UM MODELO CAUSAL DA INTER-DEPENDÊNCIA ENTRE OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS ERP Rodrigo Otávio Ribeiro (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) Anderson Ribeiro Correia (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) Resumo Os sistemas ERP visam à integração de processos e à melhoria do fluxo de informações nas organizações. A implantação deste tipo de sistema, no entanto, tem alto custo e nem sempre é bem-sucedida. Neste trabalho, é apresentado um modelo causal de relacionamento entre os diversos fatores críticos que influenciam no sucesso de projetos de implantação de sistemas ERP. Utilizou-se, para representação gráfica do modelo, um diagrama de caminho que permitirá, posteriormente, testar e mensurar as relações por meio de equações estruturais. Palavras-chaves implementação de sistemas ERP, fatores críticos de sucesso, diagrama de caminho. Abstract EPR systems allows processes integration and improvement of information flow at organizations. However, the implementation of a ERP system is always costly and, besides, not always successful. This work presents a causal model of the interrelationship among the critical success factors in ERP implementation s projects. As part of a wider research, the presented model, shown as a path diagram in this paper, will allow future tests and measures of the relationships proposed. Key-words ERP implementation, critical success factors, path diagram. [181]
INTRODUÇÃO Os ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas de informação vendidos como pacotes comerciais de software que visam a integrar os diversos processos de negócios de uma organização. Os sistemas ERP podem servir de base para outros sistemas como sistemas de apoio à decisão, CRM (Customer Relationship Management) e sistemas de informações logísticas. Na implantação de um ERP podem ser consideradas diversas fases: decisão de implantação; determinação das necessidades da empresa; seleção do fornecedor e do pacote ERP; implementação do software com adaptação a necessidades específicas e treinamento do pessoal; estabilização; e utilização (Zwicker e Souza, 2006). Um projeto de implantação de ERP pode custar milhões de reais e durar vários meses (Bergamaschi e Reinahard, 2006). Tendo em vista os esforços (recursos humanos, tempo, capital) demandados na implantação de um ERP e os riscos associados a um projeto mal-sucedido, é de grande importância que sejam conhecidos os fatores críticos que influenciam no sucesso de um projeto como este. Muitos autores, no Brasil e no exterior, publicaram trabalhos sobre projetos de implantação de sistemas ERP e os fatores críticos de sucesso (FCS) desses projetos (Bergamaschi e Reinahard, 2006; Holland e Light, 1999; Zhang e outros, 2003; Hypólito e Pamplona, 2000; Correa e Cruz, 2005; Umble e outros, 2003; Al-Mashari e outros, 2003; Akkermans e Helden, 2001; Somers e Nelson, 2001). No entanto, a despeito de haver inúmeros trabalhos que listam possíveis FCS e outros trabalhos que propõem modelos causais entre os FCS e o sucesso de projetos de implantação, nenhum estudo evidencia as prováveis relações causais entre os fatores e destes com o sucesso do projeto de implantação. Assim, este trabalho visa a apresentar um modelo causal que, além de mostrar a influência dos FCS no sucesso da implantação de sistemas ERP, evidencie as inter-dependências entre estes fatores, permitindo uma melhor interpretação do fenômeno em questão. À luz de trabalhos anteriores, nacionais e internacionais, que sugeriram fatores que podem influenciar no sucesso da implantação de um ERP, esta pesquisa objetivou então criar uma estrutura de modelo que relacionasse os fatores entre si e com o sucesso de um projeto de implantação. Utilizou-se, para representar graficamente o modelo, um diagrama de caminho que, numa fase posterior da pesquisa, servirá de base para a mensuração das relações consideradas por meio da técnica de modelagem por equações estruturais. O conhecimento dos fatores críticos de sucesso de um projeto de implantação de um sistema ERP e a explicitação dos relacionamentos causais entre eles poderá fornecer subsídios para um melhor gerenciamento da implantação deste tipo de sistema nas organizações, pois fornece um modelo que permite uma melhor interpretação dos fatores envolvidos neste tipo de projeto. SISTEMAS ERP Os