MUDANÇA ORGANIZACIONAL: TÉCNICAS EMPREGADAS PARA MINIMIZAR IMPACTOS E GERAR COMPROMETIMENTO Edval Dan Junior (Mestre UFRRJ) Jaqueline Mateus (Professora Mestre FSMA) Sandra Souto (Mestre UFRRJ) RESUMO: Este artigo analisa o fator humano como fundamental para o sucesso de qualquer projeto de mudança organizacional e aborda alternativas que buscam aumentar o comprometimento dos Colaboradores. Descreve ainda uma estratégia que engloba a criação e o desenvolvimento das equipes para atuarem nos processos de mudança organizacional, aponta o papel dos profissionais de RH, analisa a utilização da comunicação como elemento de redução às resistências e cita o uso das ferramentas de Treinamento & Desenvolvimento, tudo isso visando facilitar a incorporação da mudança organizacional ao quotidiano das empresas. Palavras-chave: Resistência, Teal e Comprometimento. ABSTRACT This subject analyses the human factor as primordial to the success of any organizational changing project and it approaches alternatives looking for increase the commitment of the employees. It describes the strategy that involves the creation and development of the times in the organization changing, it indicates the paper of the Human Resources professionals and analyses the utilization of the communication elements regarding reducing the resistances and also mention the Training and Development instruments, trying to facilitate the incorporation of the organizational changing in the quotidian of the enterprises. Keywords: Resistance, Teal and Commitment. - 1 -
1 Introdução Com base nas reviravoltas sócio-econômicas do mundo contemporâneo, tais como: Globalização, luta contra o terrorismo, supremacia tecnológica, novos conceitos de gestão e concorrência acirrada constrói-se uma necessidade de adaptação a esta nova era, ou seja, mudar para sobreviver. As empresas são obrigadas a mudar: Mudar de conceitos, de tecnologia, de processos, de competências, de locais, mudar para inovar e, principalmente, para continuar a existir no mundo contemporâneo. A mudança organizacional em qualquer que seja o sentido, isto é, na implementação de um projeto de qualidade ou novo software de gestão, entre outros, nem sempre é interpretada como a melhor forma de solução dos problemas ou criação de novas oportunidades pelos colaboradores. Alguns deles consideram as mudanças ruins, sem sequer terem pensado por um momento nas oportunidades de melhoria que estas estão mudanças representam em suas carreiras. Tendo em vista esse quadro, este artigo tem como principais objetivos: ilustrar as barreiras oferecidas pelo fator humano nas organizações, apresentar um modelo de estratégia à mudança organizacional, citar como o Teal Treinamento Experiencial ao Ar Livre pode revolucionar o aprendizado empresarial e minimizar impactos gerados pela mudança organizacional e enfatizar que somente através da credibilidade no projeto é possível alcançar o sucesso na mudança organizacional. E por último, tentar considerar que a mudança organizacional não é o fim, mas apenas o começo de uma transformação contínua que se passa no mundo contemporâneo das organizações. Onde o curso do tempo, essa entidade abstrata criada pela necessidade humana de conhecer e controlar, é o primeiro e mais inexorável determinante para que todas as coisas estejam em permanente processo de mudança (FISCHER, 2002, p.147). 1.1 - Objetivos do Estudo Identificar quais são as características do líder na Era do Conhecimento que o leva a obter resultados eficazes na liderança das organizações. Analisar que tipo de poder o líder utiliza para exercer influência sobre seus colaboradores, seja através de seu entusiasmo natural, por imposições - 2 -
autocráticas de seu poder formalizado ou, ainda, outros aspectos não denominados. 1.2 - Justificativa Este trabalho pode se justificar pela teoria ao interessar profissionais que visam o aprimoramento técnico, o desenvolvimento organizacional, o compromisso corporativo, a gestão do clima organizacional, a consecução e realização os objetivos estratégicos, missão, visão e metas. Poder ser útil à: gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, práticas e atributos, na gestão de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. 1.3 Metodologia A metodologia no presente trabalho baseia-se em uma pesquisa bibliográfica de autores que participam e realizam pesquisas sobre as fontes do poder, sobre o ambiente organizacional cada vez mais complexo e impreciso da Era do Conhecimento e sobre a personalidade e características dos líderes que obtiveram resultados eficazes. 