UNIDADE I HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO E O USO DE TECNOLOGIAS NA SUA EVOLUÇÃO

UNIDADE I HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO E O USO DE TECNOLOGIAS NA SUA EVOLUÇÃO INTRODUÇÃO: Historicamente, havia três abordagens principais para o estudo da Administração. A Administração era vista como: a) Um conjunto de funções, b) uma série de papéis e c) a aplicação de certas habilidades específicas. Todas estas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de maneira diferente. A abordagem funcional sugere que os administradores se empenhem em certas funções ou atividades para levar adiante seus trabalhos. A abordagem dos papéis é similar, mas enfoca um conjunto diferente de ações administrativas. A abordagem das habilidades indica que os administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto particular de qualificações, se desejam obter sucesso nos seus cargos. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas. Mais ainda, está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridos pelos administradores estão mudando. Conceito de Administração A Administração pode ser definida como um conjunto de atividades destinadas à utilização eficiente dos recursos disponíveis às organizações, de forma a alcançar as metas ou objetivos previamente estabelecidos. Tal definição implica no conhecimento de algumas coisas que são essenciais para melhor entendimento da Ciência da Administração, quais sejam: a) atividades que devem ser entendidas como tudo o que precisa ser realizado para se atingir os objetivos. Aquelas ações ou trabalhos específicos a serem desenvolvidas durante uma jornada de trabalho; b) eficiência entendida como a relação entre as entradas e saídas em um sistema. É a racionalização e a utilização adequada dos recursos disponíveis, metodologias e aspectos organizacionais. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada; c) recursos entendidos como todos os insumos necessários ao funcionamento das organizações, como matéria-prima, energia, pessoas, dinheiro, tecnologia etc.; d) metas ou objetivos são todos os alvos a serem como resultado da ação administrativa; e, e) eficácia entendida os objetivos alcançados em relação aos resultados pré-estabelecidos. Trata-se de uma medida de alcance de objetivos ou resultados desejados. Em síntese, eficácia é atingir os objetivos; pois, está focada nos resultados. A Administração e a Tecnologia Da definição de administração está implícita, pela existência de recursos, a existência da Tecnologia, uma vez que a adequada administração dos recursos vai exigir algum tipo de tecnologia para sua melhor utilização (maior racionalidade). DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO: Globalização; Competitividade; Aumento da Produtividade; Mudança de Estruturas Hierárquicas Tradicionais.

PARA ENFRENTAR ESSES DESAFIOS AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM: Ter Visão; Diversidade Cultural - Talentos; Treinamento. OBS.: PETER F. DRUCKER, autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem. (Drucker, Peter F., Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970). (Ver biografia no endereço www.razzolini.fr.st no link Biografias) A ADMINISTRAÇÃO NA ATUALIDADE Todas as teorias são válidas e complementares, embora cada uma valorize uma ou mais dentre as cinco variáveis básicas, sejam: Tarefa Estrutura Pessoas Tecnologia Ambiente Todas as teorias são aplicáveis na atualidade, sem contudo, deixar de considerar a influência de outros componentes que fazem parte da estrutura das organizações O grande desafio dos administradores é alcançar o equilíbrio entre essas cinco variáveis, aplicando conhecimentos de matemática, estatística, direito, psicologia e sociologia, buscando atingir objetivos organizacionais com o crescimento das organizações, globalização dos mercados, aumento da concorrência, inovações tecnológicas, internacionalização das atividades, influências política, econômica e de opinião pública, cada vez mais a administração se defronta com um mundo de incertezas onde imperam, a criatividade e sobretudo a ética de seus administradores AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES. NAS TAREFAS ADM. CIENTÍFICA Racionalização do trabalho no nível operacional TEORIA CLÁSSICA TEORIA NEOCLÁSSICA Organização formal Princípios gerais da ADM Funções do administrador NA ESTRUTURA TEORIA DA BUROCRACIA TEORIA ESTRUTURALISTA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Organização formal e burocrática Racionalização organizacional Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise intra-organizacional e análise interorganizacional Organização informal Motivação, liderança,

NAS PESSOAS TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL comunicações e dinâmica em grupo Estilos de administração Teoria das decisões Integração dos objetivos organizacionais e individuais NO AMBIENTE TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL TEORIA ESTRUTURALISTA, TEORIA NEO- ESTRUTURALISTA Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto Análise intra-organizacional e análise ambiental Abordagem de sistema aberto Análise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem do sistema aberto TEORIA DA CONTINGÊNCIA NA TECNOLOGIA TEORIA DA CONTIN- Administração e tecnologia GÊNCIA (imperativo tecnológico) Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. AS PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ANOS TEORIAS 1903 Administração Científica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clássica 1932 Teoria das Relações Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sóciotécnica 1954 Teoria Neoclássica

1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingência Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES OBJETIVO GERAL: COMPREENDER O PAPEL DO ADMINISTRADOR DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES E AS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O ADMINISTRADOR DENTRO DE CADA NÍVEL. FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS ADMINISTRADORES: As funções da administração devem ser desempenhadas por alguém, sempre que houver e onde quer que haja grupos organizados. O exercício de todas as atividades administrativas é de responsabilidade dos administradores. Os administradores (1) planejam e organizam os recursos materiais, financeiros e humanos da organização; (2) contratam o pessoal necessário; (3) lideram, dirigem ou supervisionam o desempenho das atividades essenciais; e (4) medem, avaliam, calculam e controlam a execução dessas atividades. HÁ QUATRO ATIVIDADES DESEMPENHAS PELOS ADMINISTRADORES: PESSOAIS - Objetivos pessoais X objetivos da organização. TÉCNICAS - Relacionadas diretamente às tarefas específicas desempenhadas em cada departamento. ADMINISTRATIVAS - Incluem o processamento burocrático de papéis, preparação e administração de orçamentos. DE INTERAÇÃO - Papel de líder, chefe e contato. PAPEL DO ADMINISTRADOR - é o padrão de comportamento que se pode esperar de um indivíduo dentro de uma unidade social. para a organização, o papel é o padrão que se espera de um indivíduo dentro de uma unidade funcional. cada função tem um papel. PAPEL INTERPESSOAL - Símbolo, líder e ligação (política - aliança e coalizões). PAPEL INFORMACIONAL - Coletor, disseminador e porta-voz. PAPEL DECISÓRIO - Empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR: HABILIDADE CONCEITUAL - Habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar informações de várias fontes e a partir daí tomar decisões. HABILIDADE TÉCNICA - Incluem o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de uma disciplina ou campo específico. ex: contabilidade, estatística, engenharia, produção, etc.