Sistemas ERP surgiram no início da década de 90 como uma evolução dos sistemas MRP- II, e são sistemas de processamento de transações que se destinam a dar suporte aos processos operacionais de uma empresa, integrando os dados provenientes dos diversos setores num único bando de dados, que por sua vez é acessado através dos diversos módulos do software específicos para cada área. São geralmente adquiridos na forma de pacotes de software (Zwicker e Souza, 2006; Stair e Reynolds, 2006). De forma geral, a análise da literatura permite afirmar que a implantação de um sistema ERP é um projeto que demanda grande esforço por parte da organização e que nem sempre tem o resultado esperado. Zhang e outros (2003) cita um artigo de 1998 onde se afirma que 90% dos projetos de implantação de sistemas ERP atrasam ou ultrapassam o orçamento previsto, e que apenas 33% dos projetos obtêm sucesso. Segundo outro trabalho citado por estes autores, a taxa de sucesso de projetos de implantação de ERP na China era de apenas 10% no final da década de 90. [182]
Por outro lado, os benefícios de um sistema ERP são destacados por Rutner e outros (2003), que pesquisaram a relação entre a integração das atividades logísticas e a implantação de sistemas ERP em empresas americanas. Tendo em vista que um sistema ERP provê um mecanismo para coletar, gerenciar e compartilhar informações organizacionais, a integração logística está diretamente relacionada à existência de um ERP. Os autores afirmam ainda que as empresas não devem pensar se vale a pena implantar um ERP, mas sim focar na determinação de quais componentes de um ERP trarão maior benefício para a organização. Devido aos altos custos envolvidos na implantação de sistemas ERP e às altas taxas de insucesso registradas, vários trabalhos foram feitos, no Brasil e no exterior, visando ao estudo dos fatores que influenciam no sucesso de um projeto como este. A maioria dos trabalhos se refere a estudos de casos, com descrição do processo de implantação, e outros utilizam pesquisas exploratórias por meio de entrevistas e questionários em empresas. Estes trabalhos, em geral, procuram fazer um levantamento dos possíveis fatores que influenciam no resultado da implantação de um ERP, ao mesmo tempo em que tentam medir o grau de sucesso dessa implantação. Hypólito e Pamplona (2000) estudaram os problemas que ocorreram durante a implantação de sistemas ERP em quatro empresas no Vale do Paraíba. Entre os problemas relatados, estão os relacionados à adaptação da empresa ao sistema e à adequação do sistema à empresa. No trabalho de Bergamaschi e Reinhard (2006) foi feito um levantamento em 43 empresas brasileiras onde foram implantados sistemas ERP. Através de questionários, os autores avaliaram, junto a gerentes responsáveis pela implantação do ERP e usuários do sistema, os fatores críticos para o sucesso do projeto. Dentre os fatores que foram considerados críticos estão a clareza da definição dos objetivos do projeto de implantação e o apoio da alta administração. Zhang e outros (2003), num estudo explicativo, propuseram um modelo para relacionar alguns fatores ligados à implantação de sistemas ERP ao sucesso do projeto. Os fatores propostos são relacionados ao ambiente organizacional (apoio da alta administração, reengenharia dos processos, gerenciamento efetivo do projeto, comprometimento geral da empresa), as características do quadro de funcionários (educação e treinamento, envolvimento dos usuários), características técnicas do sistema (nível de adequação de software e hardware, confiabilidade de dados), suporte dado pelo fornecedor do ERP e impacto cultural na organização (cultura organizacional da China). Segundo os autores, foi utilizada a técnica de modelagem por equações estruturais. Porém, no modelo proposto não foram consideradas inter-dependências entre os fatores, o que de certa forma limitou a análise do fenômeno. Holland e Light (1999) propuseram uma metodologia de pesquisa dos fatores críticos para a implantação de sistemas ERP, visando a guiar gerentes na escolha de uma estratégia de implantação e na tomada de decisões. Eles dividiram os fatores em duas classes: Fatores Estratégicos e Fatores Táticos (Tabela 1). Os autores também mencionam algumas interações prováveis entre os fatores considerados. Por exemplo, as características dos sistemas legados influenciam na estratégia de implementação. Este tipo de relacionamento entre variáveis é determinante na construção do modelo causal, como será mostrado na próxima seção. Tabela 1 - Fatores táticos e estratégicos na implantação de sistemas ERP (FONTE: HOLLAND E LIGHT, 1999) Fatores Estratégicos Fatores Táticos - Sistemas legados - Consulta ao usuário - Visão de negócio - Pessoal - Estratégia de implementação - BPC* e configuração do software - Apoio da alta administração - Aceitação do usuário - Cronograma e planos do projeto - Monitoração e feedback - Comunicação - Solução dos problemas (*) BPC Business Process Change (reengenharia de processos). [183]
