HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO
Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria Situação inicial - 2004 Inexistência de informação credível; Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal Controlo de stocks; Encomendas feitas por sensibilidade; Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes superiores ao do Armazém Central); Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes) Informatização; Codificação de todos os artigos; Reposição por níveis; Centralização dos stocks no Armazém Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos Incentivar a profissionalização procurement.. Devoluções dos serviços;
Citação ( ). Para James Womack a questão ideológica central trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica (máquinas ou software). Explica-se, então: «Oqueéprecisoémudaroenfoquedagestãoatéhoje centrado nos activos, na organização e nas tecnologias. Aatençãotemdeserdirigidaparaofluxodevalor».
Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar
Factores chave para o sucesso do projecto HLS Projecto Win - Win : Aprovisionamento e Serviços Clínicos Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos Elevado suporte e envolvimento da Administração Equipa motivada e focada na melhoria continua Formação continua Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute
Objectivos 1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística industrial aos processos hospitalares; 2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply Chain; 3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia. Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.
Desenho da network logística Fornecedores Resposta Rapida Resposta Rapida Servico A Fornecedores Fluidez na Hospital Aprovisionamento Cadeia de abastecimento Servico B Servico C Fornecedores Diversidade Baixos stocks Diversidade Pouco stock
Modelo de Excelência HLS Excelência Operacional Melhoria de Processos - 6 Etapas no caminho da Excelência Inovação de Processos - I&D Logística Gestão da Mudança Princípios Orientadores
Os paradigmas e as resistências à mudança Trabalhamo s assim! Não tenho tempo! Não é da minha responsabilidade! O que é que eu ganho com isso? Porquê mudar se ninguém se queixa?
Formação 2200 Sum of Valor 2000 1800 1600 1920 1824 1400 1200 1000 Tipo Formandos Horas 800 600 400 200 0 120 114 2005 2006 Formandos 120 114 Horas 1920 1824 Ano
A Equipa HLS
Hospital Logistics System Audit audire (lat.) = ouvir Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS Hospital Logistic System? Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir World Class performance. Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro: Melhoria WCP Situação Actual t
Hospital Logistics System Audit - Legenda
Hospital Logistics System Audit - Questionário Princípios Orientadores Gestão da Mudança Inovação de Processos Melhoria de Processos
Hospital Logistics System Audit Resumo de Resultados
FIM Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar
Modelo HLS: Topo Excelência Operacional Qualidade Custo Serviço Flexibilidade Colaboradores Standards Melhor utilização Processos mais Habilitações Mais Orientação cliente do espaço simples múltiplas responsabilidade Controlo processo Maior produtividade Menos interfaces Menos Horas de trabalho flexíveis Mais ideias de melhoria Menor custo estrangulamentos Mobilidade Mais materiais Menos períodos de Polivalencia envolvimento procura e de Orientação espera resultados/orient ação processos Menos erros Custos mais baixos Prazos mais curtos Colaboradores Motivação
Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência Progressão nas etapas Condições: - Auditoria com resultado > 7 em cada etapa - Atribuição de certificado N6 Optimizar os processos Best in Class Criar processos livres de desperdicio; Atingir a Excelência. Atingir alvos QCSMSTA N5 Autonomizar os processos Flexibilizar trabalho Optimizar tarefas; Aplicar conceitos de mobilidade; Criar layouts flexíveis. Mais flexibilidade Menos espaço N4 Manter os ganhos Gestão por Objectivos Implementar a gestão visual; Criar quadros das equipas; Practicar o D.O. Gestão Visual Desdobramento Objectivos (D.O.) N3 Melhorar os processos Melhorar Processos Mapear o fluxo materiais e informação; Eliminar esperas e criar fluxo; Visualizar o potencial de optimização. Reduzir prazos Simplificar processos N2 Melhorar as tarefas Melhorar Tarefas Standardizar: Procedimentos e formulários; Gestão de stocks; Meios de comunicação. Eliminar erros e omissões. Melhorar eficácia N1 Criar as bases da melhoria individual Auto Organizar Eliminar muda; Praticar os 5S s; Estabelecer objectivos; Desenvolver planos. Percepção do desperdício
