O PAPEL ESTRATÉGICO DO RH NA GESTÃO DA MUDANÇA Breno Antonio Rodrigues de Castro (FGV) * Resumo No contexto organizacional atual, em que a mudança é inevitável, independentemente de sua proporção e de suas consequências, o sistema e os processos empresariais tornam-se ferramentas valiosas e indispensáveis para uma mudança efetiva e não traumática. Este artigo tem como objetivo entender o papel do setor de Recursos Humanos (RH estratégico) na gestão da mudança, percebendo o papel da organização, líderes e equipe, nesse processo. Palavras-chave: Gestão da Mudança. RH estratégico. Planejamento. Abstract In the current organizational context in which change is inevitable, regardless of proportion and its consequences, the system and business processes become valuable and indispensable tools for effective and non-traumatic change. This article aims to understand the role of strategic HR in change management, realizing the role of the organization, leaders and staff in the process. Keywords: Change Management. Strategic HR. Planning. Introdução: novos desafios para as organizações e o RH O ambiente competitivo que caracteriza o contexto atual da maioria das organizações, traduzido numa maior complexidade, incerteza e dinâmica, tem contribuído para que os problemas associados à mudança organizacional tenham vindo * Possui MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e graduação em Direito pela Universidade Federal do Pará. É Consultor em RH na Caixa Econômica Federal. Contato: brenoacastro@gmail.com 1
a emergir enquanto campo de estudo e de reflexão. O panorama competitivo está se alterando e são necessários novos modelos para lidar com os desafios futuros. Essa nova realidade demanda capacidades da organização que possibilitem às empresas atenderem melhor seus clientes e se diferenciarem dos concorrentes. Vários fatores, como os avanços tecnológicos, as mudanças econômicas, e as alterações socioculturais e políticas, têm sido apontados como indutores de mudanças nas organizações, em geral, e na forma como os recursos humanos são geridos, em particular. Para Silva (1999, p. 1), trata-se de uma mudança de época, que pode ser evidenciada na medida em que "a humanidade tem experimentado turbulências de diferentes ordens; instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econômicos, políticos, tecnológicos e institucionais", que promovem uma perda dos "marcos de referência" que direcionavam os modelos que vigoravam no passado, e têm como resultado uma "vulnerabilidade generalizada" dos cidadãos, sociedades e organizações. A disseminação de qualquer mudança estrutural ou cultural envolve o engajamento das pessoas na organização para incorporar o que foi mudado. Muitos projetos de mudança começam pequenos, são testados em um grupo piloto e, apresentando resultados, podem ser ampliados para outras áreas da organização. Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, com a finalidade de responder efetivamente às solicitações do ambiente, Nadler (1995) acredita que as organizações devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade, o valor do cliente, a diminuição dos custos de coordenação interna, o incentivo a inovação, o gerenciamento do tempo de resposta ao mercado, a motivação dos membros para contribuírem de forma eficaz, a capacidade de gerenciar a mudança de maneira eficiente e, sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva. Para Pettigrew (1987), os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente externos à organização, ou seja, mudanças no ambiente de negócios ou mercado e recessão econômica. No entanto, outros aspectos 2
também devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional, as mudanças de estrutura da organização e o ambiente em que ela está inserida. 1 Transformação Organizacional A transformação organizacional ocorre para a empresa se adequar à nova realidade apresentada e atingir seus objetivos estratégicos. Para que a transformação ocorra de forma eficiente, há necessidade de adequar a estrutura da organização às estratégias estabelecidas e às respectivas ações definidas. Segundo John P. Kotter (1997, p. 4-14), as etapas para mudança organizacional são: 1. Estabelecimento de um senso de urgência: Exame do mercado e das realidades dos concorrentes e identificação e discussão das crises, crises potenciais ou oportunidades fundamentais; 2. Criação de uma coalizão administrativa: Formação de um grupo com autoridade suficiente para liderar a mudança. Motivação de um grupo para que trabalhe junto, como um time; 3. Desenvolvimento de uma visão e estratégia: Criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de mudança. Desenvolvimento de estratégias para concretizar a visão; 4. Comunicar a visão da mudança: Uso de cada veículo possível para comunicar constantemente a nova visão e a estratégia; Modelagem do comportamento esperado dos funcionários como função da coalizão administrativa; 5. Dar empowerment aos colaboradores: Eliminação dos obstáculos, mudança de sistemas ou estruturas que minem a visão da mudança. Encorajamento para correr riscos e usar ideias, atividades e ações não tradicionais; 6. Realização de conquistas em curto prazo: Planejamento de melhorias visíveis no desempenho ou conquistas; 7. Consolidação de ganhos e produção com as mudanças: Uso da maior credibilidade para mudar todos os sistemas, estruturas e políticas incompatíveis e que não se adéquam à visão de transformação; 3
8. Estabelecimento de novos modelos de cultura: Criação de um melhor desempenho por meio de um comportamento voltado para o cliente e a produtividade, de uma liderança mais forte e melhor e de um gerenciamento mais eficaz. Articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso organizacional; Ampliação de meios para garantir o desenvolvimento e a sucessão da liderança (KOTTER, 1997, p. 4-14). 2 A importância da comunicação no processo de mudança Nesse contexto organizacional, onde a mudança é inevitável independentemente da sua proporção e de suas consequências, o sistema e os processos de comunicação empresarial tornam-se ferramentas valiosas e indispensáveis. Comunicar é estabelecer pontes de compreensão entre indivíduos, de tal forma que possam compartilhar aquilo que sentem e sabem. É por meio desta ponte que se torna possível disseminar ideias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Assim, o estudo da comunicação enquanto aspecto facilitador do processo de mudança organizacional (sob uma perspectiva da organização, incluindo sua perspectiva cultural), busca esclarecer a importância da comunicação como um elemento essencial na mudança, em um primeiro momento, por meio de conceitos de mudança organizacional, descrevendo as facetas planejadas e emergentes deste processo. Num segundo momento, procura contextualizar a comunicação no ambiente de mudança, destacando o processo de comunicação e os canais pelos quais ela se desenvolve. E, por fim, faz uma interface entre a cultura, a comunicação e a mudança organizacional, finalizando com algumas considerações. Assim, pode-se perceber que a comunicação é um processo muito amplo que vai além das iniciativas de endomarketing, abrangendo também as iniciativas de treinamento e a disponibilização de um fluxo frequente de informações e esclarecimento de dúvidas, por meio de diferentes canais e áreas. Nesse contexto, destaca-se a capilaridade fornecida pelo RH (setor de Recursos Humanos da empresa) que aproxima a área de gestão de pessoas e os empregados. 4
3 O Papel do RH Nos últimos anos, o campo de Gestão de Pessoas vem se destacando por apresentar grande importância no âmbito organizacional, pois deixa de ser vista como uma área de apoio e passa a ser estratégica e, consequentemente, parceira do negócio. Atualmente as empresas buscam diferencial no mercado e entendem que todo processo bem sucedido depende de pessoas, compreendendo que para estas exercerem seu papel dentro das organizações, novas propostas devem ser apresentadas, a fim de acompanhar todas as expectativas do mercado competitivo. O papel do RH consiste principalmente em executar a sua atribuição de consultoria em gestão de pessoas, fornecendo informações sobre a gestão e esclarecendo eventuais dúvidas com base nas informações da empresa, bem como de orientações repassadas pela área gestora. A tônica da comunicação da área de RH com as outras áreas deve ser sempre a ideia de desenvolvimento, ou seja, o processo