Somers e Nelson (2001), numa enquete junto a 86 organizações que haviam completado ou estavam completando a implantação de sistemas ERP, apresentaram 22 FCS a executivos de TI dessas organizações, que deveriam dar uma nota para o grau de importância de cada um desses 22 FCS. Os FCS considerados pelos autores, listados por ordem de importância, é mostrada na Tabela 2. Tabela 2 - Listagem, por ordem de importância, dos FCS na implantação de ERP (Fonte: Somers e Nelson, 2001). Ordem FCS Ordem FCS 1º. Apoio da alta administração 12º. Recursos dedicados 2º. Competência da equipe de projeto 13º. Uso de comitê decisor 3º. Cooperação inter-departamental 14º. Treinamento dos usuários 4 º. Metas e objetivos claros 15º. Educação nos novos processos de negócios 5 º. Gerenciamento do projeto 16º. Reengenharia dos processos 6 º. Comunicação inter-departamental 17º. Customização mínima 7 º. Gerenciamento de expectativas 18º. Escolha da arquitetura 8 º. Líder do projeto (campeão) 19º. Gerenciamento da mudança 9 º. Apoio do fornecedor 20º. Parceria com fornecedor 10 º. Seleção cuidadosa do pacote 21º. Uso de ferramentas do fornecedor 11º. Análise e conversão de dados 22º. Uso de consultores Num trabalho baseado em estudo de caso de implantação de um sistema ERP, Akkermans e Helden (2002) utilizaram os 10 FCS mais relevantes de Somers e Nelson (2001) e propuseram um diagrama causal iterativo (CLD Causal Loop Diagramming) para explicar as dificuldades e posteriormente o sucesso do projeto de implantação, onde foram propostas correlações iterativas entre os FCS considerados (Figura 1). Figura 1- CLD dos FCS na implantação de um ERP (Fonte: Akkermans e Helden, 2002). Trabalhos mais recentes, baseados em revisão bibliográfica, também focam nos FCS de projetos de implantação de ERP. Al-Mashari e outros (2003) propuseram uma taxonomia para classificar os fatores críticos. Os autores citam também os quatro tipos de sucesso de um projeto [184]
de TI, que podem ser utilizados como dimensões de sucesso de um projeto de ERP: sucesso de correspondência (do sistema implantado com os objetivos planejados), sucesso do processo (projeto completo dentro do prazo e orçamento previstos), sucesso de interação (atitudes positivas dos usuários perante o novo sistema) e sucesso de expectativas (expectativas dos usuários são alcançadas). Mabert e outros (2003) utilizaram regressão logística para relacionar variáveis ligadas ao planejamento, gerenciamento e estratégias de implementação ao sucesso de um projeto ERP. Os autores encontraram, no seu trabalho, alguns resultados contra-intuitivos, e sugerem futuras pesquisas para esclarecer esses resultados. Um motivo provável que pode tê-los levado a estes resultados inconsistentes é o fato de terem considerado, no seu modelo, apenas uma dimensão do sucesso de um projeto, aquela ligada ao processo (projeto completado dentro do prazo e do orçamento previstos). Outra conclusão desses autores, baseada nos estudos de caso analisadas por eles, é que o tipo de pacote ERP não é um fator determinante nos resultados da implantação e nas taxas de sucesso dos projetos. Boon e outros (2003) discutem a integração do modelo de sucesso de sistemas de informação (SI) proposto por DeLone e McLean com os 10 mais importantes FCS mencionados por Somers e Nelson (2001). Umble e outros (2003) relacionam os FCS mais citados na literatura com um estudo de caso de implantação de sistema ERP numa empresa internacional. Os autores descrevem o processo de implantação e sua aderência aos FCS relacionados. Um grande levantamento bibliográfico foi feito por Correa e Cruz (2005), que listaram todos os FCS mencionados na literatura consultada por eles (30 trabalhos). No total, os autores listam 