2 Fator Humano: seriam barreiras intransponíveis na mudança organizacional? Segundo ROBBINS (2003,p.455): Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros resistem às mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de casualidade caótica...mas existe uma séria desvantagem à mudança: ela impede a adaptação ao progresso. A resistência à mudança pelo fator humano nas empresas, é o ponto crucial para a garantia de sucesso dos resultados no processo de mudança organizacional. E, a efetividade desta mudança organizacional somente será conseguida através do comprometimento dos profissionais, de todos os níveis hierárquicos, sem distinção. Mas como alcançar um nível satisfatório de comprometimento dos funcionários? Quem sabe envolvendo os funcionários num processo de análise e depois de solução dos problemas apresentados pela organização? Acredita-se ser esse o primeiro passo - 3 -
para minimizar as distâncias entre o planejado e o realizado nas ações pertinentes às mudanças. Por exemplo, sugere-se que para afastar a hipótese de que um dado colaborador seja uma barreira intransponível num processo de mudança organizacional, seja ela qual for, ao ponto de ter-se de decidir por mantê-lo na organização ou manter o projeto de mudança proposta, é necessário avaliar os seguintes aspectos, em relação a este profissional: - Falta de percepção de possibilidade de desenvolvimento e interação na equipe do projeto; - Impossibilidade de verificação do canal de comunicação dos passos do projeto até a chegada ao mesmo, para levantar se a comunicação está chegando ao mesmo limpa ou com ruídos ; - Falta de acesso a definição e alinhamento das metas Após a realização de uma triagem dos problemas que esse profissional deve estar enfrentando para se tornar resistente às mudanças, deve ser dada ao mesmo a oportunidade clara de envolvimento nos processos de mudança, ressaltando-se sua importância no contexto e obtendo dele, nesse momento, o esperado comprometimento, ou então, finalmente, teríamos a definição de que o mesmo realmente não está disposto a colaborar com a mudança, devendo ser neutralizado antes que sua presença comprometa o sucesso do projeto e incentive seguidores de seu comportamento. No artigo Resistência à Mudança: Uma Abordagem Individual de Hernandez e Caldas, apresentado no ENANPAD/2000, levanta-se a hipótese de que há vários pressupostos e contra-pressupostos em relação às resistências à mudança organizacional. Abaixo apresentamos o quadro desenvolvido pelos autores que representa o Modelo Individual de Resistência à Mudança. A figura 1 mostra um Modelo de Resistência Individual à mudança organizacional, que evidencia o comportamento humano, variando de acordo com as características individuais e situacionais de cada um. - 4 -
Figura 1 Modelo de Resistência Individual à Mudança Exposição à Mudança ou Inovação Processamento Inicial Resposta Inicial Processamento Estendido Aceitação e Resistência Emocionais Integração Conclusão Exposição à Mudança ou Inovação Organizacional Conhecimento, Expectativas, Atitudes e Comportamentos Processamento Inicial Atributos da Mudança ou Inovação e Conseqüências da Adoção Baixa Consistência Baixa Motivação para Processamento Estendido Consistência Moderada Alta Motivação para Processamento Estendido Alta Consistência Baixa Motivação para Processamento Estendido Percepção da Mudança como Oportunidade Coleta de Informações Adicionais e Processamento Estendido Percepção da Mudança como Ameaça Emoções Positivas Alegria/Orgulho/ Esperança/Amor/ Carinho Processo Cognitivo Emoções Negativas Frustração/ Raiva/Ansiedade/ Medo/Tristeza/ Culpa/Vergonha Integração das Informações e Tendência à Ação Adoção de Comportamento Resistente Ativo Passivo Decisão para Superar a Resistência Indecisão Experimentação ou Adoção Características Individuais (Dogmatismo, Empatia, Motivação, Criatividade, Aversão ao Risco, Dependência, Valores Culturais, Expertise and Conformidade, por exemplo) Características Situacionais (Cultura Organizacional, Solidariedade Grupal, Conflitos Grupais, Valores do Grupo, Estrutura Organizacional hierarquia, processo decisório, canais de comunicação, divisão do trabalho etc. e Estrutura de Poder, por exemplo) Considerando que o ser humano é naturalmente resistente às mudanças, sendo imperativo o seu lado emocional, insistindo em situações dadas como