Estratégia para ajudar os novos profissionais de TI em Gerenciamento de Projetos Antonia M. S. Pereira 1, Carlos H. L. Cavalcante 1,2 1 Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE) 2 Faculdade Católica Rainha do Sertão (FCRS) Quixadá CE Brasil Resumo. A função de um gerente de projetos é incumbida ao profissional de tecnologia da informação (TI), sem que este esteja apto a desempenhá-la. Assim, como nenhuma tarefa está livre de mudanças, o líder do projeto deve tentar antecipar imprevistos e, quando não for possível, saber como lidar com tais. Com isso, o presente trabalho tem como intuito trazer uma pesquisa sistemática dos desafios encontrados pelos profissionais de TI em gestão de projetos, apontando as competências e habilidades atribuídas a estes, bem como apresentando um plano de ação para mitigar os desafios. Abstract. The function of a project manager is responsible for the professional information technology (IT), without it being able to play it. As well as any task is free of changes, the project leader must try to anticipate contingencies and, where it is not possible, how to deal with such. With this, the present work has as to bring a systematic survey of the challenges encountered by IT professionals in project management, pointing the abilities and skills assigned to these, as well as presenting an action plan to mitigate the challenges. 1. Introdução Com o decorrer dos anos e, consequentemente, com a evolução tecnológica no mundo, o surgimento de novos mecanismos de interação e desenvolvimento acarretou na necessidade de adaptação por partes dos profissionais e organizações da área de tecnologia da informação (TI). Empresas buscam atualizar-se às tecnologias, com a finalidade de manter vantagem competitiva, utilizando como premissa o desenvolvimento de projetos para atender às necessidades de modificação que o mercado exige, como também a criação de novos produtos que possibilitem o seu crescimento. Segundo Dinsmore e Cavaliere (2003), projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Ele pode envolver desde uma única pessoa e milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos. Particularmente na área de TI, equipes de analistas, engenheiros, programadores e tecnólogos recebem requisições de trabalho com datas definidas para entrega, a fim de se obter um resultado esperado, ou seja, em outras palavras, as equipes de TI, frequentemente, recebem o desafio de executarem projetos. Projetos estes que podem ser ligados à infraestrutura, desenvolvimento, migração e implementação de software, projetos lógicos e físicos de redes, dentre outros. Uma vertente importante está na contratação de indivíduos competentes para exercer a liderança em uma equipe de projetos. Considerando que o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Michaellis (1998), por sua vez, afirma que desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma preparação longa e intensiva oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de graduação e pós-graduação. Perante a afirmação, desenvolver a função de gerente de projetos requer ferramentas de gerenciamento, conhecimento de mercado, conceitos básicos e habilidades em lidar com pessoas. Nesse contexto, o presente trabalho desenvolveu um estudo que tem por finalidade apontar os desafios no gerenciamento e as competências essenciais de um líder de projetos, trazendo um plano de ação como mecanismo para mitigar as dificuldades encontradas pelos gerentes de projetos, especialmente os de TI. 2. Métodos É notável que as empresas ao contratarem profissionais de TI não rateiam as tarefas cabidas a estes. Torna-se comum que as obrigações de todo o setor de tecnologia estejam voltadas a uma equipe de técnicos ou a apenas um funcionário com cargo maior. Realizar atividades não costumeiras se tornou habitual, sendo muitas vezes a partir do fracasso destas que se percebe o grau de maturidade de um profissional de TI. A maturidade, em si, reflete a capacidade de um indivíduo em desempenhar um papel tanto individual quanto em conjunto, se apresentando como um fator conducente a erros no gerenciamento de projetos e, consequentemente, como um dos desafios para os novos gestores.