69 fatores já mencionados na literatura e por quais autores cada fator foi mencionado. Na Tabela 3 são apresentados os 10 fatores mais relevantes de acordo com o número de trabalhos onde foram mencionados. Grande parte dos trabalhos que mencionam os FCS em projetos de implantação de sistemas ERP apenas listam estes fatores ou tentam encontrar uma relação de causalidade entre eles e o sucesso da implantação, considerando-os como variáveis independentes em regressões (Zhang e outros, 2003; Mabert e outros, 2003). Mesmo no trabalho de Zhang e outros (2003), que utilizaram equações estruturais para mensurar estas relações, não foram consideradas as possíveis inter-dependências entre os FCS ou correlações entre elas. Além disso, a maioria dos estudos explicativos considera um conceito estreito do sucesso, não explorando todas as suas dimensões. Como mencionado, no presente trabalho foi elaborado um modelo causal que evidencia as inter-dependências entre os FCS e seus relacionamentos às várias dimensões do sucesso de um projeto de implantação. Para visualização deste modelo, será utilizado um diagrama de caminho (path diagram). A partir desta representação pode-se evoluir para o teste e a mensuração destas relações por meio das equações estruturais, o que, porém, não está no escopo deste artigo. Tabela 3 - FCS mais mencionados pela literatura (Fonte: adaptado de Correa e Cruz, 2005). Ordem FCS Número de trabalhos onde é mencionado 1º. Apoio da alta administração 16 2º. Educação e Treinamento 16 3º. Gerenciamento eficaz do projeto 14 4 º. Reengenharia dos processos de negócios 12 5 º. Gestão da mudança 10 6 º. Plano de negócios (claridade de metas, enfoque e alcance) 10 7 º. Equipe de projeto de implantação 9 8 º. Experiência profissional externa (consultores) 9 9 º. Comunicação eficaz 8 10 º. Dados exatos 8 [185]
DIAGRAMA DE CAMINHO E EQUAÇÕES ESTRUTURAIS Uma forma de representar graficamente a estrutura de um fenômeno, com suas variáveis e relações de dependência, é o diagrama de caminho (path diagram). Um exemplo é mostrado na Figura 1. Este tipo de diagrama permite a visualização das inter-relações entre as variáveis do fenômeno estudado para posterior mensuração dessas relações, por meio de aplicação de técnicas como por exemplo a modelagem por equações estruturais (Hair e outros, 2006). No diagrama, cada variável principal do fenômeno é representado por um construto (construct), mostrados como uma elipse no exemplo da Figura 2. Os construtos em geral são variáveis que não podem ser medidas diretamente, e cujo valor é representado por medidas indiretas. Por exemplo, no trabalho de Morris e outros (1997) sobre transição de empresas familiares, a variável performance de uma empresa foi medida indiretamente pelas variáveis crescimento de vendas e crescimento do lucro. Neste caso, o construto performance, por ser medida indiretamente, é considerada uma variável latente, e as medidas de crescimento de vendas e crescimento do lucro são consideradas variáveis mensuráveis, e são representadas por retângulos no diagrama de caminho. Ainda considerando a Figura 2, o modelo causal deste exemplo considera que a variável endógena 1 é explicada pelas variáveis exógena 1 (variável latente medida indiretamente pelas variáveis mensuráveis X 1, X 2 e X 3 ), exógena 2 e exógena 3 (variável latente medida indiretamente pelas variáveis mensuráveis X 4 e X 5 ). Outra relação causal (seta retilínea unidirecional) considerada foi a da variável endógena 2 (variável latente medida indiretamente pelas variáveis mensuráveis Y 1 e Y 2 ), que depende da variável endógena 1 e da variável exógena 1. Finalmente, no modelo apresentado considera-se que há um efeito de inter-correlação entre as variáveis exógenas 1 e 2 e entre as variáveis exógenas 1 e 3 (setas curvilíneas bidirecionais). Tendo-se construído um modelo causal com base teórica consistente, a modelagem por equações estruturais permite estimar, por meio de massa de dados provenientes de levantamentos, experiência ou pesquisa, os valores das relações entre as variáveis, ou seja, dos coeficientes γ e δ das setas na Figura 2. Este tipo de modelagem é especialmente útil quando há sabidamente correlações entre as variáveis exógenas e quando uma ou mais variáveis do fenômeno é explicada por outras variáveis do modelo (funcionando como variável dependente) e ao mesmo tempo explica outras variáveis do modelo (funcionando como variável independente), como por exemplo a variável endógena 1 do exemplo da Figura 2. X 1 X 2 X 3 λ 1 λ 2 λ3 Variável Exógena 1 δ 4 Y 1 Y 2 γ 2 δ 1 λ 6 λ 7 γ 1 Variável Exógena 2 δ 2 Variável Endógena 1 δ 5 Variável Endógena 2 δ 3 Variável Exógena 3 λ 4 λ 5 X 4 X 5 Figura 2 - Exemplo de diagrama de caminho. MODELO CAUSAL DE RELACIONAMENTO DOS FCS A definição de uma estrutura de inter-relacionamento entre os fatores críticos de sucesso na implantação de sistemas ERP e o sucesso do projeto de implantação depende da definição dos [186]