confortáveis, sendo a mudança encarada como uma situação de conflito que irá tirá-los do seu estado de equilíbrio profissional ou pessoal e levá-lo a decadência, muitas vezes por uma simples insegurança em relação ao novo. 3 Estratégias à Mudança Organizacional Segundo SERRA & TORRES (2004, p.05) estratégia empresarial é: O conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes. O conjunto dos meios na definição sobre estratégia empresarial pode ser entendido como tudo aquilo utilizado para acionar a engrenagem da gestão da organização, isto é, componentes e / ou atitudes necessárias ao funcionamento do modelo de administração que a empresa pretende sustentar no mercado. Dentre estes componentes e / ou atitudes a mudança organizacional se faz prevalecer devido à sua principal característica: Alterar padrões existentes, fazendo com que a organização esteja pronta para enfrentar a concorrência. - 5 -
A estratégia para a mudança pode ser o conjunto dos meios para minimizar os impactos negativos e tentar eliminar barreiras durante o processo de mudança organizacional. Baseado em diversas leituras pode-se chegar a um conjunto de seis pontos considerados importantes durante o processo de mudança, onde a função é minimizar a resistência criada: a) Desenvolvimento da equipe do projeto Em, ROBBINS (2003,p.469) tem-se que a formação de equipes é a atividade grupal de grande interação para aumentar a confiança e sinceridade entre os membros da equipe Neste caso a função da equipe é apoiar a gerência do projeto na construção de um time comprometido e de alto desempenho, que possa atingir a missão do projeto de forma eficaz e efetiva. Inclusive, há uma ampla utilização de diferentes técnicas participativas com o objetivo de construir parâmetros e indicadores, definir papéis e internalizar a metodologia de modelagem da concepção. (FISHER, 2004, p.157) Desta forma, são realizados eventos de integração e formação da equipe, capacitação na metodologia e ferramentas utilizadas, gestão de expectativas e conflitos, eventos comportamentais, gestão de clima, motivação e qualidade de vida, definição de papéis e responsabilidades, mapeamento de pessoas chave do projeto e gestão de desempenho atrelada a Política de reconhecimento e incentivo. b) Mudança da Cultura Organizacional A Cultura Organizacional é a identidade da empresa e está sempre em evolução, sofrendo influência não só das culturas e experiências individuais de novos empregados, mas, também, das mudanças da sociedade, dos fornecedores, dos clientes e demais públicos de interesse (stakeholders). Essas pequenas mudanças são normais e observáveis em todas as empresas, porém, as grandes modificações na Cultura Organizacional, aquelas em que os dirigentes têm papel principal e que podem gerar um diferencial competitivo, são de complexa implantação. Essas mudanças, na qual valores, crenças e premissas são questionados e modificados, são chamadas por Robert Quinn de mudanças profundas e exemplificadas na prática por diversos processos, como a Reengenharia, Downsizing e Empowerment. Quinn relata ainda os cinco passos que - 6 -
descrevem a essência do papel de RH no sucesso da mudança de cultura (QUINN in ULRICH, 1998, p. 210) 1. Definir e esclarecer o conceito de mudança de cultura; 2. Formular por que a mudança de cultura é fundamental para o sucesso da empresa; 3. Definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e as divergências entre as duas; 4. Identificar abordagens alternativas para gerar mudanças de cultura; e 5. Elaborar um plano de ação que integre as múltiplas abordagens da mudança na cultura. Os profissionais de RH assumiram, assim, um papel fundamental nos processos de desenvolvimento de mudança de cultura. São responsáveis não só pelo planejamento e avaliação das mudanças sugeridas à cultura, como também de cuidar para que essas mudanças sejam implementadas da forma eficiente. Como as organizações são formadas por pessoas, essas têm de estar cientes e comprometidas com as estratégias e objetivos da empresa. O RH tem o papel, também, de minimizar impactos do processo de transformação da cultura organizacional para que essa obtenha o sucesso na sua implementação. c) Comunicação Em qualquer que seja a situação a comunicação dentro da organização sobre as informações do projeto a ser implementado deverá sempre ser: Clara, precisa e transparente à equipe e à toda a organização. Deverá ser feito um mapeamento de público-alvo, definição de papéis e responsabilidades de Comunicação, adequação/localização da linguagem das mensagens e de veículos de comunicação, freqüência, prazos e mecanismos de feedback. Desta forma, a resistência poderá ser reduzida fazendo com que o colaborador possa compreender a mudança que está ocorrendo na empresa. d) Modelagem de Competências Neste ponto deve-se acompanhar o desenho de processos de negócio, suportar à implementação, identificar novos perfis, papéis e competências associadas, estímulo para eixo de carreira e Centro de Competências. - 7 -
