Unidade II ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Profa. Lérida Malagueta
Inovação Inovação em produtos e serviços é o tema atual discutido nas escolas e nas empresas. Através de novos produtos e serviços as empresas tentam conquistar novos clientes e obter melhores resultados. Conforme Peter Drucker (1987): A inovação é o instrumento específico de empreendedores no qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente.
Inovação e produção Na gestão da área de produção o desenvolvimento de projetos pode-se criar produtos e processos inovadores para os clientes. Isso vai determinar uma nova configuração da produção, bem como renovar sua linha de produto atual.
Inovação e projeto Podemos definir projeto como um processo em que um grupo de ações são desenvolvidas. Isso determina uma série de materiais necessários para atingir determinado resultado materializado em produto ou serviço.
Inovação e projeto O resultado previsto do projeto é prédeterminado e específico em termos de: Custos tempo desempenho Cada projeto é individual e tem objetivos predeterminados para um certo tempo de vida. Exemplos: Motos, celulares, fogão. Notebook, aviões, hidroelétrica.
Inovação e projetos O objetivo da área de projetos é criar e desenvolver as necessidades dos clientes a partir de uma ideia desenvolvida seja por clientes ou por iniciativa da própria empresa.
Inovação e projetos Principais tipos de projetos em produção: Projeto de produtos Projeto de serviços Projeto de sistemas Projeto de processos
Administração da produção e projetos Elaborar projetos é : Atuar em processos de transformação e se iniciam normalmente com certas premissas que vão materializar-se em especificações técnicas de cada projeto individual.
Projetos e clientes Projetos existem para atender necessidades específicas além de serem desejados. Projetos devem atender às expectativas dos clientes. Projetos devem apresentar desempenho satisfatório com confiabilidade. Projetos devem ser produzidos de forma fácil e rápida e com recursos disponíveis na empresa.
Administração de projetos Para efeito de gestão e controle administrativo, as empresas costumam separar internamente a área de projetos e processos da área de produtos e serviços. Lembre-se que há uma integração nos mercados atuais e para atender às necessidades dos clientes. Isso significa que as duas áreas são desenvolvidas em conjunto ou de forma bem próxima.
Administração de projetos Realizar projetos de produtos/serviços ou processos é um processo de transformação que: Tem seu início no recebimento das especificações técnicas, detalhes de marketing e prazos de conclusão.
Interatividade Os principais tipos de projetos em produção são: a) Produtos Serviços Sistemas Agregados. b) Produtos Serviços Sistemas Processos. c) Produtos Processos Sistemas Soluções. d) Integradores Produtos Processos Serviços. e) Integradores Produtos Processos Sistemas.
Atividades de projetos Nas atividades de projetos, o normal é que no início o cliente tenha uma ideia superficial daquilo que pode ser a solução para uma necessidade. A partir desse momento as ideias desenvolvidas devem ser filtradas e analisadas por diversos pontos de vista dentro da empresa, principalmente pelas áreas de vendas, marketing, financeira e operações.
Fases do projeto - Avaliação prévia Após sucessivas avaliações, em que são analisadas as mais diversas propostas: Algumas são descartadas. Reduz-se ao mínimo o número de ideias antes de se tomar a decisão final. Chega-se ao ponto de reduzir as propostas àquela que será considerada a final. Esta deverá ter informações mínimas para ser concretizada no produto, serviço ou processo.
Fases do projeto - Avaliação Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz-se necessária uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Na elaboração de um projeto de produto/serviço ou projeto de processo, haverá o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos.
Fases do projeto - Avaliação Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo: É necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Na elaboração de um projeto de produto/serviço ou projeto de processo, chega o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos. (veja a página 42 do seu livro-texto)
Projetos de produtos e serviços No mercado atual, uma das principais portas de entrada dos clientes para as empresas é a exposição de seus produtos. Portanto, a elaboração dos projetos dos produtos e serviços também contribui para o seu êxito comercial.
Projetos de produtos e serviços Como já falamos, normalmente, ideias de conceitos de produtos novos podem vir de dentro ou fora da empresa. Podem vir até de clientes mas nem todos os conceitos gerados resultam em produtos e serviços. Já sabemos que várias formas de análise selecionam os conceitos que serão usados até o projeto preliminar. Enquanto ocorre essa filtragem, questões básicas precisam ser respondidas para os setores de vendas/marketing, financeiro e operações.
Organização física da produção É de responsabilidade da Adminstração da produção: Estruturar e organizar o arranjo físico dos recursos produtivos em um determinado local. Dispor de forma organizada e ordenada todas as instalações, máquinas, equipamentos, escritórios e recursos humanos.