FCS a serem considerados no modelo, da definição do conceito de sucesso a ser abordado e especificação dos prováveis relacionamentos entre eles. A Figura 2 mostra o diagrama de caminho do modelo causal proposto, que permite visualizar os fatores envolvidos e as inter-relações entre eles. Análise de Processos e Sistemas Seleção do pacote ERP Implementação SUCESSO Visão e planejamento Gerenciamento adequado Educação e Treinamento Correspondência e processo Interação e expectativa Gestão e Liderança Comunicação Figura 3 - Modelo causal com inter-dependências entre os FCS na implantação de um ERP (Fonte: autores). Construtos relativos aos Fatores de Críticos de Sucesso Como mencionado, diversos trabalhos disponíveis na literatura estudaram os FCS relacionados à implantação de sistemas ERP. Dentre eles, o trabalho de Al-Mashari e outros (2003) define uma taxonomia e organiza os fatores críticos de sucesso. Os FCS citados pelos autores são corroborados por todos os outros trabalhos na literatura, inclusive um trabalho mais recente, de Correa e Cruz (2005), que listaram os FCS mais mencionados na bibliografia sobre ERP. A seguir são listados os FCS considerados no modelo causal, seguindo a taxonomia de Al- Mashari e outros (2003). Cada um destes fatores ou grupo de fatores será considerado um construto do diagrama de caminho. Os construtos do modelo são variáveis que captam o quão cada fator crítico é adequadamente considerado num projeto. A relação causal entre dois construtos, no modelo, indica que a adequada execução de um fator influencia na adequada execução do outro. Gestão e liderança Tendo em vista que a implantação de um sistema ERP ocasiona uma mudança profunda na empresa, o apoio da alta administração é fundamental para sustentar todo o projeto. Em toda a literatura pesquisada, este é um dos fatores mais constantemente considerados (Correa e Cruz, 2005). O construto gestão e liderança (Al-Mashari e outros, 2003), envolve os fatores ligados ao apoio ou patrocínio efetivo da alta administração, que pode ser traduzido, por exemplo, como a escalação de um competente gerente de projeto, o aporte adequado de recursos, decisões tomadas com rapidez e eficácia, envolvimento de altos executivos na resolução de conflitos, na motivação da equipe e na persuasão de toda a empresa para aceitar o projeto, além da construção de cooperação entre os diversos grupos e departamentos envolvidos no projeto. Este fator é mencionado em outros trabalhos com termos como apoio e compromisso da alta administração (Correa e Cruz, 2005), comprometimento da alta administraçao (Umble e [187]
outros, 2003) e apoio da alta administração (Somers e Nelson, 2001; Zhang e outros, 2003). Mabert e outros (2003), que dividem os fatores em categorias, consideram os fatores forte envolvimento executivo e forte apoio executivo na categoria gerenciamento da implantação ; e forte patrocínio executivo e forte envolvimento executivo na categoria planejamento. O construto gestão e liderança é considerado, no modelo causal, como variável exógena que influencia diretamente os construtos gerenciamento adequado, treinamento e comunicação. Visão e planejamento Uma clara visão da organização e de sua missão, além da formulação das estratégias corretas, são essenciais para o sucesso organizacional. É fundamental que a estratégia de TI (tecnologia da informação) esteja inserida no plano estratégico da organização, e que executivos de TI participem da elaboração deste plano (Al-Mashari e outros, 2003). Um alinhamento adequado entre as estratégias organizacionais e as estratégias de TI permite estabelecer objetivos claros, equipes de projeto bem preparadas, especificar ações e definir necessidades. O construto visão e planejamento (Al-Mashari e outros, 2003) envolve os