TÉCNICAS PARA MELHORIAS DE PROCESSOS: APLICANDO O JUST-IN-TIME (JIT) E A TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF) DJEINI FRANCINE SILVEIRA RAFAELA RENSI REINALDO ROBERTO PEDRINI RESUMO: Iniciando com os estudos de Frederick Taylor, em 1911, passando pelas idéias de Shingo, em 1945 que revolucionaram os conceitos de troca de ferramentas e princípios do Just-in-time (JIT), no início da década de 70, as técnicas de administração da produção sobrevivem à passagem do tempo e mostram-se cada vez mais atuais, pois o foco que se busca aumento da produtividade e melhoria da qualidade é uma condição fundamental para a sobrevivência das organizações, especialmente em função do fenômeno da globalização, que envolve as empresas em um mercado altamente competitivo. Através de uma revisão de literatura, tendo como base os estudos de especialistas na área da Administração da Produção, serão abordadas as conceituações de JIT e Kanban, a troca rápida de ferramentas (TRF) e estudos de tempos. Estas técnicas visam à redução de desperdícios e de estoques, redução de tempos de processamento (set-up interno e externo) e eliminação de refugos. As empresas que não direcionarem seus esforços neste caminho estarão fadadas a simplesmente desaparecerem do mercado. PALAVRAS CHAVE: Just in-time. Kanban. Troca rápida de ferramenta. Produtividade. 1 INTRODUÇÃO A integração global dos mercados tem provocado uma verdadeira revolução nas economias dos países de todo o planeta, afetando diretamente as empresas, que buscam a qualquer custo a sua sobrevivência, impactada pela crise econômica iniciada no terceiro trimestre de 2008, que se configurou como a pior crise econômica desde a Grande Depressão da década de 30, de acordo com especialistas em Economia. Neste panorama as empresas se vêem em meio a uma concorrência cada vez mais acirrada, tendo de buscar todos os recursos possíveis para conseguirem se manter no mercado.
2 As palavras de ordem se tornam redução de custos, eliminação de desperdícios, redução de tempos de processos e diminuição de estoques. Tudo isso visando a incrementar a produtividade e buscar continuamente a melhoria da qualidade dos produtos. Sob este enfoque serão abordados, neste trabalho, algumas técnicas e conceitos que permitem otimizar os processos e obter os resultados anteriormente mencionados. O estudo de tempos será descrito com o intuito de servir de instrumento para os princípios da troca rápida de ferramentas (TRF). Os principais conceitos a serem objeto desta pesquisa são o Just-intime (JIT), Kanban, TRF e estudos de tempos. Serão apresentadas as suas definições e as sugestões dos autores especialistas da área quanto às suas implementações. Os exemplos práticos descritos pelos autores deverão servir de subsídio para implantação destas técnicas na realidade das empresas. Os empreendedores devem procurar assimilar os conceitos da Administração moderna para impulsionar o desenvolvimento de suas organizações. A metodologia a ser utilizada neste trabalho será a da pesquisa bibliográfica, através de livros e textos técnicos. O problema de pesquisa é: é possível através da aplicação das técnicas da TRF e do JIT, na empresa, conseguir redução de custos e melhoria da qualidade, aumentando a lucratividade da empresa? Este trabalho tem como objetivo geral analisar como a TRF e o JIT podem contribuir para a empresa conseguir reduções de tempos de processo, estoques, desperdícios, com isso aumentando a sua produtividade e os seus lucros. Como objetivos específicos tem-se: análise do JIT com sua definição e objetivos; análise do Kanban com seu conceito e princípio de funcionamento; análise da TRF, sendo histórico, conceito, estudo de set-up interno e externo, exemplos de redução de set-up, e forma de implementação da TRF; por último, estudo de tempos, apresentação dos equipamentos para estudo de tempos e etapas para determinação do tempo padrão de uma operação. 2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Para Maximiano (2004, p. 33-34) administração é um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos para possibilitar a realização de objetivos. O autor apresenta ainda outra definição: administração é um processo dinâmico de tomar decisões e
3 realizar ações que compreende 5 processos principais interligados: planejamento, organização, liderança (e outros processos de gestão de pessoas), execução e controle. Neste tópico serão abordados alguns princípios e técnicas que evoluíram ao longo da história da Administração, propiciando ganhos significativos na qualidade e produtividade das organizações, sendo eles: a Administração Científica; o sistema de produção intermitente; o JIT e Kanban e; o sistema de TRF. 2.1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Frederick Winston Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica nasceu nos Estados Unidos. Taylor publicou seu livro com os conceitos da Administração Científica em 1911, sob o título The Principles of Scientific Management (CHIAVENTATO, 2003). Frederick W.Taylor foi líder de um grupo que montou um conjunto de princípios e técnicas para tratar da eficiência, tendo promovido um movimento de administração científica. O objetivo era aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho, para