de mudança serve de parâmetro para estimular os empregados a buscarem seu desenvolvimento profissional e pessoal e a encarar o impacto para os resultados da organização. Atualmente, vive-se momentos de fortes turbulências e transformações nas organizações, a passagem para uma sociedade baseada no conhecimento traz implicações sérias para as organizações que interagem num ambiente constante de mudança e crescente competitividade. Portanto, para obter sucesso neste novo ambiente, é necessário criar uma organização com capacidade para inventar novos mercados; para isso, o foco torna-se gerar competências que atendam o estratégico da empresa, em um ambiente dinâmico. De acordo com Belfory, Santos e Tadeucci (2012), adaptar-se às novas realidades do negócio é algo indiscutível, pois novas tecnologias, novas premissas e novos modelos de Gestão sustêm a competitividade e estes estão sempre atrelados ao desenho de novas competências. Para Soares (2005 apud BELFORY, SANTOS e TADEUCCI, 2012) desenvolver as competências das organizações e das pessoas é o 5
caminho para vencer os desafios e adequar as organizações aos novos paradigmas mundiais. De acordo com Marras (2000 apud MEDEIROS, 2013, p. 15), sob o ponto de vista mais estratégico, a área de RH pode analisar algumas técnicas na estrutura organizacional, a fim de planejar o destino de uma empresa em longo prazo: Empowerment: ampliar o sistema decisório, proporcionando o poder e autonomia aos grupos de trabalho, reforçando a credibilidade e encorajando a criatividade. Para suportar as consequências advindas desse modelo, a empresa deve ter um estilo de liderança muito bem desenhado. Desenvolvimento da equipe: fazer com que os colaboradores trabalhem em conjunto e compartilhem responsabilidades, tendo como resultado indivíduos comprometidos e envolvidos na solução de problemas. A equipe trabalha comprometida com o resultado geral. Qualidade total: esse modelo parte do princípio de fazer da alta qualidade uma norma. Estruturas organizacionais: desenhos estruturais enxutos, com poucos níveis hierárquicos e maior distribuição de responsabilidades entre os membros operacionais. Aprendizagem organizacional centros de desenvolvimento e políticas voltadas para este modelo como alavancas de reeducação e atualização constante dos membros da empresa (MARRAS, 2000 apud MEDEIROS, 2013, p. 15). 4 Equipe e líderes em processo de mudança Mudar é uma experiência complexa e, muitas vezes, traumática para as pessoas. As situações de transformação vivenciadas são únicas e potencialmente estressantes. Mudar é um desafio e uma fonte básica de crescimento (COSTA, 2008). Em muitas organizações que passam por processos de transformação, os colaboradores são coagidos a sair da sua zona de conforto (do conhecido) para trabalhar com menos 6
recursos (o desconhecido) e aprender novas competências e habilidades, além de conviver com a possível chance de serem cortados da organização. Uma mudança estrutural é possível somente se a maioria dos colaboradores pretende participar de forma colaborativa. Para que isso ocorra, estes colaboradores devem acreditar nos benefícios potenciais das transformações (KOTTER, 1997). De acordo com Bergamini e Coda (1997), a maioria dos indivíduos permanece na empresa porque o ambiente é razoavelmente satisfatório, quando se sentem confortáveis com a maneira como a organização funciona. O medo do desconhecido causa ansiedade e perda da segurança, gerando o desejo de retornar aos antigos padrões de comportamento e demonstrando o temor de que as boas condições de trabalho ou a liberdade possam ser perdidas com esse novo modelo adotado, bem como o sentimento de não possuir suficiente competência e vigor para os novos aprendizados que a transformação provoca. Nessa perspectiva, é preciso que a mudança organizacional seja percebida como uma modificação de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele consigo mesmo (SILVA; VERGARA, 2003). Já no que tange à liderança, para Bergamini (2009), nos momentos de crise, o líder deve mapear os problemas, avaliar a situação, definir a estratégia e indicar o caminho a seguir. Kouzes e Posner (2003) definem a liderança como a arte de mobilizar as pessoas para