fatores ligados à existência e coerência de um plano estratégico e inserção das estratégias de TI neste plano, e o conhecimento claro a respeito dos negócios da organização e como ela deveria funcionar para atingir seus objetivos. Este fator também é também mencionado na literatura como claro entendimento dos objetivos estratégicos (Umble e outros, 2003), metas e objetivos claros (Somers e Nelson, 2001), visão de negócios (Holland e Light, 1999), plano de negócios claridade de metas, enfoque e alcance (Correa e Cruz, 2005) e definição muito clara dos resultados desejados outcomes ou estratégias claras de mudanças organizacionais (Mabert e outros, 2003). Visão e planejamento é considerado, no modelo, como variável exógena que influencia os construtos gerenciamento adequado e análise dos processos e sistemas. Análise de processos e sistemas Este construto representa dois fatores críticos de sucesso considerados na taxonomia de Al- Mashari e outros (2003): gerenciamento do processo e gerenciamento de sistemas legados. Captam a adequada execução de análise prévia dos processos e dos sistemas existentes, a pesquisa das melhores práticas de negócios e a modificação de processos visando à sua melhoria e adequação ao sistema ERP. Holland e Light (1999), que se referem ao fator sistemas legados, consideram que os sistemas existentes encapsulam os processos de negócios, a estrutura organizacional, a cultura e a TI de uma organização. Ainda de acordo com esses autores, o conhecimento dos processos e sistemas existentes define o ponto de partida da implantação e influencia nas estratégias a serem adotadas, como por exemplo o nível de modificação nos processos (BPC business processs change) que será necessário. O construto análise de processos e sistemas é uma variável endógena do modelo que, por sua vez, influencia nos construtos gerenciamento adequado, seleção do pacote ERP e implementação. Gerenciamento adequado Este construto está ligado ao fator gerenciamento do projeto da taxonomia de Al-Mashari e outros (2003). Envolve os aspectos ligados a boas práticas de gerenciamento, como definição adequada do escopo do projeto, definição dos objetivos, liberdade do gerente de escalar a equipe de projeto, elaboração de um cronograma físico-financeiro, planejamento detalhado da implantação e utilização de pessoas experientes neste tipo de projeto (internas ou consultoria externa). Envolve a correta escolha e detalhamento das estratégias de implantação do sistema ERP, baseando-se no conhecimento da organização ( visão e planejamento ) e dos sistemas [188]
existentes ( análise de processos e sistemas ). Holland e Light (1999) consideram estratégia de ERP como um FCS para a implantação de um ERP. Este fator envolve a escolha das estratégias para a implantação, por exemplo se a implantação será feita por fases ou de uma só vez (bigbang), ou se será feito um esforço para adaptar a organização ao pacote ERP selecionado ou se customizará o pacote ERP para que este se adeque aos processos da organização. Outros termos utilizados para se referir a este fator são gerenciamento excelente do projeto (Umble e outros, 2003), gerenciamento efetivo do projeto (Zhang e outros, 2003) e administração eficaz do projeto de implantação (Correa e Cruz, 2005). O gerenciamento adequado influencia nos construtos seleção do pacote ERP, educação e treinamento, comunicação, implementação e o construto correspondência e processo relativo ao sucesso do projeto. Seleção do pacote ERP Este construto se refere ao fator que Al-Mashari e outros (2003) chamam de seleção do pacote ERP, que engloba características do processo de seleção, como adequação do sistema aos processos da empresa, número de fornecedores avaliados e demonstrações dos softwares feitas de acordo com orientações de futuros usuários dos vários departamentos envolvidos. Engloba também o resultado do processo de seleção, que é a escolha de um pacote ERP dentro das possibilidades da empresa (considerando o custo), adequado para as necessidades da organização e seus processos de negócios, que tenha possibilidade de melhorias futuras (upgrades) e que se utilize de tecnologias modernas. Além disso, o resultado de um processo adequado de seleção deve ser a escolha de um fornecedor que tenha domínio do conhecimento sobre ERP s e que ofereça suporte adequado. Outros autores se referem a estes