Um levantamento realizado pela Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) em 2013, em parceria com o site Olhar Digital, apontou os cargos de TI mais populares e seus respectivos salários em oito Estados brasileiros. Nesse estudo consta o cargo de Gerente de Projetos de TI como o mais remunerado, com um salário inicial em torno de 5,4 mil reais. Porém, em nível de popularidade, este se apresenta em 15ª colocação, estando o Analista de Desenvolvimento de Sistemas no topo do ranking. Programadores, técnicos e operadores também se destacam como funções com maior procura no Brasil. A partir da pesquisa, chega-se à premissa de que, apesar de um gerente de projetos possuir um salário consideravelmente superior às demais funções, a profissão, em si, ainda apresenta pouca procura. Os desafios encontrados em trabalhar com gerenciamento de projetos é um fator capaz de explicar essa deficiência. Karl Weigers, um dos principais consultores em impacto de projetos dos Estados Unidos define o Gerenciamento de Projetos como um malabarismo com muitas bolas no ar ao mesmo tempo. Não se pode discordar dele nesta afirmação. Gerenciamento de Projetos é um malabarismo. Mesmo quando o malabarista está no melhor de sua destreza, existem fatores que tornam-se um revés na execução de algumas tarefas (Artia, 2013). O autor ainda faz menção de cinco desafios comuns ligados diretamente ao Gerenciamento de Projetos, sendo eles: equipes dispersas, utilizar aplicações corretas, não desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das reuniões e trabalhar com pessoas desmotivadas. Com isso, através de estudos e pesquisas em artigos, livros, revistas e trabalhos acadêmicos relacionados à área de gerenciamento de projetos e profissionais de TI, foi criada uma tabela com as principais dificuldades encontradas por gerentes de projetos em trabalhar com as áreas de gerenciamento do PMBOK. O trabalho de Bonfim, Nunes e Hastenreiter, anteriormente mencionando, serviu como base para classificar em ordem crescente, as áreas de maior e menor dificuldade. Durante o estudo pode-se perceber que as dificuldades apresentadas por profissionais de TI assemelham-se bastante com os desafios dos demais gerentes de projetos. Dessa forma, as informações coletadas abrangem tanto os gerentes de projetos de TI, bem como o cargo em sua totalidade. Vale ressaltar que as dificuldades mencionadas por Bonfim, Nunes e Hastenreiter (2012) estão presentes, principalmente, em gerentes com pouca maturidade em projetos. Tabela 1. Classificação das áreas de maior dificuldade de gerenciamento do PMBOK apontadas por gerentes de projetos e gerentes de projetos de TI Área Qualidade (Q): Dificuldades apontadas pelos profissionais Q1: É considerada a mais difícil, pois às vezes não se consegue garantir qualidade, uma vez que se altera escopo e custo. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) Q2: Ausência de mecanismos para captura das necessidades dos clientes, o excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto, a carência de procedimentos de controle da qualidade e a ausência de representantes da produção durante o processo de projetos. (Baía, 1998) Q3: Aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento heterogêneo, garantindo a qualidade na produção do software. (Chermont, 2001) Q4: Preocupação com a implantação do software antes da definição de escopo. (Ramos,2009) Riscos (R): R1: Riscos não identificados no começo podem se tornar um imprevisto durante a execução do projeto. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012). R2: Saber qualitativamente o peso de um risco no projeto, ou seja, o quanto ele pode tornar-se crítico. Comunicar riscos ao cliente de forma que não gere apreensão por conta de um talvez insucesso do projeto. (PMI SP, 2013) Custos (CT): CT1: O custo reflete a qualidade, tendo que haver comunicação com o escopo. Não se torna difícil de ser cumprido se existir experiência em gerenciar projetos. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) CT2: Controlar o orçamento destinado ao projeto, de forma que este não ultrapasse o planejado, apesar do surgimento de bruscas alterações no escopo.