Deverá ser feito um levantamento de perfis, elaboração da matriz de novas competências, seleção de usuários, identificação de perfis de acesso e alçadas, levantamento das competências requeridas. e) Educação e Treinamento É difícil os indivíduos resistirem a uma decisão de mudança da qual participam. (ROBBINS, 2003 p.464). Baseado nesta afirmativa, pode-se considerar que o papel da organização como educador e transformador de indivíduos seja fundamental. Ao identificar e planejar as atividades de treinamento de todos os profissionais envolvidos no projeto e usuários finais, está dando a chance ao colaborador de participar efetivamente da mudança organizacional e, assim, sentir-se importante no decorrer do processo. Deve-se criar um catálogo de cursos para a equipe do projeto e usuários finais, identificar os treinandos, definir os modelos de treinamento, assim como os padrões e os modelos para a geração dos materiais de treinamento, identificar, negociar e formar os multiplicadores, definir os ambientes de treinamento, certificar para a entrada em produção e montagem da estrutura de helpdesk. f) Gestão do Conhecimento Na nova era da Sociedade do Conhecimento o fator mais importante para a sobrevivência de uma organização será capturar e preservar o bem mais precioso: O capital intelectual. Além de todos os cuidados para manter este precioso bem dentro da estrutura organizacional é preciso identificar, capturar, armazenar e transferir o conhecimento gerado pelo projeto, tornando-o disponível para a equipe, os usuários, a liderança e a própria organização como um todo. O desenvolvimento de base tecnológica para gerir o conhecimento, sensibilização e conscientização para a utilização da ferramenta, estabelecimento de plano de incentivo à formalização e manutenção da base integrada e a administração das bases de conhecimento é vital à empresa. 4 Teal: Treinamento Experiencial ao Ar Livre Devido às necessidades de mudança constante, as resistências geradas com esta mudança e a necessidade de estratégias para contornar as barreiras apresentadas pela organização nada mais factível do que incorporar meios que auxiliem cada vez mais na - 8 -
construção de um grupo coeso e de uma organização de bases sólidas, tudo com a simples finalidade de alcançar o objetivo comum: A mudança organizacional bem sucedida. O TEAL (Treinamento Experiencial ao Ar Livre) teve sua origem no auge da Segunda Guerra Mundial, quando um Comandante, Sir Lawrence Holt, percebeu que seus jovens marinheiros necessitavam de treinamento adequado para não morrerem tão cedo durante a guerra. O método de treinamento utilizado era praticado ao ar livre e envolvia técnicas de sobrevivência ao mar, provas de atletismo, caminhadas em montanhas, um conjunto de atividades que desenvolviam a capacidade de encontrar soluções e coragem para sobreviver. Este treinamento foi chamado de outward bound, uma expressão naval que significa que o navio está deixando o porto seguro com destino aos desafios do alto-mar. (DINSMORE, 2004, p.26) Mas, somente na década de 80, nos EUA, que o treinamento ganhou força nas organizações e começou a ser praticado para construir equipes bem-sucedidas, então foi chamado de Corporate Adventure Training, em português, Treinamento Empresarial ao Ar Livre. Hoje é conhecido como já mencionado anteriormente: Treinamento Experiencial ao Ar Livre Teal. Desta forma, segundo DINSMORE (2004, p.36): O Teal difere dos métodos convencionais de ensino por unir o corpo e a mente em atividades de desenvolvimento pessoal, promover o auto-conhecimento, a formação de equipes vencedoras e o gerenciamento de situações adversas e inesperadas. É um método holístico capaz de dinamizar o aprendizado e unir todos os sentidos humanos numa nova e fascinante aventura de aprender. Assim, o treinamento ao ar livre parte do pressuposto que é preciso criar situações vivenciais análogas às enfrentadas na organização para se chegar a um dado objetivo. Desta forma, os participantes chegam à respostas que ficam intrinsecamente ligadas ao corpo e à mente, isto é, como todas as atividades são trabalhadas pelo lado físico acabam estimulando o pensamento. A seguir exemplo de alguns exercícios utilizados no Teal, sua descrição e seu respectivo objetivo, conforme apresentado por DINSMORE (2003 p.55 à 58): Travessia: Descrição Utilizando tábuas e tocos, os grupos deverão transpor uma área restrita com movimentos e ação limitados. Objetivo Planejamento como fator crítico para sucesso, otimização de recursos e uso de múltiplas habilidades. - 9 -