evitar o desperdício e promover a prosperidade dos patrões e empregados (MAXIMINIANO, 2004). Taylor fez uso da cronometragem como uma forte ferramenta para elaboração dos seus estudos. Para colocar em prática o princípio dos métodos de pesquisa, Taylor fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos dos trabalhadores, dividindo-os nas tarefas que os compunham, chamando-as de unidades básicas de trabalho. Em seguida, analisava as unidades básicas de trabalho, procurando encontrar a melhor maneira de executá-las e de combiná-las para a tarefa maior. As tarefas que passavam por esse processo estavam taylorizadas (MAXIMIANO, 2004, p. 55). Maximiano (2004) também afirma que, através de um sistema de pagamento por peças produzidas, que fazia os rendimentos do trabalhador aumentar de acordo com seu esforço, Taylor obteve aumento expressivo na eficiência. Taylor via as técnicas da eficiência (por exemplo, a cronometragem dos movimentos dos trabalhadores) como formas de colocar em prática os princípios da administração científica, para ele uma revolução mental, uma grande transformação na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação aos colegas e à empresa. 2.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO a) Sistema de produção contínua (fluxo em linha)
4 Moreira (1999, p. 11) afirma que os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. O autor fala sobre balanceamento do produto: as diversas etapas do processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Moreira (1999, p. 11) acrescenta que: Às vezes, os sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos: a) produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados possíveis; b) produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação pouca ou nada permitida. b) Sistemas de Produção intermitente (fluxo intermitente) Moreira (1999, p. 11) relata que nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O autor ainda cita que o produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos Moreira (1999, p. 11) complementa afirmando que: Quando os clientes apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo seguindo essas especificações, temos a chamada produção intermitente por encomenda. No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento. 2.3 JUST-IN-TIME (JIT) Quando se fala em sistema de produção com fluxo intermitente, um dos conceitos mais importantes e mais lembrados é o do JIT. O JIT surgiu no Japão, em meados da década de 70, segundo Corrêa, Gianesini e Caon (2001, p. 362). Os autores comentam que sua idéia básica e seu desenvolvimento são creditados à Toyota, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Corrêa, Gianesini e Caon (2001) relatam que o JIT representa muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção; é considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,
5 arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos, entre outros. Corrêa, Gianesini e Caon (2001, p. 362) explicam o JIT: O sistema de puxar a produção, a partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban, que é o nome dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo... [...]... Algumas expressões são utilizadas para traduzir aspectos da filosofia Just-in-time: a) produção sem estoque; b) eliminação de desperdícios; c) manufatura de fluxo contínuo; d) esforço contínuo na resolução de problemas. Russomano (2000, p. 290) fala que o sistema KANBAN é o sistema de movimentação de ordens de fabricação e materiais do Sistema JIT de Produção, executado através do uso de cartões pré-impressos. Este sistema consiste da utilização de dois cartões Kanban, um deles denominado Kanban de produção e o outro Kanban de transporte. O primeiro dispara a produção de um lote (geralmente pequeno e próximo à unidade) de peças de determinado tipo, em determinado centro de produção da fábrica. O segundo autoriza a movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que gera determinado componente para o centro de produção que o consome em seu estágio de processo (CORREIA et al., 2001, p. 376) 2.3.1 Funcionamento do sistema Kanban O Kanban é um sistema de controle físico que consiste em contêineres e cartões. Por exemplo, sete contêineres são usados entre os postos A e B (A fornece para B), e cada contêiner têm capacidade para 30 peças. O estoque máximo que pode existir entre os dois postos é 210 unidades (7 x 30). Para controlar o movimento dos contêineres há dois tipos principais de cartões Kanban: cartões de produção (CP) e cartões de movimentação (CM) ou transporte. Esses cartões são utilizados para autorizar a produção e identificar as peças em qualquer contêiner. Os cartões Kanban podem ser de papel, metal ou de plástico. No curso normal dos acontecimentos, os sete contêineres irão circular como demonstrado na figura 1, ou seja: O operador em B vê um contêiner vazio e pega seu CM. Dirige-se à expedição do posto A com o contêiner vazio e o respectivo CM. Na expedição de A, deixa o contêiner vazio, retira o CM, pega um contêiner cheio e coloca nele o CM que está em sua mão. O contêiner cheio que acabou de pegar contém um CP, o qual é retirado e colocado em um quadro, indicando ao operador do posto A que ele pode encher outro contêiner.