HABILIDADE ADMINISTRATIVA - Capacidade associada a funções de planejamento, organização, contratação de pessoal e controle. HABILIDADE HUMANA - Capacidade para compreender outras pessoas e para com elas interagir. HABILIDADES CONCEITUAIS NÍVEL BAIXO NÍVEL MÉDIO NÍVEL ALTO HABILIDADES TÉCNICAS HABILIDADES ADMINISTRATI- VAS HABILIDADES HUMANAS ATIVIDADES DESEMPENHAS PELOS ADMINISTRADORES ATIVIDADES PESSOAIS ADMINISTRAR O PRÓPRIO TEMPO, DESENVOLVER A PRÓPRIA CARREIRA E LIDAR COM AFAZERES PESSOAIS. ATIVIDADES TÉCNICAS LIDAR COM INSTRUMENTOS, SOLUCIONAR PROBLEMAS TÉCNICOS, DESEMPENHAR FUNÇÕES TÉCNICAS

ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS PROCESSAR PAPÉIS, CONTROLAR E ADMINISTRAR ORÇAMENTOS. ATIVIDADES DE INTERAÇÃO PAPÉIS INTERPESSOAIS SÍMBOLO, LÍDER E LIGAÇÃO PAPÉIS INFORMACIONAIS COLETOR, DISSEMI - NADOR E PORTA VOZ PAPÉIS DECISÓRIOS EMPREENDEDOR ADM. CONFL. etc. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

UNIDADE II Gestão da Informação e Competências Necessárias ao Gestor 1 Introdução No ambiente empresarial contemporâneo é praticamente impossível falar de um gerenciamento voltado para a competitividade sem discutir as questões relacionadas com o adequado gerenciamento da informação. Ocorre que estamos vivendo no epicentro daquilo que Alvin Toffler denominou como Terceira Onda, uma sociedade superindustrial baseada na revolução provocada pela Informação. Assim, este trabalho tem o objetivo de apresentar o que é a Gestão da Informação, quais as competências necessárias ao gestor e, além disso, demonstrar seu papel para a competitividade das organizações. Uma das atividades administrativas mais importantes é a tomada de decisões. Afirma-se sempre que, a qualidade das decisões tomadas é diretamente proporcional à qualidade das informações disponíveis durante o processo decisório. Portanto, é imprescindível compreender o papel das informações para a administração, onde elas estão disponíveis e como devem ser gerenciadas para que a qualidade do processo decisório seja melhorada. Outro aspecto significativo relacionado às informações, diz respeito à formulação das estratégias competitivas das organizações. Formular estratégias implica, necessariamente, em análise ambiental interna e externa, o que vai gerar um volume significativo de dados que deverão ser transformados em informações úteis para a elaboração das estratégias competitivas. Assim, o adequado gerenciamento das informações é essencial para suportar tanto o processo decisório quanto a formulação das estratégias competitivas. As bases de trabalho da gestão da informação são conhecimentos, informações e dados registrados e explícitos em diferentes mídias ou implícitos nas experiências não declaradas de pessoas (UFPR, 2007). Isso implica conhecer o que é informação, como ela se desenvolve, sua importância para as organizações e como pode ser utilizada no processo decisório e/ou na formulação de estratégias competitivas, com tudo o que isso implica. O trabalho de gestão da informação significa identificar problemas gerados tanto pela ausência ou uso indevido de informações, quanto pela falta de estruturação da informação, ou pela falta de disseminação da informação, entre outros fatores, propondo soluções vinculadas à coleta, seleção, processamento, geração, armazenagem, distribuição, avaliação e utilização de informações (UFPR, 2007). Ocorre que a atividade administrativa, nos dias atuais, não pode ser conduzida como foi no passado, não podendo prescindir do suporte de sistemas de informação adequados a uma gestão moderna e focados na competitividade. Ou seja, a partir do suporte da tecnologia da informação, a gestão da informação tem condições de gerenciar novos modelos de organização muito mais voltados a processos, que abandonam velhas estruturas hierárquicas. Isso ocorre porque os limites espaciais e temporais já não ditam o ritmo do trabalho, nem o local de sua execução, sobretudo naquelas atividades que independem de máquinas e equipamentos para sua execução, uma vez que a empresa virtual não pode mais ser situada precisamente. Seus elementos são nômades, dispersos e a pertinência de sua posição geográfica decresceu muito (LÉVY, 1996, p. 19). Além de poder contribuir para a estratégia das organizações, a gestão da informação pode contribuir, também, de forma tático-operacional, possibilitando mudanças significativas na forma como as organizações são gerenciadas. Pois, ainda segundo Lévy (1996, p. 18) o centro de gravidade da organização não é mais um conjunto de departamentos, de postos de trabalho e de livros de ponto, mas um