Calha: Descrição O grupo deve levar algumas bolas para um único balde com o auxílio de calhas. Objetivo Trabalho em equipe, cooperação e determinação no alcance de resultados. Estrela: Descrição O grupo deve montar a figura de uma estrela de cinco pontas com uma corda. Os participantes só podem se comunicar durante a primeira metade da atividade. Objetivo Planejamento, qualidade, coordenação de ações e liderança Comunicação: Descrição O grupo é desafiado a comunicar-se, hierarquicamente e em silêncio, utilizando apenas a comunicação escrita. Objetivo O processo de entendimento, a comunicação clara e compartilhada, boas intenções x resultados efetivos e ênfase na importância de definir claramente a missão do grupo. Assim, a proposta do Teal, além de minimizar a resistência à mudança organizacional é propor ao aprendizado humano as coisas simples das propostas complexas, acrescentar a alegria e a celebração da vida no trabalho de cada dia. (DINSMORE, 2003, p.39) 5 A Credibilidade no Projeto: Fator Chave para o Sucesso na Mudança Organizacional Segundo Peter Senge (2004) a maioria dos processos de mudança fracassa porque as empresas promovem constantemente mudanças de todo o tipo, o que leva as pessoas nas organizações a reagirem cinicamente: «Oh!, Deus! Aqui vamos nós para mais uma mudança!» Elas sabem que, em regra, não se trata de verdadeiras mudanças profundas. Para se ter credibilidade é necessário que as mudanças mexam com as empresas externa e internamente. Mexer no exterior significa alterar sistemas, estruturas e processos. Mexer no interior diz respeito à maneira como as pessoas pensam e se comportam. Se isso não muda, dificilmente o resto mudará. - 10 -
A liderança também é fonte de credibilidade, mas liderar uma mudança profunda é muito diferente de dizer o que as pessoas têm de fazer. Se o presidente quiser reorganizar uma empresa, pode comprar ou vender algumas partes. Mas isso não é necessariamente uma mudança de hábitos, de cultura, da maneira como as pessoas trabalham ou lidam com os clientes. A forma mais eficiente de conduzir uma mudança profunda é ensinar as pessoas, em vez de lhes impor mudanças através da autoridade. 6 Conclusão Dentro do contexto apresentado é possível evidenciar que a mudança está presente no dia-a-dia da organização e com ela a possível resistência que possa gerar. Mesmo com o auxílio de técnicas, estratégias, atividades físicas, comprometimento, a mudança não desaparecerá. O que se tornará mais confortável serão as reações decorrentes do processo de mudança organizacional, mas a mudança diária, aquela necessária à sobrevivência da organização estará sempre presente. Os cenários internos e externos à organização estão aí para serem analisados e decifrados e à medida que forem extraídos os dados, aplicar a mudança que melhor convir para um resultado eficaz. As organizações não devem fechar os olhos ao seu redor, e sim experimentar atividades que estimulem a criatividade e inovação, para então garantir que o processo de mudança seja somente o começo e não o fim de suas aspirações organizacionais. - 11 -
7 Bibliografia DINSMORE, Paul Campbell (org.). TEAL Treinamento Experiencial ao Ar Livre, Uma revolução em educação empresarial. Rio de Janeiro: SENAC Rio Editora, 2004. HERNANDEZ e CALDAS. Resistência a Mudança: Uma Abordagem Individual. ENANPAD, 2000. FISCHER, Rosa et all. As pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2. Edição, 2002. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Editora Savaiva, 2003. SENGE, Peter. A dança das Mudanças - entrevista com Laura Somoggi. www.fieldbook.com, 2004 SERRA, Fernando: TORRES, Maria Cândida S: TORRES, Alexandre Pavan. Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editores, 2004. ULRICH, Dave Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados São Paulo: Futura, 1998. - 12 -