Comunicação (CO): CO1: A comunicação envolve pessoas que não detêm o conhecimento; e quando há interferência do GP, o PMO (Project Management Office) não pode sofrer. Devendo este estar em paralelo com o projeto. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) CO2: Dificuldade de trato com usuário e complexidade do projeto, onde a comunicação oscila entre ser fundamental para o usuário, a empresa e a equipe, ou mínima para uma das partes envolvidas e essenciais para o restante. (Braga, 2005) CO3: Falta na clareza de informações entre os envolvidos e ausência de envolvimento entre a equipe. (Freitas, 2010) Escopo (E): E1: Definir o escopo na área de serviços requer muita atenção e se deve interagir com as áreas, principalmente custos. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) E2: Ausência no detalhamento de processos. (Ramos,2009) E3: Dificuldade em coletar requisitos, pois não estão acostumados com a utilização de ferramentas/técnicas/ de planejamento e comunicação entre cliente e gerente de projetos. (Freitas, 2010) Aquisição (A): A1: A má interação com os fornecedores pode ser um desafio e gerar contratempos no projeto. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) A2: Planejar e controlar prazos, pois muitas variáveis impactam o planejamento e a execução. Gerir cronogramas, uma vez que as estimativas de duração das atividades são imprecisas, havendo dependências entre as atividades e limitações. (Terribili Filho, 2009) Tempo (T):. T1: Apresenta difícil gerenciamento, uma vez que o escopo não se encontra bem definido e as etapas do projeto não se comunicam. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) T2: Desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das reuniões. E garantir que o projeto seja entregue dentro do prazo estipulado. Integração (I): I1: Aumenta a dificuldade quando não se consolida escopo, custos e tempo. Se não for bem definida, tem sempre de renegociar. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) I2: Falhas nas etapas de gerenciamento e planejamento do projeto. (Ramos, 2009) Recursos (RH): Humanos RH1: Torna-se difícil quando as etapas do projeto não se comunicam. (Bonfim, Nunes e Hastenreiter, 2012) RH2: Lidar com conflitos internos. Equipes dispersas, desmotivação da Equipe. Falta de treinamento. (Freitas, 2010) Os desafios apresentados na tabela acima são facilmente vistos em ambientes coorporativos, onde os gerentes de projetos se deparam com imprevistos e devem buscar mecanismos de saída. Desafios, principalmente, de qualidade, custo, escopo e tempo são preocupações de um profissional de TI que trabalha particularmente com desenvolvimento de software e infraestrutura. Percebe-se também que nenhum projeto está ileso de riscos ou falhas na comunicação, uma vez que ambas as áreas são de fundamental relevância. Quando não se consegue consolidar todas as áreas de gerenciamento de projetos, ou as mesmas não conversam entre si, há desafios frequentes em integração. Dificuldades de prover integração, ausência de comunicação e liderança, afetam drasticamente a área de recursos humanos. Dessa forma, nota-se que as dificuldades não se restringem à somente uma área de gerenciamento. Se há problemas no escopo, consequentemente, tempo, custo e qualidade serão comprometidos. Além das dificuldades apresentadas na tabela, o Instituto de Educação Tecnológica (IETEC), por sua vez, diz que gerenciar pessoas e transformar o ambiente de trabalho motivador é fundamental para se alcançar resultados, apontando estas ações como desafios para o gerente. Lidar com equipes desmotivadas, ultrapassar conflitos e entender as diferenças de cada funcionário consta como uma problemática ao líder de projetos. Michalick, ex-presidente do PMI de Minas Gerais e coordenador da área de Gestão de Projetos do Instituto de Educação Tecnológica aborda que, no caso de pessoas o desafio não é pequeno, pois cada pessoa é única e todas precisam se unir em torno de objetivos em comum no caso de trabalho em equipe. Esse relacionamento implica diretamente na qualidade dos projetos desenvolvidos e no alcance de resultados (IETEC, 2013). Uma equipe desmotivada gera resultados ruins, e isto impacta de forma