6 O operador do posto B leva o contêiner cheio para o seu posto de trabalho, encerrando-se o ciclo (MARTINS e LAUGENI, 1998). Figura 1: Exemplo de funcionamento do sistema Kanban na produção Fonte: Martins e Laugeni,1998 2.3.2 Troca rápida de ferramentas (TRF) A TRF foi um sistema idealizado por Shigeo Shingo no qual o tempo de preparação de máquinas deve ser completado em, no máximo, nove minutos e 59 segundos. Neste tópico serão abordados o histórico da TRF, a implementação deste sistema e alguns conceitos fundamentais com relação à troca de ferramentas. 2.3.2.1 Histórico Shingo (2000) relata que, em 1950, conduziu um estudo para melhoria da eficiência em uma fábrica da Mazda da Toyo Kogyo, em Hiroshima, que fabricava veículos de 3 rodas. Havia um gargalo ocasionado por grandes prensas de estampagem de corpo-prensas, de 350, 750 e 800 toneladas. Ao efetuar uma inspeção in loco solicitou, ao chefe da produção para que realizasse uma análise de uma semana com cronômetro para observar o que as prensas realizavam. Recebeu a resposta de que seria perda de tempo, pois o chefe já sabia que as prensas eram a causa do gargalo, sendo que havia providenciado que seus empregados mais habilidosos e conscientes trabalhassem nelas. Os três equipamentos trabalhavam 24h/dia e ele pensava que a única maneira de aumentar a produtividade seria com a aquisição de mais máquinas, e esperava que a alta gerência deliberasse por isso. Shingo (2000) menciona que pediu para fazer a análise e, que, não houvesse maneira de eliminar os gargalos, então aconselharia a gerência a comprar as prensas. No terceiro dia, ocorreu uma troca de matrizes na prensa de 800 toneladas. Os trabalhadores retiraram a matriz antiga e, a seguir, começaram a correr pelo lugar todo. Questionado, o operador disse que não encontrava um dos parafusos de montagem da nova matriz. Após sair em busca deste
7 material, voltou somente após uma hora. Retornou com o parafuso, porém era um mais comprido retirado de outra máquina tendo sido cortado e efetuada nova rosca. Shingo questionou o operador sobre o que iria ocorrer com a outra prensa no momento do seu set-up, sem o devido parafuso da matriz. Shingo (2000) apresenta os conceitos de set-up interno e externo: set-up interno (TPI Tempo de Preparação Interno), como por exemplo, a montagem ou remoção das matrizes, que podem ser realizada somente quando a máquina estiver parada. set-up externo (TPE Tempo de Preparação Externo), tais o transporte das matrizes novas para a máquina ou daquelas já utilizadas para o almoxarifado ou o transporte das novas para a máquina, operações que podem ser realizadas com a máquina em movimento. Shingo (2000, p. 44) cita que a preparação dos parafusos era uma operação externa. Era inadmissível parar a operação de uma prensa de 800 toneladas pela falta de um parafuso. O autor fala sobre a correção: tudo que tivemos de fazer foi estabelecer um procedimento para o set-up externo: verificar se os parafusos necessários estavam prontos para o próximo set-up. Shingo (2000) relata que foi estabelecido um processo de seleção cuidadosa, sendo separados os parafusos necessários em caixas específicas. Houve também melhoria no procedimento geral de todas as atividades ligadas ao set-up externo, o que aumentou a eficiência em 50%, tendo desaparecido o gargalo naquela prensa. Shingo (2000, p. 44) afirma que desde aquele episódio, estabeleci uma política de separar claramente o set-up interno do externo. Assim, a recém-nascida TRF deu seus primeiros passos na Toyo Kyogo. 2.3.2.2 Implementação da TRF a) Separando set-up interno e externo Shingo (2000, p. 50) relata que o passo mais importante na implementação da TRF é distinguir entre set-up interno e externo. O autor explica como isto é possível: Todos concordam que atividades como a preparação de componentes, a manutenção e assim por diante, não devem ser realizados quando a máquina estiver parada. Se for feito um esforço científico para realizar o máximo possível da operação de set-up como set-up externo, então, o tempo necessário para o interno realizado enquanto a máquina está desligada pode ser reduzido de 30% a 50%. Controlar a separação entre set-up interno e externo é, por isto, o passaporte para atingir a TRF. b) Convertendo set-up interno em externo