processo de coordenadas espaço-temporais da coletividade de trabalho e de cada um de seus membros em função de diversas exigências. Isso conduz à necessidade de gerir adequadamente esse processo de coordenadas espaço-temporais, de forma que as diferentes exigências dos membros da coletividade de trabalho sejam atendidas em termos de qualidade, relevância, tempo e utilidade das informações recebidas por cada um dos interessados. Num passado não muito distante, e ainda atual em muitas organizações, a existência de um Centro de Processamento de Dados CPD ditava as regras de como as informações eram obtidas, processadas e distribuídas pela organização como um todo. Porém, com o advento do microcomputador, os usuários passaram a ter acesso às informações antes centralizadas no computador central e, com isso, criaram-se os Centros de Informações, onde os usuários, dispondo de novas ferramentas têm certa liberdade para criar seus próprios relatórios e pequenos sistemas (ARAÚJO, 2004, p 156). Isso durou pouco tempo, porque o volume de trocas com o macro-ambiente organizacional cresceu assustadoramente exigindo mais do que os Centros de Informações (ARAÚJO, 2004), conduzindo à necessidade de um melhor gerenciamento das informações organizacionais. Atualmente, a maioria dos gerentes está convicta que o desempenho de suas unidades organizacionais é melhorado, significativamente, quando ocorre um maior compartilhamento da informação. Isso acontece porque, cada vez mais, os funcionários e equipes precisam tomar decisões críticas associadas ao trabalho, e para fazer isso precisam de informações precisas e atualizadas (ROBBINS, 2005, p. 39). No presente trabalho aborda-se as competências necessárias aos profissionais da área de gestão da informação, para atuação nas organizações voltadas para o sucesso. Para tanto, discute-se o papel do fator humano para a competitividade organizacional, discorrendo sobre a percepção do mercado em relação à quais competências são necessárias ao Gestor de Informações. O Gestor de Informações, nesse século XXI, deve ser um profissional preparado para romper com os padrões (paradigmas) que dominaram os serviços de informação ao longo do século XX, uma vez que há necessidade de se rever esses padrões e proceder a mudanças nos referenciais existentes, gerando novas idéias e abordagens que possibilitem oferecer produtos e serviços informacionais aos setores acadêmico e produtivo com base em um trabalho criativo, motivado por valores com foco no cliente e voltado a resultados que venham a atender de fato às suas expectativas e necessidades (DIAS e BELLUZZO, 2003, p. 111). Nos últimos anos, o mercado brasileiro vem apresentando um crescimento acelerado e contínuo, embora com velocidade e níveis variáveis de indústria para indústria. A procura por redução de custos, melhor atendimento ao cliente e por ampliação de vantagens competitivas fez da informação uma das meninas dos olhos das empresas de ponta, que acabam puxando as demais nesse processo. A gestão da informação evoluiu, nos últimos anos, de uma atividade meramente operacional, nos tradicionais serviços de informação, para uma função estratégica dentro das organizações, passando antes pelo nível tático, sem que a formação profissional acompanhasse essa evolução na mesma medida. Porém, mesmo as próprias empresas atuantes no mercado não sabem especificar suas necessidades e, muitas vezes, buscam um tipo de profissional para, depois de contratá-lo, descobrir que o perfil ideal era outro. A questão das competências, no contexto empresarial, foi inicialmente abordada única e exclusivamente sob a perspectiva do indivíduo, a partir da publicação do artigo Testing for competence rather than for intelligence, por McLelland (1973), dando início ao debate sobre o tema, entre psicólogos e administradores norte-americanos. Para McLelland (1973), as competências são subjacentes aos indivíduos e podem relacionar-se com desempenho superior na execução de uma tarefa ou em determinada situação. Porém, esses conceitos

serão tratados ao longo deste estudo deixando-se, aqui, de analisar mais detidamente cada uma das partes integrantes da competência. O importante, no caso, é compreender que competência é um tema novo no contexto empresarial e, portanto, deve ser ainda discutido e analisado sob diferentes perspectivas, como se propõe nesse caso. 2 A Gestão da Informação Antes de conceituar-se gestão da informação é importante compreender que as informações representam um recurso organizacional estratégico 1. Basta imaginar que uma empresa tenha informações sobre a existência de potencial demanda para determinado tipo de produto em certo mercado e que seus concorrentes não tenham a mesma informação, para compreender como essa informação pode ser estratégica. Daí a necessidade de uma boa gestão da informação dentro das organizações. Porém, o que é gestão da informação? O que ela deve fazer? Quais suas principais atribuições dentro das organizações? É o que se verá na continuação. Para se compreender a importância e o papel da gestão da informação, é preciso reconhecer o gestor da informação como um trabalhador da informação. Segundo Laudon e Laudon (1999, p. 307), o Bureau of Labor Statistics define trabalho da informação como o trabalho que envolve principalmente a criação ou o processamento de informação. É inegável que, em pleno século XXI, a geração de riquezas está cada vez mais associada à criação de valor adicionado a produtos e/ou serviços, o que demanda cada vez mais trabalhadores da informação e do conhecimento. Ainda para Laudon e Laudon (1999, p. 308), os trabalhadores do conhecimento são definidos como os que criam novas informações ou conhecimentos. Isso permite perceber a amplitude de pessoas que podem ser enquadradas como trabalhadores do conhecimento. Mas, quem administra a informação? Como ela pode ser compartilhada dentro das organizações para transformar-se em conhecimento? Segundo Braga (2007), o objetivo da gestão da informação é servir de apoio à política global da organização, uma vez que possibilita maior eficiência do conhecimento e promove articulação entre os diferentes subsistemas organizacionais. Além disso, deve apoiar o processo decisório, tornar mais eficaz o conhecimento sobre o ambiente organizacional, apoiar proativamente a evolução da estrutura organizacional para fazer frente às exigências competitivas, além de ajudar a formar uma imagem da organização do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa (BRAGA, 2007). A gestão da informação deve ser compreendida como um processo que necessita de suporte e deve ser constantemente aperfeiçoado e monitorado (CAIÇARA Jr., 2006, p. 23). Assim, é necessário identificar e compreender todas as etapas desse processo para sistematizar a forma como será conduzido dentro da organização, ou seja, como será feita a gestão da informação, o que veremos na continuação. Nas organizações, as diferentes funções (por exemplo, Compras e Produção), são inter-relacionadas e desenvolvem atividades específicas que se integram em processos organizacionais. Para Laudon e Laudon (1999, p. 22), os processos empresariais refletem as maneiras específicas pelas quais as organizações coordenam o trabalho, a informação e o conhecimento. Para Rezende (1999, p. 71), independentemente da existência de recursos de Tecnologia da Informação - TI ou de Sistemas de Informação - Si, nas organizações, as informações acabam sendo tratadas de acordo com a cultura, filosofia e políticas da empresa. Isso adiciona responsabilidades ao gestor da informação que deve trabalhar a cultura e a filosofia organizacional, além de contribuir na definição de políticas que sustentem uma gestão da informação efetiva (eficiente e eficaz). 1 Estratégia pode ser compreendida como a combinação adequada dos recursos à disposição das organizações, visando gerar vantagens competitivas.