negativa na organização e, no caso de projetos, isto pode ocorrer de forma muito rápida considerando-se o ritmo mais acelerado dos projetos. Estando ciente dos desafios, é dever do gerente de projetos de TI saber dirigir cada um deles, encontrando soluções eficientes e de curto prazo. Este deverá possuir habilidades capazes de manter um relacionamento entre a equipe de projetos, os fornecedores e a organização. O conhecimento de ferramentas de gerenciamento, somado à habilidade de liderança e planejamento, são alguns dos fatores apresentados por uma boa gestão. Para os novos gestores, a experiência em gerir ainda é comprovada como um fator de desafio a ser superado. No entanto, cabe a eles recorrerem aos guias de boas práticas, agregando habilidades e prevenindo erros comuns, como subestimar riscos ou escopo mal definido. É dever do gerente por em prática o seu conhecimento e fazer com que o objetivo inicial seja alcançado. 3. Resultados e Discussões O desafio de lidar com projetos para os profissionais de TI vem desde a sua formação, quando este é preparado para assumir um cargo tecnicista, voltado para a estrutura funcional. Desta forma, o profissional ao ingressar no mercado de trabalho e assumir funções totalmente diferentes da sua expectativa, vê-se despreparado para cumprir as tarefas. Uma vez que o seu perfil é mais executor do que planejador, um profissional de tecnologia que necessita envolver-se com projetos não terá o mesmo desempenho que alguém com mais preparação na área. Os projetos de TI, como projetos de infraestrutura, migração e desenvolvimento de software, dentre outros, são grandes preocupações, principalmente, por apresentarem os mesmos critérios prazo de entrega e custo do projeto. O profissional encarregado de executar o projeto tem como pensamento principal cumprir esses requisitos, esquecendo-se de que projetos também necessitam de planejamento, interação entre as partes interessadas e recrutamento de pessoas. Por sua vez, o profissional de TI que se mostra capaz de trabalhar com equipes e assumir liderança, acabam por conseguir um diferencial no mercado. Com isso, os desafios encontrados levaram à necessidade de criação de um plano de ação, capaz de apontar tarefas que poderão ser aplicadas sobre os desafios, como uma forma de dar suporte aos profissionais. Um plano de ação tem por intuito definir as ações necessárias para atingir o objetivo ou resultado desejado. Este foi desenvolvido, pelos presentes autores, com o apoio de pesquisas relacionadas às áreas de gerenciamento do PMBOK, assim como estudos relacionados à tecnologia da informação. Tabela 2: Plano de Ação Desafio (O quê?) Ação (Como?) Q1: É considerada a mais difícil, pois às vezes não se consegue garantir qualidade, uma vez que se altera escopo e custo. Q2: Ausência de mecanismos para captura das necessidades dos clientes, o excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto, a carência de procedimentos de controle da qualidade e a ausência de representantes da produção durante o processo de projetos. Q3: Aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento heterogêneo, garantindo a qualidade na produção do software. Q4: Preocupação com a implantação antes mesmo da definição de escopo. R1: Riscos não identificados no começo podem se tornar um imprevisto durante a execução do projeto. R2: Cumprir prazos sem extrapolar o orçamento inicial do projeto. Saber qualitativamente o peso de um risco no projeto, ou seja, o quanto ele pode tornar-se crítico. Comunicar riscos ao cliente de forma que não gere apreensão por conta de um talvez insucesso do projeto. As possíveis alterações de escopo devem ser previstas para que não afetem na qualidade do produto final. Em casos em que não se possam prever essas mudanças, deve-se atentar aos impactos no prazo e custo do projeto, devendo não exceder nenhum dos dois critérios. Realizar mecanismos para monitorar e avaliar as melhorias alcançadas. A orientação com relação a procedimentos de controle de qualidade pode ser obtida através de ferramentas, guias de boas práticas e frameworks. Estabelecer um planejamento minucioso em termos de custos, prazos e resultados a serem atingidos, definindo também um fluxo ideal para o desenvolvimento dos projetos, assim como o líder. Garantir que o projeto alcance êxito independentemente de se trabalhar em ambientes diferentes. O uso de mecanismos de comunicação pode auxiliar a manter a equipe informada. Priorizar o escopo do projeto, bem como a previsão de riscos, pois um escopo bem definido fará com que a parte de operação aconteça sem erros e imprevistos. Fazer um levantamento do escopo do produto e do projeto, a fim de saber quais riscos estes terão de não serem atendidos. Analisar as dificuldades técnicas do projeto, considerando tempo e custo. Estabelecer recursos que possam cobrir riscos, assim como simular os próprios riscos. Comunicar detalhadamente à equipe, cliente e empresa, dos riscos do projeto através de reuniões.