8 Shingo (2000) menciona que a segunda etapa converter set-up interno em externo envolve duas noções muito importantes: Reexaminar as operações para verificar se algum passo foi considerado, de forma errônea, como set-up interno; Buscar meios para converter este set-up interno em externo. c) Racionalizando todos os aspectos da operação de set-up Shingo (2000, p. 50) afirma que embora a faixa abaixo de 10 minutos possa ser atingida, ocasionalmente, pela conversão de set-up interno em externo, isto não é verdade para a maioria dos casos. O autor diz que temos que realizar esforços concentrados na racionalização de cada elemento da operação de set-up interno e externo. Por isso, este estágio necessita de uma análise detalhada de cada elemento da operação. Shingo (2000) relata dois exemplos de aplicações bem sucedidas: Na Toyota Motor Company, o tempo de set-up interno de um equipamento utilizado na fabricação e parafusos que anteriormente era de oito horas foi reduzido para cinquenta e oito segundos. Na Mitsubishi Heavy Industries, o tempo de set-up interno de uma máquina mandriladora de seis eixos que anteriormente era de 24 horas foi diminuído para dois minutos e 40 segundos. Shigeo Shingo descreve as melhorias de set-up baseadas no exemplo do Sistema Toyota de Produção: Shingo (2000) afirma que a produção JIT é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. Quando aplicado a um processo produtivo o JIT, basicamente, significa produzir somente os itens necessários, na quantidade necessária e ao menor custo possível. Obtém-se esta condição com um mínimo de estoques em processo, com os processos de produção em sincronismo e em fluxo contínuo. Shingo (2000, p. 15) menciona ainda que tratar a produção de alta diversidade e baixo volume com a abordagem JIT, a empresa deve abandonar os grandes lotes em favor de lotes menores, ao mesmo tempo em que nivela a produção. O autor apresenta na figura 2 uma relação entre as trocas de set-up e abordagem do JIT. Shingo (2000, p. 153) afirma que uma troca de ferramentas que demorava de duas horas foi reduzida para menos de 10 minutos em 1973, e menos de um minuto em 1975. O autor descreve que a TRF teve um sucesso impressionante ao viabilizar o manejo de um grande número e uma grande diversidade de produtos com o maquinário existente.
9 Figura 2: Trocas de set-up e a abordagem JIT. Fonte: Shingo, 2000. 2.3.2.3 Conceitos fundamentais com relação à troca de ferramentas Shingo (2000, p. 153) relata que é importante estimular a necessidade de reduzir tempos de troca da set-up. Uma das maneiras é apresentada pelo autor quando cita que os ajustes e as corridas de teste somam normalmente 50% do tempo de set-up. Eliminá-los, portanto, sempre levará a um enorme ganho de tempo (SHINGO, 2000, p. 79, grifo nosso). Shingo (2000) menciona que uma das técnicas utilizadas pela Toyota é o sistema Kanban. O Sistema Toyota de Produção faz uso prático do Kanban, cartões indicadores ou sinais que, além de prevenir a superprodução e fornecer informações sobre produção e transações, também atuam como ferramentas para melhoria da sistematização da produção. Para funcionar dessa forma, o Kanban deve ser localizado de modo a que qualquer um possa ver a sequência, a quantidade, e o tempo de trabalho a ser feito. Shingo (2000) explica que a abordagem básica para a diminuição dos tempos de setup inclui vários pontos-chave: a) Deve-se ter a convicção de que são possíveis set-ups de ferramentas extremamente rápidos. Podem-se conseguir drásticas reduções iniciando com o pensamento de que uma troca de ferramenta é simplesmente uma questão de remover uma matriz e fixar outra. b) Há estágios naturais na redução do set-up, como mostra a figura 3. c) Os operadores das máquinas também devem participar das trocas de set-up, possibilitando, assim, que eles também possam sugerir melhorias. d) Os ajustes de posicionamento e centragem devem ser eliminados. As peças devem ser centralizadas por contato e as posições fixadas quando os componentes são unidos.