Naquelas organizações que já se preocupam com a gestão da informação, existem os chamados Departamentos de Sistemas de Informação SI ou, ainda, de Tecnologia da Informação TI; muito mais voltados às questões de tecnologias ou de sistemas. Porém, segundo Stair (1998, p. 387), o principal papel do chefe do setor de informações é empregar o equipamento e o pessoal do departamento de SI de um modo que auxilie a organização a alcançar suas metas. Trata-se de um cargo de gerência em um nível estratégico e o alto nível do cargo do chefe é compatível com a idéia de que as informações são um dos mais importantes recursos da organização. Ou seja, o papel de quem gerencia as informações dentro das organizações é considerado fundamental para o desenvolvimento de estratégias competitivas e, ainda, de conhecimento dentro das organizações, de forma que possibilite o atingimento das metas estabelecidas no planejamento estratégico das mesmas. Segundo Davenport e Prusak (1998), quando existe um executivo que assume a gestão da informação das organizações ocorre à percepção de sua importância e da necessidade de sua correta manutenção. Segundo os autores, para que os processos sejam eficientes e atinjam a necessária eficácia, é preciso que tenham um dono, isto é, um responsável pelo processo inteiro e um conjunto identificável de clientes. Isso implica que concentrar o enfoque nas necessidades e na satisfação dos clientes tornará mais efetiva a administração informacional (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 174). A Gestão da Informação é um processo que consiste nas atividades de busca, identificação, classificação, processamento, armazenamento e disseminação de informações, independentemente do formato ou meio em que se encontra (seja em documentos físicos ou digitais). Seu objetivo é fazer com que as informações cheguem às pessoas que necessitam delas para tomar decisões no momento certo. A gestão da informação, não necessariamente envolve todas as etapas citadas, muito menos nesta ordem. Resumidamente, tais etapas consistem em: Busca - escolha de fontes de informações confiáveis que se enquadrem nos critérios de qualidade da informação definidos pelo profissional da informação junto ao cliente (ou usuário); Identificação - utilizar informações relevantes que atendam às necessidades do cliente (ou usuário); Classificação - agrupar as informações de acordo com as características e propriedades identificadas, para facilitar o tratamento, processamento e recuperação; Processamento - tratar a informação, adequando-a ao melhor formato para facilitar o seu uso e compreensão; Armazenamento - utilizando-se técnicas de classificação e processamento, armazenar as informações para facilitar o seu acesso quando necessário. Obs.: esta etapa somente é realizada quando há um propósito especificado, pois muitas vezes a informação é de uso imediato e perde seu valor quando não utilizada no momento certo; Disseminação - consiste em fazer com que a informação chegue a quem dela precisa no momento adequado, criando utilidade temporal; e, Recuperação - definição de mecanismos que possibilitem resgatar a informação armazenada, quando, como, onde e para quem dela necessite. Para Taparanoff (2001, p. 44), o principal objetivo da Gestão da Informação é identificar e potencializar os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação, ensiná-la a aprender e adaptar-se às mudanças ambientais. De acordo com CHOO (2003), para a informação tornar-se estratégica deve ser transformada em conhecimento para guiar a ação dos usuários. Esta transfiguração é o objetivo da Gestão da Informação, freqüentemente equiparada ao gerenciamento de: tecnologia da informação, de recursos de informação e de políticas de informação. Cada uma destas funções torna-se mais importante se unificada com as demais, em torno de processos baseados em Informação que agreguem valor para o usuário, conforme apresentado na Figura 1.

8. Feedback Informacional 7. Utilização da Informação 1. Determinação de Exigências A Gestão da Informação 2. Planejamento de Recursos Informacionais 3. Planejamento de Recursos Tecnológicos 6. Disseminação da Informação 5. Análise de Conteúdos 4. Obtenção de Informações FIGURA 1: REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DA GESTÃO DA INFORMAÇÃO Fonte: Adaptado de CHOO (2003, p. 404) 3 Competências do Gestor de Informações O que são competências? Como elas são obtidas? Ou, ainda, elas podem ser obtidas? E, especificamente, quais as competências necessárias a um gestor de informações? Essas são indagações de difícil resposta, uma vez que implicam em aspectos abrangentes e suportados por diversas disciplinas na intersecção de diferentes ciências, como a Ciência da Informação, a Administração, a Sociologia, a Psicologia, e a Informática entre outras vastas áreas do saber humano. Porém, se busca compreender o que são as competências, como elas podem ser obtidas e, ao longo do trabalho, destacar aquelas necessárias ao gestor de informações. Inicialmente, é necessário esclarecer os conceitos de Competência e Habilidade, uma vez que as duas palavras se confundem em alguns momentos, podendo gerar dúvidas que nada agregam à discussão. Competência deve ser compreendida como uma capacidade para apreciar e resolver determinada situação, ou seja, uma pessoa é competente quando consegue apreciar uma determinada situação e resolvê-la a contento. Para tanto, a pessoa necessita de habilidades. Portanto, para ser competente o indivíduo deve ser hábil, uma vez que habilidade implica na qualidade ou no caráter de hábil; que é aquela pessoa com aptidão para algo, é uma pessoa competente, apta, capaz, inteligente, esperta, sagaz, fina (MINIAURÉLIO, 2004). Porém, não basta que o indivíduo tenha a habilidade para desenvolver alguma coisa. Ou seja, a definição encontrada no dicionário não resolve o dilema do que seja competência. É necessário compreender que competência é um conjunto composto de três elementos essenciais: a) o conhecimento; b) a habilidade; e, c) a atitude. Para Mello (2007), competência é a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo pertinente numa determinada situação. Para Levy- Leboyer (1997, apud GRAMIGNA, 2007, p.21), competências são repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação. Segundo Zarifian (2001, p.68), competência implica em tomar iniciativa, em assumir responsabilidade, por parte do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara. Montmollin (1984, apud GRAMIGNA, 2007, p.2), define competência como o conjunto de saberes, práticas, comportamentos, procedimentos e tipos de raciocínio que se pode acessar em um novo aprendizado. Já Gilbert e Parlier (1991, apud GRAMIGNA, 2007, p.2), definem competência como o conjunto de conhecimentos, capacidade de ação e

comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou meta, na busca de resultados. Fleury e Fleury (2004: 30), definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Todos os conceitos apresentados trazem em comum um aspecto chave: o ser humano como diferenciador ao sucesso organizacional, pela agregação de valor em sua ação. Ou seja, o indivíduo é o responsável maior pelo desenvolvimento e aquisição de competências que farão o diferencial no dia-a-dia das organizações. Isso remete ao fato que as competências se interligam com questões como a Inteligência Competitiva I.C. e a Gestão do Conhecimento G.C. Ou seja, quanto mais indivíduos competentes se fizerem presentes em uma organização, maiores as probabilidades de que a mesma seja mais competitiva em virtude do desenvolvimento de uma inteligência competitiva diferenciada e, ao mesmo tempo, pelo gerenciamento do conhecimento existente, ou gerado, dentro da organização. Daí decorre a necessidade de gestores de informação competentes, para contribuir com a organização no sentido de melhor gerenciamento das informações, e dos fluxos delas decorrentes, por melhorarem a inteligência competitiva e o gerenciamento do conhecimento para que as organizações possam obter as competências organizacionais, decorrentes das competências dos indivíduos que a compõem. O profissional desejado pelo mercado necessita de uma sólida formação teórica e prática, dinamismo, comprometimento, boa vontade, saber trabalhar em equipe e saber formar e conduzir times de trabalho vencedores. Não se pode esquecer que o homem é o centro de todas as atividades e disciplinas; em sendo assim, é de fundamental importância que se tenha claro qual o papel do fator humano na gestão da informação, de que forma esse fator pode contribuir para agregar mais valor à cadeia produtiva como um todo, e como as empresas podem contribuir para desenvolver mais seus recursos humanos, através das suas competências. O profissional de Gestão da Informação deve ter uma formação generalista, mais horizontal, com uma forte base de raciocínio lógico e calcado na ciência da informação, uma vez que as funções a desempenhar irão exigir raciocínio lógico e facilidade para abstração, permitindo acompanhar fluxos e processos de modelagem de sistemas. O profissional desejado precisa apresentar excelentes conhecimentos em cada uma das áreas da gestão da informação, como aquisição, organização, análise, síntese, armazenamento, recuperação e disseminação de informações, além de conhecimentos de gestão de pessoas, marketing e administração geral. É necessário formar um profissional com visão holística, que enxergue a empresa como um sistema; pois, ele será forçado a ter contato com várias áreas da organização, uma vez que a gestão da informação é uma atividade multifuncional e transversal. Para tanto, deverá, ainda, ser um excelente negociador nos níveis interno e externo, porque terá que se relacionar tanto com as demais áreas da empresa quanto com fornecedores e clientes. É necessário, ainda, que o profissional entenda profundamente os processos produtivos. Pois, se não for assim não conseguirá dar certas soluções necessárias à Gestão da Informação. O conhecimento de Marketing também é fundamental, uma vez que o profissional deverá conhecer os conceitos de cliente e satisfação de necessidades ou expectativas. O gestor de informações deverá ter, também, intimidade com as chamadas tecnologias de informação e os sistemas de tomada de decisão, uma vez que terá de implementar novas tecnologias e utilizá-las da maneira mais ampla em benefício do negócio. Para tanto, deve não apenas entender qual a utilidade da ferramenta, como também saber distinguir suas funções. Além disso, o gestor de informações deve apresentar habilidades de vendedor, uma vez que deverá estar constantemente tendo que mostrar aos seus clientes, atuais e potenciais, o valor da informação para seu negócio. Não bastasse a exigência da formação acadêmica formal, o profissional, além dos conhecimentos clássicos de tecnologia de informação e de comunicação, deverá possuir ampla

formação administrativa com ênfase nos aspectos tecnológicos e de ciência da informação, visto a complexidade dos sistemas organizacionais e a importância do nível de serviço como diferencial competitivo. Dada a importância do comércio eletrônico (e-commerce) na gestão empresarial atual e futura, o profissional deve estar atento e apto a fazer descobertas uma vez que essa é uma área do conhecimento ainda muito nova, exigindo disposição empreendedora e criatividade. Porém, ainda é necessário ter claro que a principal competência do gestor de informações deve ser saber desaprender, uma vez que é necessário estar sempre aprendendo coisas novas. O próprio conceito de cadeia de valor implica numa cultura de gerência ou de direção que trás, implicitamente, o conceito de que o fator humano é a chave para cadeias bem gerenciadas. Em resumo, o perfil desejado do Gestor de Informação pelas Instituições de Ensino e pelas organizações entrevistadas previamente está demonstrado no Quadro 01. Capacidade de abstração numérica e facilidade de formular e interpretar modelos matemáticos; Familiaridade com as tecnologias de informação e ferramentas de tomada de decisão; Capacidade analítica; Visão estratégica e de negócios; Visão integrada; Facilidade de comunicação e de trabalhar em equipe; Elevada capacidade de negociação; Domínio de idiomas (inglês e espanhol, como mínimo); Sensibilidade e facilidade para gerir mudanças; Flexibilidade; Conhecimento profundo de processos produtivos; Conhecimento profundo de Marketing; e, Estar sempre bem informado e atualizado. QUADRO 01: PERFIL DESEJADO PARA O GESTOR DA INFORMAÇÃO Ou seja, não é possível, no século XXI, manter-se os padrões que nortearam os serviços de informação ao longo do século XX. É preciso de um gestor com novas competências. Conclusões O estudo demonstra que o gestor da informação é um profissional capaz de atuar em ambiente de qualquer natureza (públicos ou privados) em diferentes fases do ciclo de gestão da informação. Na fase de identificação de necessidades ele desenvolve instrumentos, analisa e aponta caminhos para as demandas de informação da organização. Na fase de coleta de informações, a partir das competências adquiridas na sua formação ele deverá ser capaz de identificar, avaliar e propor as melhores fontes consoantes às necessidades previamente identificadas. Apoio no conhecimento de tecnologias de informação e ferramentas de análise ele deverá ser capaz de agregar valor às informações coletadas e tratadas para a tomada de decisão. Na fase de disseminação de informação, o profissional poderá contribuir na construção de produtos de informação tendo sempre em consideração os elementos cognitivos, ergonômicos e de design da informação. As ferramentas de avaliação de uso de informação e satisfação do cliente/usuário devem ser utilizadas pelo gestor em todas as etapas do ciclo e especialmente como elemento de avaliação do sistema. Acredita-se que o mapeamento de competências, tendo em vista aprimorar o perfil desejado do gestor da informação será o elo de ligação entre a universidade e as organizações que empregam este profissional.