CT1: O custo reflete a qualidade, tendo que haver comunicação com o escopo. Não se torna difícil de ser cumprido se existir experiência em gerenciar projetos. CT2: Controlar o orçamento destinado ao projeto, de forma que este não ultrapasse o planejado, apesar do surgimento de bruscas alterações no escopo. CO1: A comunicação envolve pessoas que não detêm o conhecimento; e quando há interferência do GP, o PMO (Project Management Office) não pode sofrer. Devendo este estar em paralelo com o projeto. CO2: Dificuldade de trato com usuário e complexidade do projeto, onde a comunicação oscila entre ser fundamental para o usuário, a empresa e a equipe, ou mínima para uma das partes envolvidas e essenciais para o restante. CO3: Falta na clareza de informações entre os envolvidos. CO4: Carência de envolvimento entre equipe, gerente e organização. E1: Definir o escopo na área de serviços requer muita atenção e se deve interagir com as áreas, principalmente custos. Controlar os recursos humanos e de infraestrutura destinados ao projeto e estipulados no escopo. Para novos gestores que ainda não possuem experiência, o conhecimento de mecanismos para controle de custos pode ser adquirido através de frameworks como o Cobit e ITIL. Comparar os custos planejados com custos reais, no intuito de prever imprevistos. Estimar orçamentos. Seguir, se possível, o escopo original do projeto. Em casos de mudanças, que haja planos para estes imprevistos. Estabelecer comunicação com os elementos envolvidos no projeto, de forma que ao haver mudanças, que estas sejam devidamente comunicadas. Disponibilizar somente as informações necessárias para a equipe, a empresa e o cliente, de forma que não existam dúvidas frequentes durante a execução das tarefas. Fazer com que todos os envolvidos no projeto falem a mesma língua, ou seja, de forma que o receptor seja apto a compreender e interpretar a informação, tal qual o emissor a entende. Estabelecer comunicação com as partes interessadas, desde o planejamento, implantação, até a fase final do projeto. Definir os requisitos de comunicação, bem como a tecnologia utilizada. Definir corretamente o escopo, levando em consideração a coleta de requisitos, o tempo, custos e riscos do projeto. Elaborar a estrutura analítica do projeto EAP, contendo o objetivo principal do projeto, os critérios, resumo de orçamentos, cronogramas, responsabilidades, restrições e limites do projeto. E2: Negócios mal definidos e ausência de detalhamento dos processos. Deixar claro o que é necessário, o quê e como fazer para alcançar o objetivo final. E3: Dificuldade em coletar requisitos, pois não estão acostumados com a utilização de ferramentas/técnicas/ de planejamento e comunicação entre cliente e gerente de projetos. A1: A má interação com os fornecedores pode ser um desafio e gerar contratempos no projeto. A2: Planejar e controlar prazos, pois muitas variáveis impactam o planejamento e a execução. Gerir cronogramas, uma vez que as estimativas de duração as atividades são imprecisas, havendo dependências entre as atividades e limitações. T1: Apresenta difícil gerenciamento, uma vez que o escopo não se encontra bem definido e as etapas do projeto não se comunicam. Fazer estudos das ferramentas utilizadas para gestão, utilizando mecanismos acessíveis, como livros, sites, cursos onlines, frameworks e guia de boas práticas. Elaborar reuniões com as partes interessadas (cliente, equipe, fornecedores, organização) com a finalidade de conseguir as informações necessárias para a elaboração do escopo do projeto. Gerenciar os contratos e solicitar respostas de fornecedores. Fazer negociações visando qualidade e lucro sobre o projeto. Monitorar as atividades a fim de manter um acompanhamento preciso do cronograma. Planejar compras e contrações, determinando o que deverá ser adquirido, quando e como realizar tal. Realizar estimativas precisas da duração das atividades para que estas não fujam do cronograma. Utilizar indicadores de desempenho para garantir o acompanhamento do cronograma do projeto. T2: Garantir que o produto final do projeto seja entregue dentro do prazo, sem erros e pronto para usabilidade. Desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das reuniões. Gerir de forma eficiente os custos e riscos, pois estes impactam significantemente no cronograma, fazendo com que haja a necessidade de mudanças ou atrasos no tempo estipulado para determinada tarefa. Dedicar um tempo exclusivo às pesquisas, de forma que este não prejudique o tempo reservado à execução do projeto. Realizar reuniões em casos importantes como: comunicação de riscos no projeto, mudanças de escopo, imprevistos com custos, de forma que estas não levem mais que o tempo necessário. I1: Aumenta a dificuldade quando não se consolida escopo, custos e tempo. Se não for bem definida, tem sempre de renegociar. Desenvolver o termo de abertura ou contrato do projeto. Orientar e gerenciar a execução do projeto de acordo com o que foi definido no termo de abertura. Planejar, monitorar e controlar os custos, tempo e riscos. I2: Falhas na camada de gerenciamento e planejamento. Compreender o objetivo do projeto, assim como as necessidades do cliente, o tempo para entrega, os ricos e custos, de forma que estes façam parte do planejamento, e auxiliem para o gerenciamento. O gerenciamento conta com o apoio de ferramentas específicas. RH1: Torna-se difícil quando as etapas do projeto não se comunicam. Deixar claro as funções de cada profissional, bem como as suas competências e responsabilidades dentro do projeto. Planejar e gerenciar os recursos humanos, mantendo a equipe informada de todas as tarefas referentes ao projeto.