Mapeamento da situação inicial: Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços A equipa 1) A contagem 2) A reposição
Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumaçáo Total Armazém Consumo Clínico 1 24 Serviço de Hemodiálise 12 34 Serviço de Oftalmologia 36 35 Recepção Caixas p/ sair 59 60Carro p/ sair 66
Processo de abastecimento de material clínico - Antes ROTA LINHA TEMPO [min] Contagem Picking Entrega Arrumação Total Armazém Consumo Clínico 1 24 75 75 60 234 Serviço de Hemodiálise 12 34 Serviço de Oftalmologia 36 35 Recepção Caixas p/ sair 59 60 Carro p/ sair 66
Processo abastecimento material clínico - Resultado Nº de servicos abastecidos antes: 2 Serviço de Hemodiálise Nº de servicos abastecidos agora: 8 Rota Linha Tempo antes Novo tempo Acções Contagem Armazém Consumo Clínico 24 0 Normalizacao, Sistema 2 caixas Serviço de Oftalmologia 1 Picking 36 35 75 45 12 Racionalizacao e RF 34 Arm. Central. Zona Dourada Entrega 75 32 Mizusumash Recepção Definição de Rotas Arrumação 60 24 Racionalizacao Arm. Servicos Caixas p/ sair 59 TOTAL 60 234 91 Antes: Frequência de entrega 1 x semana Agora: Frequência de entrega 2 x dia
Caixas standards e de fornecedores Caixas ID
Procedimento 1. Retira a caixa vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente 1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente 3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.
Dimensionamento do supermercado 6 1 Código 102 104 105 106 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 Largura 225 150 100 150 50 100 100 100 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 225 100 225 Nº caixas paralelas 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 Dim Prat 450 770 890 1210 1330 1450 1570 1690 1810 1930 2050 2170 2290 2410 2590 2770 2950 3130 3600 3720 4190 3 2 Código 405 406 407 416 417 418 307 308 309 310 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 211 212 213 214 215 216 700 Largura 60 73 75 100 100 100 50 50 50 150 150 90 100 100 100 100 100 100 100 100 150 100 100 100 100 100 195 Nº caixas paralelas 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 Dim Prat 120 286 456 576 696 816 936 1056 1176 1496 1816 2016 2136 2256 2376 2496 2616 2736 2856 2976 3296 3416 3536 3656 3776 3896 4306 1 3 Código 403 400 300 301 304 500 501 502 510 511 512 508 210 200 613 Largura 300 130 100 245 50 90 100 225 100 100 100 55 300 150 300 Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 Dim Prat 600 880 1100 1610 1730 1930 2150 2620 2740 2860 2980 3110 3730 4050 4670 2 4 Código 401 402 404 302 303 503 504 505 506 507 509 201 202 203 204 600 Largura 90 225 95 245 130 150 100 150 130 100 90 150 120 100 100 225 Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2 Dim Prat 180 650 860 1370 1650 1970 2090 2410 2820 2940 3140 3460 3720 3840 3960 4430 4 5 Código 408 409 410 411 311 312 313 314 315 316 523 524 525 526 527 528 529 530 531 217 218 219 220 221 222 223 224 Largura 125 122 50 115 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 100 100 100 100 100 100 Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Dim Prat 250 514 634 884 1004 1124 1244 1364 1484 1604 1724 1844 1964 2084 2204 2324 2444 2564 2684 3004 3324 3444 3564 3684 3804 3924 4044 5 6 Código 412 413 414 415 419 420 126 127 128 129 613 614 615 618 611 612 225 226 227 228 229 230 231 Largura 100 50 50 70 100 100 100 100 100 150 300 100 100 160 100 150 100 100 100 100 100 100 55 Nº caixas paralelas 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 Dim Prat 100 220 340 500 620 740 860 980 1100 1420 2040 2160 2280 2620 2740 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 3910 7 Código 701 702 703 704 705 706 707 708 709 712 7 Largura 100 150 150 50 50 50 100 50 50 100 Nº caixas paralelas ESPAÇO LIVRE - 2500 mm 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 Dim Prat 2600 2920 3240 3360 3480 3600 3720 3840 3960 4080 Criação de família de produtos Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas
Gestão Visual
Serviço de Ortopedia - Antes
Serviço de Ortopedia Antes Vista geral
Serviço de Ortopedia - Depois
Serviço de Ortopedia - Depois