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UNIDADE III COMO TRANSFORMAR CONHECIMENTO INDIVIDUAL EM CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, COMO VANTAGEM COMPETITIVA. 1. Introdução Não se preocupe com quem é o pai da idéia. Escolha as melhores e vá em frente (Steven Jobs, fundador da Aple e da Next). Muito tem sido escrito sobre a importância da gestão do conhecimento nas organizações, pois "é cada vez mais claro que a criação do conhecimento e competências é uma prioridade administrativa" (SANTOS, 2000). Peter Drucker (1970), já no final da década de 60, identificava certas tendências que denominou A Sociedade do Conhecimento. Porém, quando as empresas procuram criar conhecimento e competências, elas o fazem através de treinamentos a seus funcionários e se preocupam em saber qual foi o custo do treinamento, quantas pessoas foram treinadas e outras questões relativas à taxa de uso do mesmo. Ninguém faz as perguntas que realmente são importantes: alguém aprendeu alguma coisa? O que foi aprendido terá impacto sobre a empresa? (KELLY, 2000). A falta de respostas a tais questões relevantes é que faz com que empresas deixem de aproveitar o potencial do capital intelectual existente no seu interior e, com isso, não aproveitem tal conhecimento como fonte de vantagem competitiva. Esse descaso com o processo de geração de conhecimento nas organizações leva a afirmações de que o conhecimento não é suficiente para determinar o sucesso ou a liderança de uma empresa (PFEFFER, 2000). Assim, o presente texto busca esclarecer as questões acima ou, no mínimo, trazê-las a luz de discussões acadêmicas e empresariais. 2. O Conceito de Conhecimento Se quiser ter uma boa idéia, tenha uma porção delas. Thomas Edison As discussões sobre o significado de conhecimento são profundas, originando-se na Filosofia, e permeando, como conseqüência, todas as ciências. A teoria do conhecimento (epistemologia), trata o conhecimento como matéria universal e busca desvendar o que está envolvido no processo de conhecer. Portanto, conceituar conhecimento é extremamente difícil e complexo. Assim, se busca apenas fornecer uma base conceitual para o assunto de forma a permitir uma melhor compreensão do texto. Para Kneller (1970, 19-25), o conhecimento pode ser classificado em: (a) conhecimento revelado; (b) conhecimento autoritário; (c) conhecimento intuitivo; (d) conhecimento racional; e, (e) conhecimento empírico. O conhecimento revelado é entendido como sendo o saber revelado por Deus aos homens. Para os cristãos e judeus esse conhecimento está contido na Bíblia; no Alcorão para os muçulmanos; e, no Bhagavad-Gita e nos Upanichades para os hindus. Tal conhecimento é aceito pela fé, pois não pode ser provado nem reprovado empiricamente. O conhecimento autoritário é aquele proveniente da autoridade de especialistas, profissionais competentes e reconhecidos como tal. Trata-se de conhecimento que pode ser conferido, testado, por qualquer pessoa, mas, por comodidade ou falta de tempo, prefere-se aceitá-lo como verdadeiro pela autoridade de quem o formulou. Já o conhecimento intuitivo é relacionado como um instinto que se torna consciente e, por isso, muitos o consideram como a única fonte verdadeira do conhecimento. Os pensamentos intuitivo e analítico devem complementar-se reciprocamente, e as teorias científicas intuídas têm de ser verificadas pelos métodos científicos normais, antes de poderem ser declaradas válidas e dignas de crédito (KNELLER, 1970). Por outro lado, o conhecimento racional é apresentado como aquele em que podemos derivar juízos universalmente válidos e coerentes entre si, pois deriva da razão. Seu

único problema é que tende a ser abstrato, ocupando-se de um mundo de relações e significações, oferecendo reduzida compreensão do mundo físico. Por fim, o conhecimento empírico defende que o que sabemos provém dos sentidos, pois vendo, ouvindo, cheirando, provando e sentindo, formamos a nossa visão do mundo que nos cerca. Importante esclarecer que, segundo Kneller, o empirismo não é necessariamente o conhecimento mais digno de confiança de que dispomos. Ele ocupa espaço, importante, ao lado de outros tipos de conhecimento, como mais uma opção para compreender-se a realidade. Nonaka e Takeuchi (1997, 24-25), para conceituar conhecimento, partem da abordagem filosófica de Platão em que o conhecimento é a crença verdadeira justificada, para discorrer sobre as duas principais abordagens epistemológicas da filosofia ocidental: o racionalismo e o empirismo. Nessa abordagem, o racionalismo apresenta o conhecimento como produto de um processo mental ideal, uma vez que existe a priori, deduzindo a verdade absoluta a partir da argumentação na racionalidade axiomática. Por outro lado, no empirismo o conhecimento a priori é inexistente, e a única fonte de conhecimento é a experiência sensorial. Além disso, as duas abordagens epistemológicas divergem, ainda, quanto ao método de obtenção do conhecimento. Para o racionalismo; o conhecimento é obtido dedutivamente. Já para o empirismo, o conhecimento é obtido indutivamente. A obtenção do conhecimento será comentada mais adiante. Os autores apresentam, também, o conhecimento na tradição filosófica japonesa em que não se encontram vestígios do racionalismo cartesiano, embora existam abordagens japonesas ao conhecimento que integram os ensinamentos do Budismo, Confucionismo e das principais correntes do pensamento ocidental (idem, 31). Assim, se pode afirmar que o conhecimento é tudo aquilo que se sabe, aprendido por dedução ou indução e que, em algum momento, agrega-se ao saber humano, pois a curiosidade humana vem sendo histórica e socialmente construída e reconstruída. (FREIRE, 1997). 3. A Aquisição de Conhecimento Ao ser produzido, o conhecimento novo supera outro que antes foi novo e se fez velho e se dispõe a ser ultrapassado por outro amanhã (FREIRE, 1996). Conforme visto na seção anterior, o conhecimento pode ser obtido por indução ou por dedução e deriva de diferentes fontes, existem diversas formas de se adquirir o conhecimento. O importante é que se compreenda que o conhecimento pode ser, e o é, adquirido de alguma forma. O conhecimento, na visão de Nonaka e Takeuchi (op. cit., 1-17), pode ser classificado como explícito e tácito. O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático que pode ser expresso em palavras e números, facilmente comunicável e compartilhado. Já o conhecimento tácito é altamente pessoal e de difícil expressão, dificultando sua transmissão e compartilhamento. O grande desafio da aquisição de conhecimento, na visão dos autores citados, é converter conhecimento tácito em conhecimento explícito, que possa ser transmitido por toda a organização, uma vez que todo conhecimento novo começa, necessariamente, com o indivíduo, pois a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, 14). Assim, o conhecimento inicia-se com o indivíduo (explícita e tacitamente), dissemina-se pelo grupo através da interação até permear a organização como um todo, conforme a figura a seguir. Conhecimento individual Conhecimento grupal Conhecimento organizacional