que façam o esforço necessário e enfrentem possíveis riscos a fim de chegar ao objetivo definido. Os autores descrevem cinco regras básicas da liderança exemplar: 1. Apontar o caminho: primeiro as pessoas seguem alguém, depois seguem o plano. O comportamento do líder deve inspirar respeito; 2. Inspirar uma visão compartilhada: os líderes enxergam além do horizonte e do tempo e imaginam as oportunidades atraentes que encontrarão quando alcançarem um destino remoto. A visão é a força que idealiza o futuro; 3. Desafiar o estabelecido: os líderes se arriscam e desafiam o status quo. Estão dispostos a correr riscos, inovar e experimentar com o objetivo de encontrar novas e melhores maneiras de fazer as coisas; 7
4. Permitir que os outros atuem: a liderança exemplar incentiva e capacita as pessoas para agirem com confiança. Ela cria condições para que os demais realizem um bom trabalho. Confiança, empowerment e trabalho em equipe são elementos essenciais dos esforços dos líderes; 5. Encorajar o coração: os líderes encorajam os seguidores para que não desistam; reconhecem as contribuições e comemoram as vitórias. Essas ações desenvolvem forte espírito coletivo, capaz de ajudar um grupo a atravessar momentos difíceis (KOUZES; POSNER, 2003 apud MEDEIROS, 2013, p. 12). Considerações finais Conclui-se que para que a organização tenha colaboradores trabalhando pelos objetivos estratégicos de interesse da empresa, em períodos de mudança, é necessário que todas as pessoas tenham o perfil para o desempenho das atividades implementadas, de modo que os funcionários possam participar deste momento de forma não traumática. É de suma importância destacar, neste sistema mutável, que o gerenciamento da mudança deve ser conduzido de modo a contribuir com os colaboradores para atingirem os objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais. Portanto, verifica-se o relevante papel do setor de Gestão de pessoas como o direcionador das estratégias, auxiliando o colaborador a melhorar seu desempenho na empresa, junto à nova realidade da organização. Referências bibliográficas BELFORT, R. M; SANTOS, E. F. M. S; TADEUCCI, M. S. R. Gestão por Competência: Um novo modelo de gerenciamento. Revista UNI, Imperatriz (MA), a.2, n.2, p. 39-53, janeiro/julho, 2012. Disponível em: <http://www.unisulma.edu.br/revista_unied2_belfort1_santos_tadeucci2.pdf> Acesso em 26 abr. 2014. BERGAMINI, C. W.; CODA, R. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. 8
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009. COSTA, G. M. Change management: uma abordagem prática e sistêmica. Porto Alegre: Nova Prova, 2008. KOTTER, John P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Editora Campus Elsevier, 1997. KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. LEITE, J. C. Tecnologia e organizações: um estudo sobre os efeitos da introdução de novas tecnologias no setor bancário brasileiro. Tese de Doutorado. São Paulo: Universidade de São Paulo, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Departamento de Administração, 1996. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MARTINELLI, D. P. Visão Sistêmica e Administração. São Paulo: Saraiva, 2006. MEDEIROS, Francine. O papel do RH na Gestão da Mudança Organizacional. Universidade Federal do Rio Grande do Sul/Porto Alegre: Instituto de Psicologia, 2013. MOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1991. NADLER, D. A.; SHAW, R. B.; WALTON, A. E. (e cols). Discontinuous Change: leading organizational transformation (pp.3-44). San Francisco: The Jossey-Bass Management series, 1995. PETTIGREW, A. M. Theoretical, methodological, and empirical issues in studying change: a response to Starkey. Jounal of Management Studies, v. 24, n.4, p. 420-426, 1987. RUAS, R. L; ANTONELLO, C. S. Formação gerencial. Curitiba, RAC, vol. 9, nº 2, 2005. SILVA, J. de S. El Cambio de Época, el Modo Emergente de Producción de Conocimiento y los Papeles Cambiantes de la Investigación y Extensión en la Academia del Siglo XXI. I Conferencia Interamericana de Educación Agrícola Superior y Rural, Instituto Interamericano de Cooperação para a Agricultura(IICA). Panamá, Novembro/1999. 9
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