fatores como adequabilidade de software e hardware e apoio do fornecedor (Zhang e outros, 2003), seleção cuidadosa do pacote e parceria com fornecedor (Somers e Nelson, 2001). A seleção do pacote ERP, no modelo, influencia os construtos implementação, educação e treinamento e o construto correspondência e processo relativo ao sucesso do projeto. Comunicação O construto comunicação representa o FCS homônimo da taxonomia de Al-Mashari e outros (2003). A comunicação envolve a divulgação, para toda a organização ou ao menos para as pessoas que serão impactadas, do plano de implantação do sistema ERP, informando as possíveis modificações nos processos de negócios e as atividades que serão executadas durante o projeto. Envolve também a abertura de um canal de comunicação (por exemplo um e-group) entre os futuros usuários do sistema e a equipe de implantação, para permitir a discussão de problemas que surjam durante o processo e abastecer o gerente de projeto com informações que sejam úteis para avaliar o andamento do projeto e atualizar o planejamento, se for o caso. Uma comunicação eficaz engloba ainda o gerenciamento das expectativas das pessoas e a conscientização do papel de cada um para o sucesso do projeto. Considera-se neste trabalho que fatores críticos de sucesso ligados à atitude das pessoas na organização ao longo do projeto de implantação são conseqüência do bom gerenciamento da comunicação. Entre estes fatores pode-se citar, por exemplo, envolvimento dos usuários e apoio geral da companhia (Zhang e outros, 2003) ou cooperação inter-departamental e gerenciamento de expectativas (Somers e Nelson, 2001). Em outros trabalhos os fatores ligados a uma comunicação adequada são mencionados como comunicação eficaz (Correa e Cruz, 2005), consulta ao cliente e comunicação (Holland e Light, 1999), plano de ERP comunicado à empresa, comunicação com pessoal impactado e progresso comunicado regurlamente (Mabert e outros, 2003) e comunicação interdepartamental (Somers e Nelson, 2001). [189]
O construto comunicação é uma variável endógena no modelo que influencia os construtos gerenciamento adequado e implementação e os construtos correspondência e processo e interação e expectativa relativos ao sucesso do projeto. Mabert e outros (2003) encontraram que a comunicação regular do progresso do projeto tem impacto negativo nos custos, contribuindo para estourar o orçamento previsto. Uma explicação possível, mas não comprovada no estudo citado, é que a comunicação regular pode causar mais verificações nos processos e mais modificações, gerando mais necessidade de customização do software. Educação e treinamento Este construto se refere ao fator treinamento e educação da taxonomia de Al-Mashari e outros (2003). Educação e treinamentos é apontado por Umble e outros (2003) como o FCS mais reconhecido na literatura. Isto é corroborado pelo trabalho de Correa e Cruz (2005), que lista este fator como o mais mencionado nos 30 trabalhos revisados pelos autores, juntamente com o apoio da alta administração. Educação e treinamento adequados envolvem a seleção de um plano para educar e treinar os usuários finais do sistema ERP. Este planejamento deve ser feito previamente e colocado em prática paralelamente ao projeto de implantação. Os usuários finais devem ter conhecimento não apenas do funcionamento do software, mas também devem ter claro entendimento dos processos de negócios que são suportados pelos aplicativos do ERP. Na literatura os fatores ligados a educação e treinamento também são mencionados como educação e treinamentos extensivos (Umble e outros, 2003), educação e treinamento (Correa e Cruz, 2005; Zhang e outros, 2003) e treinar todos os usuários (Mabert e outros, 2003). O construto educação e treinamento é uma variável endógena do modelo apresentado e influencia os construtos correspondência e processo e interação e expectativa, relativos ao sucesso do projeto. Em relação à influência no construto correspondência e processo, Mabert e outros (2003) encontraram que o treinamento está ligado ao não cumprimento de prazos nos projetos. Porém, esse fator é essencial para a aceitação e bom funcionamento do novo sistema, e o não cumprimento dos prazos provavelmente deve-se à má estimativa do tempo de treinamento quando da elaboração do cronograma do projeto. Implementação Este construto engloba os fatores integração