10 Ajustes dependem da sorte ou do torque certo; pessoas diferentes tendem a fazer ajustes diferentes e até para mesma pessoa pode variar o tempo, dependendo da ocasião. e) Devem ser utilizados grampos funcionais. Se for inevitável a utilização de parafusos, devem ser girados no máximo uma volta. Fixações feitas com sistema de rosquear devem ser trocadas por pinos, cames, rasgos rabo-de-andorinha, cunhas e assemelhados. f) Deve-se interligar os movimentos, a fim de facilitar o procedimento de troca de matrizes mais simples, conforme figura 4. g) Gabaritos intermediários devem ser utilizados. Na troca de bedames, por exemplo, ao invés de fazer a fixação direta no cabeçote, pode-se usar suporte (ou seja, gabaritos intermediários). h) Operações em paralelo devem ser conduzidas. Embora o número total de horas/homem de set-up possa ficar igual às operações de set-up são reduzidas em mais da metade, quando ao invés de um, utilizam-se dois operadores, especialmente em processo demorados ou quando os equipamentos são grandes. i) As trocas de set-up devem possibilitar a fabricação de produtos perfeitos desde o início do processo. Não há sentido em acelerar uma operação de set-up sem ter a noção de quantos produtos de qualidade serão fabricados. j) As trocas de set-up sequenciais devem ser feitas quando há muitos processos envolvidos (tabela 1). Figura 3: Estágios na redução do tempo de set-up Fonte: Shingo, 2000. k) A troca de set-up ideal é a troca zero, ou seja, não executar nenhuma troca, entretanto, enquanto se fizerem necessárias deve acontecer com um movimento de um toque.
11 Figura 4: Simplificando a troca de matriz Fonte: Shingo, 2000. Tabela 1 Sequência de troca de set-up: exemplo de troca de A para B para um produto de quatro processos. Processos N o 1 N o 2 N o 3 N o 4 A A A A Troca de set-up n o 1 Troca de set-up A A A Troca de set-up n o 2 B Troca de set-up A A Troca de set-up n o 3 B B Troca de set-up A Troca de set-up n o 4 B B B Troca de set-up B B B B Fonte: Shingo, 2000. 2.4 ESTUDOS DE TEMPOS O estudo de tempos será objeto de estudo nesta pesquisa devido à sua importância na aplicação dos conceitos anteriormente mencionados como JIT e, especialmente, como ferramenta fundamental para medições dos tempos de trocas rápidas de ferramentas, através da utilização da cronometragem. Aqui neste tópico será também efetuada uma descrição dos equipamentos utilizados para o estudo de tempos, finalizando com as etapas para a determinação do tempo padrão de uma operação. Martins e Laugeni (2006, p. 84) afirmam com relação ao estudo de tempos que as medidas de tempos padrões de produção são dados importantes para:
12 a) Estabelecer padrões para os programas de produção, com o intuito de: possibilitar o planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos disponíveis; avaliar o desempenho da produção em relação aos padrões existentes; b)fornecer parâmetros para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, avaliar o planejamento da capacidade e comparar roteiros de fabricação; c) Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões 1, para levantamento de custos de fabricação, estimativa do custo de um produto novo e elaboração de orçamento (ou budgets 2 ). A cronometragem é, ainda, um dos métodos mais empregados na indústria para medir a eficiência no trabalho. Apesar de o mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época em que Taylor estruturou a Administração Científica e o estudo de tempos cronometrados, objetivando medir a eficiência individual, essa metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os custos industriais (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 84) 2.4.1 Equipamentos utilizados para o estudo de tempos Martins e Laugeni (2006) mencionam que os principais equipamentos utilizados para o estudo de tempos são: Cronômetro de hora centesimal: é o cronômetro mais utilizado, uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. No entanto, pode-se usar outros tipos de cronômetros, inclusive os comuns. Filmadora: este é um equipamento auxiliar que tem a vantagem de registrar fielmente todos os diversos movimentos realizados pelo operador. Ajuda na verificação da velocidade com que a operação foi realizada e permite ao analista do trabalho verificar se o método do trabalho foi integralmente respeitado pelo operador; Folha de observações: a fim de que os tempos e as demais informações relativas à operação cronometrada possam ser adequadamente registradas; Prancheta para observações: é utilizada para se apoiar nela o cronômetro e a folha de observações. 2.4.2 Etapas para a determinação do tempo padrão de uma operação Martins e Laugeni (2006) dizem que o primeiro passo é a divisão da operação em etapas. A seguir realiza-se cronometragem preliminar para obter os dados necessários à determinação do número necessário de cronometragens ou ciclos. Com as cronometragens, define-se o tempo médio (TM), devendo ser levado em consideração o fator de ritmo ou 1 Significa o custo estimado de uma unidade de acordo com os dados levantados na produção. O tempo padrão é um dos dados mais importantes para determinar este valor. 2 Termo em inglês para um projeção de custos considerando um objetivo determinado.