Serviço de Ortopedia - Resultados Evolução Evolução Evolução da do Quantidade Valor do Nº Médio de Média Rupturas em em Stock Stock ORTOPEDIA Ortopedia 1 Va Q lo u r an e tid m Sto ad e c em k ( ) S to ck Nº de Rupturas 140 4.000,00 20.000120 100 3.000,00 15.000 80 2.000,00 10.000 60 40 1.000,00 5.000 20 0 0,00 0 Janeiro 3.146,81 17637 58 115 97-42% -31% 2.178,63 KANBAN 10313 16 6 6 8 6 5 7 7 7 3 2 0 0 0 0 0 0 Reposição Reposição por Por Níveis Níveis Período Período 2006 2006 Fevereiro Março Abril Maio Junho Mês (2006) Julho Sistema HLS Agosto Setembro Outubro Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas
Localização dos stocks Antes & Depois Serviço de Urologia
Serviço de Urologia Antes
Serviço de Urologia Depois
Serviço de Urologia - Resultados Evolução da Quantidade Média em Stock Evolução do Valor do Médio nº de em rupturas stock UROLOGIA UROLOGIA Quantidade Valor em Sttock em Stock ( ) 1600 5000 4500 1400 4000 1200 3500 1000 3000 Nº de rupturas 2500 800 2000 600 1500 400 1000 200 500 0 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 44 16 4687 1337-34% -39% 31 32 KANBAN 2894 890 17 14 10 9 9 10 7 5 0 0 Reposição por níveis Sistema HLS Reposição por níveis Sistema HLS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Período (2005) Período (2005) Mês (2006) Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas
HLS nos Serviços Farmacêuticos
www.hls.com.pt
Enfermeira Filomena Loureiro Enf. Supervisora A minha apreciação do método HLS,é a de permitir: 1. Aos enfermeiros fazer enfermagem; 2. Óptima arrumação dos materiais utilizados; 3. Óptima visualização dos materiais; 4. Optimização do espaço existente; 5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais; 6. Controlo fiel dos gastos; 7. Minimizar as hipóteses de ruptura de stocks; 8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios; 9. Facilitar o relacionamento dos utilizadores com o Serviço de Aprovisionamento; Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA. Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.
Enfermeira Ana Soares Enf. Chefe O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a sua localização dentro do serviço. Isto traz traz imensas vantagens vantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter stocks avançados mais reduzidos reduzidos e facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais. O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evita rupturas, desvios ou má utilização e evita também evita rupturas que os produtos ultrapassem os prazos de validade. Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande. Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto o novo método traz-nos qualidade, eficácia e um menor custo.
Nível 1 Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina
Triagem
Arrumação O trabalho deve ser adaptado ao Homem, não o Homem ao trabalho. Planeamento Mudança layout Arrumação
Arrumação Mudança layout Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!!
Limpeza
Normalização
Normalização Identificação armários Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns
Disciplina
Organização Local Auditorias 5S Hospital Geral Santo António Farmácia Distribuição A1001 Abr-07 Triagem 4 3 3,5 2 2,6 Nov-06 Abr-07 Objectivo Disciplina 3,5 2,4 1 0,7 0 0,5 0,8 0,5 0,8 16% 3,0 3,5 Arrumação 2,5 62% 2,1 3,5 Normalização 90 % 3,5 Limpeza Análise Dados Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização Disciplina Nov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7 Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4 Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial Gestão empírica Processo dependente da experiência humana Processo moroso Processo com tendência para falhas/variações Dinheiro bloqueado
Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban Processo normalizado Processo mais consistente Eliminação de desperdício Eliminação da variabilidade
Modelo HLS: Workshop nível 2 Utilização do Sistema Kanban
Evolução Stock Medicamentos Armaz. Prod. Farmacêuticos
Evolução Stock Medicamentos Exemplo
Tx. de cobertura/dias 63 Libertação de um fluxo financeiro de 23 resultante do aumento da rotação de stocks.
Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final Nível 3 Situação Inicial: Necessidade de Reposição Stock de Material abaixo do PE Aguardar transporte para Caixa de Produtos a Encomendar Transporte para Caixa de Produtos a Encomendar Transporte para sala administrativa interna Efectuar pedido Registar pedido Aguardar transporte para Caixa de Produtos Encomendados Envio para aprov. Transporte para Caixa de Produtos Encomendados Organizar por ordem alfabética Situação Final Stock de Material abaixo do PE Transporte de Kanban para Caixa Produtos Encomendados Efectuar pedido Envio para aprov.