do sistema, teste do sistema e mudanças culturais e estruturais da taxonomia de Al-Mashari e outros (2003). Assim, envolve os fatores ligados à implementação do software, modificação de processos para adequação ao sistema ERP (BPC business process change), customização do pacote ERP para adequação às necessidades da organização, integração do ERP com outros sistemas, procedimentos de teste e validação e gerenciamento das mudanças culturais e estruturais advindas da utilização de um novo sistema, inclusive as expectativas geradas por essas mudanças. Na literatura os fatores relacionados a esta variável são mencionados como BCP e configuração de software (Holland e Light, 1999), reengenharia de processos de negócios (Zhang e outros, 2003), gerenciamento de expectativas (Somers e Nelson, 2001), gerenciamento da mudança organizacional (Umble e outros, 2003) e gestão da mudança (Correa e Cruz, 2005). O construto implementação é uma variável endógena que influencia os construtos correspondência e processo e interação e expectativa, relativos ao sucesso do projeto. Construtos relativos ao sucesso da implantação São consideradas no modelo as quatro dimensões de sucesso de projetos de TI de Lyytinen e Hirschheim, citados por Al-Mashari e outros (2003). As dimensões foram agrupadas de duas a duas nos construtos considerados. [190]
Correspondência e processo Este construto engloba o sucesso no que diz respeito as dimensões de correspondência e processo. O sucesso de correspondência é atingido quando o novo sistema implantado alcança os objetivos planejados no início do projeto, por exemplo o número de módulos a serem implantados, o número de plantas ou filiais a serem conectados, os tipos de processos a serem integrados. O sucesso de processo, por sua vez, é atingido se o projeto é completado no prazo planejado e no orçamento previsto. Interação e expectativa Este construto engloba o sucesso nas dimensões de interação e expectativas. O sucesso de interação é atingido quando as atitudes dos usuários perante o sistema são positivas, ou seja, os usuários têm a intenção de utilizar o novo sistema e se mostram abertos a ele. O sucesso de expectativas é atingido quando as expectativas dos usuários em relação ao sistema são alcançadas. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho visou a apresentar um modelo de inter-relacionamento entre os fatores críticos de sucesso de projetos de implantação de sistemas ERP. O estudo baseou-se em revisão bibliográfica de trabalhos recentes sobre a implantação deste tipo de sistema, principalmente aqueles que mencionam os fatores críticos para a implantação. O modelo foi apresentado na forma de um diagrama de caminho, que evidenciou as relações causais entre fatores e dos fatores com as dimensões de sucesso consideradas. A ligação de um construto com outro significa que o primeiro construto tem influência no segundo, ou seja, que a correta execução do primeiro construto, durante o projeto, influencia a execução do segundo construto. Os construtos ligados aos fatores de visão estratégica e apoio da alta administração foram considerados como variáveis exógenas, não sendo influenciadas por nenhuma outra variável do modelo mas influenciando, direta ou indiretamente, outros construtos. Os outros construtos representam variáveis endógenas, pois são influenciadas por outras variáveis do modelo. O modelo apresentado é baseado em informações da literatura, mas deverá ser validado pelos autores com a continuação dos estudos. Devem ser mensuradas as relações previstas no modelo, e para isto será utilizada a técnica de equações estruturais e uma massa de dados conseguida por meio de enquete realizada junto a empresas brasileiras que já implantaram um sistema ERP. REFERÊNCIAS AKKERMANS, H.; HELDEN, K. van (2002) Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case study of interrelations between critical success factors, European Journal of Information Systems, Volume 11, Pages 35-46. AL-MASHARI, M.; AL-MUDIMIGH, A.; ZAIRI, M. (2003) Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors, European Journal of Operational Research, Volume 146, Pages 352-364. CORREA, P. R.; CRUZ, R. G. (2005) Meta-Análisis sobre la implantacion de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, Volume 2, número 3, Pages 245-273. [191]
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