13 velocidade da operação, tempo normal (TN), tolerância para fadiga e necessidades pessoais. Após isso, determina-se o tempo padrão da operação. a) Divisão da operação em elementos b) Determinação do número de ciclos a serem cronometrados Martins e Laugeni (2006, p. 85) dizem que, na prática, para determinar o padrão de uma peça ou operação, devem ser realizadas entre 10 a 20 cronometragens. Contudo a maneira mais correta está expressa na fórmula: n = ( z x R / E x d 2 x X) 2 n = número de ciclos a serem cronometrados / z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada / R = amplitude da amostra / d 2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente / X= média da amostra. Martins e Laugeni (2006), orientam, para uso da expressão: a) cronometrar a operação entre cinco e sete vezes, retirando-se dos resultados obtidos a amplitude R e a média X; b) fixar os valores do erro relativo e da probabilidade desejados (na prática, costumam-se utilizar erros relativos variando entre 5% e 10% e probabilidades entre 90% e 95%). Tabela de coeficientes Tabela 2: Distribuição normal. Probabilidade (%) 90 91 92 93 94 95 Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 Fonte: Laugeni e Martins, 2006. Tabela 3: Coeficiente para calcular o número de cronometragens. N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 d 2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 Fonte: Laugeni e Martins, 2006. Martins e Laugeni (2006) explicam como fazer a avaliação da velocidade do operador: é determinada subjetivamente por parte do cronometrista. À velocidade normal de operação é atribuído um valor 100 (ou 100%). Já quanto à tolerância para atendimento às necessidades pessoais orientam: geralmente considera-se suficiente um tempo entre 10 minutos a 25 minutos (5% aproximadamente) por dia de trabalho de 8 horas. Com relação à tolerância para alívio da fadiga sugerem : geralmente adota-se um valor variando entre 15% e 20% do tempo (fator de tolerância entre 1,15 e 1,20). Na prática, costuma-se adotar FT = 1,10 e 1,20 para trabalhos em unidades industriais com boas condições ambientais e trabalhos com nível de fadiga intermediário. Para trabalhos em escritórios, adota-se FT = 1,05. c) Determinação do tempo padrão
14 Para Martins e Laugeni (2006), após obtidas as n cronometragens válidas, deve-se: calcular a média das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou tempo médio (TM); calcular o tempo normal (TN): TN = TC x V; calcular o tempo padrão (TP): TP = TN x FT Os autores apresentam um exemplo: uma operação de furação de chapa foi cronometrada 10 vezes, resultando em tempo médio por ciclo de 4,5 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade do operador em 95% e foi atribuída á tarefa um fator de tolerâncias (para fadiga e pessoais) de 18%. TC = tempo cronometrado = 4,5s TN = tempo normal = TM x V = 4,5 x 0,95 = 4,28s TP = tempo padrão = TN x FT = 4,28 x (1 + 0,18) = 5,05s 3 ANÁLISE DE RESULTADOS Sob a ótica da cultura ocidental, por vezes, é difícil perceber a dimensão e a extensão da redução de tempos de processos conseguidos pelas técnicas desenvolvidas a partir de autores japoneses, especialistas nos sistemas de gestão da produção. Na obra de Shigeo Shingo, na Apresentação da Edição Brasileira, José Antônio Valle Antunes Júnior e Gustavo Kannenberg falam que à medida que os resultados da TRF começaram a se tornar em uma realidade prática em muitas empresas japonesas e ocidentais, foram desenvolvidas técnicas que lhes permitiram preparar máquinas em tempos inferiores a um minuto. São números que impressionam, quando analisados dentro de um contexto de um turno normal de trabalho de 8 horas. Os conceitos de JIT e Kanban já vêm sendo estudado há longo tempo, conforme mencionado nesta pesquisa, porém as suas técnicas jamais deixarão de ser atuais, pois as metas de redução de estoques, de desperdícios e aumento da