Figura 1: A Evolução do Conhecimento Porém, o conhecimento individual tende a ser ambíguo ou disperso e, para ser útil à organização, é necessário que exista um senso de direção. Este direcionamento deve originar-se da alta gerência, uma vez que os funcionários da linha de frente estão focados em áreas específicas, produtos e/ou mercados específicos, não conseguindo, muitas vezes, enxergar as coisas mais claramente, visualizando o todo sistêmico da organização. Dessa forma, o papel da alta gerência é o de fornecer o direcionamento à criação do conhecimento, que pode, ou deve, derivar da missão e objetivos da organização, conforme se visualiza na figura a seguir: Missão / Objetivos Conhecimento individual Conhecimento grupal Conhecimento organizacional Figura 2: O Conhecimento Derivando da Missão da Organização Segundo Silva (2000), não vale a pena elaborar uma estratégia se os gestores da organização não se preocuparem com o processo de aprendizagem que existe na empresa. Esse processo depende do estilo de gestão difundido no ambiente empresarial e será ele o responsável pela renovação da organização. Resumidamente, pode-se afirmar que o conhecimento é adquirido sempre a partir do indivíduo e, então, deve ser disseminado para a organização através dos grupos, derivando da missão e dos objetivos da organização, de forma estratégica. 4. Disseminando o Conhecimento... a produção dos indivíduos determinada socialmente, é por certo o ponto de partida (MARX, 1978). As organizações dos mais diferentes segmentos de mercado investem pesadamente para encontrar formas de capturar, gerenciar, armazenar e disseminar entre seus colaboradores e parceiros de negócios, um dos mais preciosos ativos que podem possuir que é o conhecimento. O grau de sucesso com que fazem com que esse conhecimento chegue à pessoa certa, no momento ideal, se transforma em importante vantagem competitiva em qualquer organização independente de sua localização geográfica. Para Markoski (2000), a gestão organizacional deve considerar a evolução contínua da aquisição de conhecimento pelos indivíduos, dentro das organizações, pois são os indivíduos, como agentes de modernidade, presentes nas organizações que propiciam as grandes transformações econômicas, ou seja, geram a vantagem competitiva necessária ao sucesso mercadológico. O processo pelo qual o conhecimento flui por toda a organização, está na colaboração entre sistemas, departamentos e processos, e fazer com que essa disseminação integrada aconteça é o desafio da implementação de uma infra-estrutura e cultura organizacional de gestão do conhecimento. Nem sempre o conhecimento necessita ser gerado dentro das organizações. Muitas vezes elas podem, e devem, buscar conhecimento externamente, pois as empresas

estão buscando novas idéias e práticas que funcionem, sejam quais forem as suas origens, de modo que possam repeti-las e adaptá-las às suas próprias culturas (MACHADO, 2000). Portanto, o conhecimento deve ser disseminado através dos grupos (conf. Figuras 1 e 2), a partir dos indivíduos, até permear a organização como um todo. 5. Conhecimento e Vantagem Competitiva O simples é tido como não tecnológico (Vânia Ferro, presidente da 3Com do Brasil). Segundo Pfeffer (2000), a vantagem competitiva está em saber usar a informação e o capital intelectual. Na maioria das vezes, as pessoas são mais incentivadas a ler, pensar e discutir do que a experimentar e tentar aplicar teorias. Ele sustenta a tese de que o conhecimento está disponível e pode ser facilmente acessado por qualquer pessoa ou organização e que, portanto, não seria diferencial competitivo para ninguém. O que estaria possibilitando a vantagem competitiva seria a aplicação prática desse conhecimento, das informações disponíveis. Embora sua visão seja parcialmente correta, ocorre que o conhecimento sempre é individual (conforme já mencionado) e deve ser disseminado, socializado, dentro da organização, ou seja, deve ser aplicado na melhoria de produtos e/ou processos como forma de permitir a geração do desenvolvimento da organização. Somente uma organização que se desenvolve continuamente é que consegue desenvolver vantagem competitiva significativa. Uma organização que possua vantagem competitiva e que permita a seus funcionários a aplicação prática dos conhecimentos individuais, até mesmo estimulando essa aplicação prática, estará possibilitando a existência de um moto contínuo, um círculo virtuoso de aplicação-geração-implementação de novos conhecimentos para a sustentação de vantagens competitivas significativas e duradouras, conforme demonstra a figura a seguir: Conhecimento Individual Aplicado na organização Melhorias de Produtos e/ou Processos Gera Levando a mais Vantagem competitiva Possibilitando Desenvolvimento Organizacional Figura 3: O Conhecimento Transformado em Vantagem Competitiva Para McFarlan (1998), obter vantagens competitivas requer um amplo e adequado gerenciamento dos sistemas de informações (conhecimento) das organizações, diálogo com usuários e, ainda, muita imaginação. Trata-se de gerenciar adequadamente o conhecimento interorganizacional e intraorganizacional de forma que sua aplicação resulte na desejada vantagem competitiva. 6. A Posse do Conhecimento O conhecimento torna o homem inteligente. Mas só o bom uso desse conhecimento é que o torna sábio (Pe. Ciríaco Bandinu). De quem é o conhecimento? Do indivíduo ou da organização? Essa questão, e seus desdobramentos têm sido motivo de inúmeras discussões, acadêmicas e empresariais, uma vez que existem aspectos financeiros e éticos envolvidos. Segundo Santos (2000), alguns autores tomam o conhecimento como algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual, que não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade, posto que

