo de vida na cidade onde está a fábrica chinesa da empresa. Os engenheiros portugueses deram-me o panorama mais depressivo que se pode imaginar: a poluição era tanta que não se via o Sol, os chineses bebiam e jogavam de uma forma descontrolada, única forma de conseguirem resistir aos horários loucos de 12 horas por dia e com dois dias de descanso por mês, os salários pagos em tigelas de arroz e local para dormir, o enorme fosso entre ricos e pobres, enfim, não paravam de me contar as desgraças. Reparei que o engenheiro holandês não falava, apesar de estarmos a ter esta conversa em inglês por exigência de uma elementar regra de boa educação. Questionei-o directamente: E tu Jon, o que achaste? A resposta dele, em forma de pergunta para os colegas, foi desconcertante: Repararam na quantidade de bicicletas que lá havia? Claro! respondeu logo um dos três portugueses Pareciam formigas! Mas com a miséria que ganham, poucos podem ambicionar mais do que uma bicicleta! Mas continuou o Jon repararam que as bicicletas não tinham campainha? Ninguém tinha reparado. E o Jon, com um olhar sonhador perdido no vazio, continuou: Uma fábrica de campainhas de bicicleta, na China, seria uma oportunidade fantástica! Já estou a imaginar: campainhas, buzinas de pilhas, cores berrantes, vários tipos de toque! Um sucesso! Um dos portugueses, a rir dos sonhos do colega holandês, brincou: Mas, Jon, já imaginaste a barulheira que aquelas ruas teriam se as bicicletas tivessem campainhas? O holandês não se deu por vencido, e com os olhos brilhantes de entusiasmo respondeu: Isso não seria problema, pois podia-se sempre vender o kit de campainha e auriculares! Os engenheiros portugueses riram-se do holandês. Eu olhei para aquele alegre grupo de bons profissionais e concluí, preocupado: por que razão três engenheiros portugueses na sua viagem à China só conseguiram ver problemas e coisas negativas e o holandês só conseguiu ver oportunidades? Culturas diferentes fazem povos diferentes e crises diferentes. Agora eu percebia por que é que a Holanda, um país sem nenhuma riqueza natural, é um dos países mais ricos do mundo, e um país que a presente crise pouco afectou. 16
DUPLA EXPRESSÃO Vou experimentar servir-me do exemplo da criança que brincava no gelo e acreditar em Albert Einstein. «Se podes imaginar, podes conseguir!» Conta certa lenda que estavam duas crianças a patinar em cima de um lago congelado. Era uma tarde nublada e fria e as crianças brincavam sem preocupação. De repente, o gelo partiu-se e uma delas caiu na água. A outra criança, ao constatar que o seu amigo se estava a afogar debaixo do gelo, pegou numa pedra e começou a partir o gelo com todas as forças que tinha, conseguindo fazer o salvamento. Quando os bombeiros chegaram e viram o que havia acontecido, perguntaram ao menino: «Como é que conseguiu salvá-lo? É impossível que tenha partido o gelo com essa pedra e com as suas mãos tão pequenas!» Nesse instante, apareceu um ancião que disse: «Eu sei como ele conseguiu.» Todos perguntaram: «Como?» O ancião respondeu: «Não havia ninguém por perto para lhe dizer que, dessa forma, não o poderia fazer, e ele simplesmente acreditou ser possível!» Num momento em que muitos defendem o poder do pensamento positivo, em que o livro «O Segredo» e as suas interpretações continuam nas listas dos mais vendidos, em que a força de acreditar parece a tábua de salvação para escapar à crise, para o início de 2010 proponho o desafio de concordarem ou não comigo Independentemente do que defendem os livros de auto-ajuda, pensar é uma função que a natureza nos atribuiu, que nos torna humanos e diferentes de todos os outros seres vivos. Será a nossa mente e a capacidade de pensar o nosso maior poder? O estado dos nossos pensamentos determina a nossa vida? A nossa vida pode mudar se mudarmos a nossa forma de pensar? Não obstante acreditar ou não no poder da atracção ou do pensamento positivo, serão as minhas possibilidades de sucesso iguais quando ajo de uma ou de outra forma? Vejamos Vou a uma entrevista de emprego e acredito que consigo a colocação; seria a minha atitude igual caso considerasse que não tinha qualquer possibilidade de atingir o meu objectivo? Em qual das frequências de pensamento será mais provável contratarem-me? Se a minha atitude for confiante? Ou se a minha atitude for derrotista? Em última instância, todos somos responsáveis pelos nossos pensamentos Somos responsáveis pelo bem e pelo mal que eles nos proporcionam. O pensamento positivo constitui o combustível que nos dá a força necessária para sermos resilientes, para seguirmos em frente, para persistirmos, por maior que sejam os obstáculos e as dificuldades com que nos deparemos. A capacidade de acreditar é a companheira inseparável dos empreendedores de sucesso, que transmitem positivismo, convicção, que agem, que lideram e levantam os seus projectos profissionais e pessoais. Posto isso, em início de ano, vou experimentar servir-me do exemplo da criança que brincava no gelo e acreditar em Albert Einstein, que disse: «Se podes imaginar, podes conseguir!» E os leitores, propõem-se a experimentar comigo? Feliz 2010! Podes imaginar? PG Paulo Marques Manuela Cruz Administradora da Célula 2000 manuelacruz@portugalmail.pt 17
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