produtividade -entre outras - estarão na pauta das prioridades de qualquer empresa. As citações das obras de Martins e Laugeni; Corrêa, Gianesini e Caon; Russomano; devem servir de subsídio para as ações dos administradores em suas organizações, pois, sob o efeito da globalização não há outra saída, a não ser buscar continuamente essas melhorias. De igual ou maior importância se revelam os ensinamentos de Shingo sobre TRF, que representam importantes contribuições para aplicação na realidade das organizações, visando grandes ganhos de produtividade, através dos estudos para redução de set-up. Os poucos
15 exemplos mencionados nesta pesquisa já dão a dimensão da redução de tempos possível com a aplicação de suas técnicas. O objetivo geral proposto no início do artigo foi alcançado, pois o estudo do JIT e da TRF mostra, como já mencionado, que é possível reduzir tempos de processos, estoques e desperdícios, permitindo à organização aumentar sua produtividade e seus lucros. Os objetivos específicos também foram atingidos, pois foi realizada uma análise do JIT, sua definição e objetivos; análise do Kanban, seu conceito e funcionamento; análise da TRF, seu histórico, conceito, estudo de set-up interno e externo, exemplos de redução de setup, e forma de implementação da TRF. Finalizando, foi realizado estudo sobre tempos, equipamentos para estudo de tempos e etapas para determinação do tempo padrão de uma tarefa. 4 CONCLUSÃO É inegável a necessidade de os empreendedores buscarem sempre o foco nas mudanças, sob o risco de suas empresas desaparecerem do mercado. Os empresários não podem simplesmente agir como o sapo na metáfora do sapo fervido, que vai sendo esquentado na panela com água fervente, e aos poucos acaba morrendo, sem perceber. O conhecimento dos sistemas de administração da produção que sejam referência é fundamental para empregadores e empregados. A atualização constante dos métodos de administração empregados no sistema produtivo é que vai possibilitar a sobrevivência da empresa. A aplicação de conceitos e princípios como os apresentados nesta pesquisa entre eles o JIT, Kanban e a TRF deve possibilitar redução dos custos, melhoria da qualidade e aumento dos lucros, permitindo também uma maior satisfação dos clientes, que são um dos motivos principais da existência de uma organização, seja ela voltada para produtos ou serviços. Os temas foram pesquisados de forma superficial neste trabalho. Cabe uma leitura e uma análise mais profunda sobre as várias técnicas anteriormente mencionadas. Quanto ao JIT, podem ser estudados sua forma de implantação e exemplos de empresas que tiveram sucesso com sua aplicação. Já quanto a TRF, alguns tópicos podem ser mais esmiuçados, como a questão dos ajustes e corridas de teste (item 2.1.4.3), mais exemplos práticos de empresas que os implantaram, qual a maneira e os resultados alcançados. Assim torna-se mais fácil e viável a implementação destas técnicas nas empresas nacionais, em seus vários ramos de atividade, visando melhorias de seus indicadores de
16 produção e financeiros. Só assim as organizações poderão enfrentar a grande competitividade, fruto de uma economia globalizada, onde só os melhores sobrevivem. REFERÊNCIAS CHIVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CORRÊA, Henrique L.; GIANESINI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. GIL, Antonio Carlos. Técnicas de pesquisa em economia e elaboração de monografias. 4 a ed. São Paulo: Atlas, 2007. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana á revolução industrial. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. MOREIRA, Daniel Augusto. Introdução à administração de produção e operações. São Paulo: Enio Matheus Guazzelli & Cia Ltda, 1999 RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 6. ed. ver. São Paulo: Pioneira, 2000. SHINGO, Shigeo. Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.