RH2: Fazer com que os membros da equipe sejam colaborativos e receptivos a novas ideias. Lidar com conflitos internos. Equipes dispersas, desmotivação da Equipe. Falta de treinamento. 4. Conclusões Delegar e motivar a equipe de trabalho, tomando como base as habilidades de liderança e comunicação. Treinar a equipe que se encarregará de executar o projeto. Para os gerentes e profissionais de TI, o plano de ação servirá como base para a tomada de decisão sobre determinado problema. Torna-se mais fácil encontrar a saída quando se tem direções que levam a esta, bastando apenas escolher qual delas seguir. Em contrapartida, uma alternativa que agrega conhecimento tanto para o gerente de projetos de TI quanto para a sua equipe, que pode ser feita em horários flexíveis, sem a necessidade de locomover-se para instituições, apresenta hoje grande aceitação e procura. A Educação à Distância (EaD) traz facilidade em seus ambientes virtuais de aprendizado, contando com uma gama de cursos de capacitação, principalmente ligados à área de gestão de projetos. O aluno escolhe o curso pretendido, matricula-se e define o seu próprio tempo de estudo. Desta forma, o profissional que deseja somar novas informações ao seu atual conhecimento, vê a ferramenta de ensino como uma forte aliada. A partir da compreensão de gerenciamento de projetos, competências e desafios de um gerente de projetos de TI, o presente estudo viabiliza o desenvolvimento de trabalhos futuros, onde estes terão como intuito aplicar o plano de ação sobre cada desafio encontrado em um dado contexto de TI. O trabalho também objetivará analisar se as ações aplicadas solucionaram ou não as dificuldades apresentadas durante o estudo. 5. Referências ARTIA. Os maiores desafios do gerenciamento de projetos. 2013. Disponível em: < http://artia.com/2011/12/os-maioresdesafios-do-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 12 fev. 2014. BAÍA, J. L., 1998. Sistemas de gestão de projetos da qualidade em empresas de projetos: aplicação ao caso das empresas de arquitetura. 1998. 244 f. (Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil). Escola Politécnica. Universidade de São Paulo. São Paulo, SP, Brasil. BRAGA, M. M., 2005. O papel da Comunicação na Gestão de Projetos: Um estudo de Caso. Departamento de Administração. (Dissertação de Mestrado em Administração Estratégica). Universidade de Salvador. Salvador, BA, Brasil. BOMFIN, D. F., NUNES, P.C. de A., HASTENREITER, Flávio., GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS GESTORES. Revista de Gestão de Projetos - Gep, São Paulo, v. 3, n. 3, p.58-97, set. 2012. Quadrimestral. Disponível em: <http://www.revistagep.org>. Acesso em: 11 fev. 2014. CHERMONT, S. G., 2001. A qualidade na gestão de projetos de Sistemas de Informação. (Tese de Doutorado em Ciência em Engenharia de Produção). Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. DINSMORE, C. e CAVALIERE, A., 2003. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparação para Cerfiticação PMP_ - Project Management Professional. Rio de Janeiro. QualityMark. FREITAS, C. A., 2010. O desafio na Gestão de Projetos de TI. Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança de TI. Escola Superar da Tecnologia da Informação Infnet. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. IETEC, 2013. INSTITUTO DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - IETEC. Site oficial do IETEC <http://www.ietec.com.br> Acesso em: 18 fev. 2014. MICHAELLIS, 1998. O Moderno Dicionário da Língua Portuguesa - "Michaellis", editora Melhoramentos, de 1998. PMBOK, 2008. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. [Manual]. Global Standard. Campus Boulevnad: Newtown Square. PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI, 2014. Site oficial do PMI. Disponível em: <http://www.pmi.org.> Acesso em: 02 fev. 2014. RAMOS, Rafael. Causas de fracassos em projetos de TI e como as metodologias ágeis poderiam ajudar. 2009. Disponível em: <http://www.gestaoetc.com.br/229/causas-de-fracassos-em-projetos-de-ti-e-como-as-metodologias-ageispoderiam-ajudar/> Acesso em: 20 fev. 2014. TERRIBILI FILHO, A., 2009. O desafio de gerenciar prazos em projetos. In: TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de Prazos. São Paulo: Ano Xv, 2009. p. 305-311.