somente o indivíduo possui a capacidade de associar conhecimentos, como uma habilidade pessoal inalienável e intransferível. Porém, uma vez que o conhecimento individual é socialmente distribuído pela organização, tal conhecimento passa a ser público e organizacional. Até mesmo por razões éticas, o conhecimento individual adquirido na organização, ou em função dela, deve pertencer à mesma. Por outro lado, como esse conhecimento foi socializado a partir do conhecimento individual e, assim, também pertence ao indivíduo que, ao sair da organização, o levará consigo e, conseqüentemente, será utilizado em nova organização na qual o indivíduo venha a trabalhar. Além disso, cabe ressaltar que o conhecimento tácito dificilmente é transferível e, além disso, o indivíduo desenvolve habilidades, competências que são suas e ele as leva consigo onde estiver. Santos (2000) destaca que o indivíduo adquire experiência, sobretudo a partir da reflexão sobre seus erros e sucessos passados e que os julgamentos de valor são percepções individuais a respeito do certo ou do errado, o que leva a reforçar essa compreensão de que o indivíduo possui o conhecimento e, portanto, pode dele dispor como convier à sua consciência. 7. Avaliando Ativos Intangíveis O conhecimento só gerará valor para uma entidade se esta puder ter contado com os novos conhecimentos produzidos e ser acessada de forma que isso possa conduzir a novos conhecimentos (Eliseu Martins). É inegável que as organizações valem muito mais do que o valor contábil de seus ativos, uma vez que existem ativos, internos e externos, componentes do valor global das organizações, que elevam seu valor contábil inúmeras vezes (ocorre o ágio sobre o preço de suas ações). Os ativos intangíveis, segundo Santos (2000), são formados pelas relações com os clientes e fornecedores, pela organização interna, gerência, estrutura legal, sistemas, manuais, atitudes, P & D, softwares e, ainda, pelo somatório das competências individuais (a escolaridade e a experiência de seus funcionários). Por tudo isso, são comuns os exemplos de empresas em que o valor contábil é superado amplamente pelo valor de mercado (Coca-Cola, Microsoft, Time Warner etc.), e isso ocorre exclusivamente em função do conhecimento detido por tais organizações (os ativos intangíveis sugeridos por Santos). A ciência Contábil tem procurado formas de avaliar os ativos intangíveis (onde se insere o conhecimento) que permitam uma melhor forma de retratar o valor real de uma organização, incluindo o capital intelectual nela existente, o que leva Iudícibus (1998) a registrar que quanto mais se evoluir na ciência Contábil, maior será o afastamento do custo e maior a aproximação em direção do valor, sem, provavelmente, nunca alcançá-lo. Já existem iniciativas que procuram mensurar o valor do capital intelectual nas organizações (Grupo Skandia, 1994) o que tem levantado interesse nos meios empresariais e acadêmicos. Essas iniciativas buscam definir indicadores que reflitam o conhecimento dentro das organizações e o seu valor agregado ao negócio. Em trabalho apresentado no Congresso Brasileiro de Contabilidade 2000, Eliseu Martins busca resgatar um conceito contábil existente desde 1571, o conceito de Goodwill, que modernamente corresponde à diferença entre o valor atual da empresa como um todo, em termos de capacidade de geração de lucros futuros, e o valor de um negócio como um todo, em termos de capacidade de geração de lucros futuros. Portanto, existe a preocupação na mensuração dos ativos intangíveis e já surgem alguns instrumentos que permitem avaliar, mesmo que precariamente, tais ativos. O tempo permitirá o surgimento de formas de mensurar-se adequadamente o conhecimento organizacional. 8. Conclusão Se a ciência e a organização conseguirem satisfazer as necessidades materiais do homem e abolir a crueldade e as guerras, a busca da verdade e do belo deverá persistir para podermos exercitar o nosso amor pelas árduas criações (Bertrand Russel).

Sem dúvida, o conhecimento é fundamental para a geração de vantagens competitivas organizacionais. Assim, seu gerenciamento e disseminação assumem caráter estratégico ao sucesso organizacional. Porém, como não se consegue gerenciar aquilo que não se consegue controlar e avaliar, é fundamental que se encontrem formas de controlar e, sobretudo, avaliar o conhecimento o conhecimento dentro das organizações. Registra-se, assim, a importância do processo de geração, disseminação, controle e avaliação do conhecimento humano dentro das organizações. Somente a partir desses processos é que será possível uma gestão do conhecimento que possibilite vantagens competitivas. Referências: DRUCKER, Peter F. Uma Era de Descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1970. FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa. 3ª ed. São Paulo: Paz e Terra, 1996. GRUPO SKANDIA. Vkisualizando o Capital Intelectual na Skandia: suplemento do Relatório Anual. Estocolmo Suécia: Grupo Skandia, 1994. IUDÍCIBUS, Sérgio de.conhecimento, Ciência, Metodologias Científicas e Contabilidade. In Revista Brasileira de Contablidade, v. 27, nº 110, Março/Abril de 1998. Brasília: CFC, 1998. KELLY, Tom. In Professor Eletrônico. São Paulo: Revista Exame, edição 724, nº 20, 04 de Outubro de 2.000. KNELLER, George F. Introdução à Filosofia da Educação. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1970. MACHADO, Hilka Peliza Vier. Relacionamento e Satisfação do Cliente como Alternativas de Sustentação das Pequenas e Médias Empresas no Brasil. In Revista Brasileira de Administração, ano X, nº 30, Setembro de 2000. Brasília: CFA, 2000. MARKOSKI, Adelar. Homem: agente de modernidade nas organizações. In Revista Brasileira de Administração, ano X, nº 30, Setembro de 2000. Brasília: CFA, 2000. MARTINS, Eliseu. Capital Intelectual: verdades e mitos. Anais do Congresso Brasileiro de Contabilidade. Brasília: CFC, 2000. McFARLAN, F. Warren. A Tecnologia da Informação Muda a Sua Maneira de Competir. In Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Org. Cynthia A. Montegomery e Michel Porter. Rio de Janeiro: Campus, 1998. NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PFEFFER, Jeffrey. in Chega de Conversa Fiada. São Paulo: Revista Exame, edição 724, nº 20, 04 de Outubro de 2.000. RUSSEL, Bertrand. Da Educação especialmente na primeira infância. São Paulo: Cia. Editora Nacional, 1969. SANTOS, Neri dos. Gestão Estratégica do Conhecimento. Apostila. Florianópolis: Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, 2000. SILVA, Anielson Barbosa da. Gestão Empreendedora: uma alternativa para sustentação das pequenas e médias empresas no Brasil. In Revista Brasileira de Administração, ano X, nº 29, Julho de 2000. Brasília: CFA, 2000.