Organização física da produção A definição de um projeto qualificado de arranjo físico poderá aumentar o desempenho da produção. Seu diferencial deve eliminar toda atividade que não agrega valor. Deve buscar reduzir custos usando o espaço de forma racional e que ajude no trânsito interno e na comunicação.
Organização física da produção Um arranjo físico mal elaborado poderá: Gerar fluxos físicos errados e desnecessários. Gerar estoques adicionais. Criar filas de clientes que causam perda de tempo com operações demoradas e as tornam mais caras do que seria preciso.
Organização física da produção Antes da elaboração do layout fabril deve-se definir o tipo de processo produtivo que será montado. Em seguida realizar uma avaliação geral tomando como base informações comerciais e técnicas sobre: Volumes, produtos, prazos, estrutura civil, segurança, saúde dos operadores, níveis de riscos acidentais, logística de suprimentos e distribuição.
Interatividade É de responsalidade da Administração da produção, entre outras: a) Estruturar e organizar o arranjo físico dos recursos produtivos em um determinado local. b) Criar e desenvolver de forma organizada e ordenada todos os processos e sistemas necessários ao trabalho da administração financeira. c) Desenvolver soluções para rotinas administrativas. d) Criar o planejamento estratégico comercial. e) Criar as rotinas de suprimentos.
Organização física da produção É tarefa para estratégia da administração da produção: Estruturar o arranjo físico (layout) da área produtiva de forma funcional. Dispor fisicamente os recursos produtivos. Após a definição e sua implementação, fazer mudanças no arranjo físico é difícil devido ao tamanho e peso dos equipamentos. Também é difícil as mudanças na infraestrutura do local como energia, gás, água. Considerar também a perda de tempo das máquinas que ficam paradas.
Organização física da produção É de fundamental importância considerar: Fazer alterações de arranjo físico de máquinas e equipamentos poderá prejudicar o rendimento fabril. Provoca: Queda de produtividade. Insatisfação de clientes por atrasos ou problemas de qualidade. Aumento de custos e perdas de materiais e tempo da produção.
Organização física da produção De forma geral, as empresas usam alguns tipos padronizados de arranjos físicos e os mais usados são: 1. Posicional. 2. Processo. 3. Celular. 4. Produto. 5. Misto.
Organização física da produção Arranjo físico posicional Nesse modelo de arranjo físico, os recursos materiais não se movimentam e os equipamentos e recursos humanos estão em movimentos para o local de produção. Normalmente, esse tipo é usado em situações em que o recurso a ser transformado é de grande porte ou muito pequeno e frágil para ser movimentado.
Organização física da produção Arranjo físico por processo Já sabemos que anteriormente, os processos de produção definem muitas ações na elaboração sobre o tipo de layout que será estruturado. Dentro dessas operações, podemos identificar os processos em que há recursos de equipamentos e instalações parecidos. Por utilidade prática podem ficar na mesma área.
Organização física da produção Arranjo físico celular No modelo celular, os recursos ficam isolados em grupos de peças que tem processos de fabricação similares. Isso permite que os recursos de transformação a ser usados na produção fiquem juntos. Assim, temos um processo produtivo ininterrupto dos lotes de peças produzidas.
Organização física da produção Arranjo físico por produto Na produção em larga escala ou em massa, os recursos de transformação (instalações e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo de uma máquina para outra. Assim, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Isso leva à produção em larga escala com baixos custos.
Organização física da produção Arranjo físico misto De acordo com o grau de complexidade, é possível que a utilização de um único modelo de arranjo físico não resolva totalmente o problema. Daí a necessidade de usar mais de um modelo. Arranjo físico em linha - restaurante com serviços de bandejão Arranjo físico celular - restaurante com serviços buffet Arranjo físico posicional - restaurante com serviços à la carte
Análise comparativa por tipo de processo produtivo Posicional Flexibilidade de mix e produto muito alta. Alta variedade de tarefas para mão de obra. Custos unitários muito altos. Programação de espaço e atividades complexas. Muita movimentação de equipamentos e mão de obra.
Análise comparativa por tipo de processo produtivo Processo Alta flexibilidade de mix e produto. Suporta interrupção de alguma etapa. Facilita supervisão de equipamentos e instalações. Baixa utilização de recursos. Gera alto estoque em processo e fila de clientes. Fluxo complexo e difícil de controlar.
Análise comparativa por tipo de processo produtivo Celular Boa relação entre custo e flexibilidade em operações com: Variedade mais ou menos alta. Tempo de passagem rápido. Trabalho em equipe. Alto custo para reconfigurar arranjo físico original. Resulta na necessidade de capacidade adicional. Reduz nível de utilização dos recursos.
Análise comparativa por tipo de processo produtivo Produto Custo unitário baixo. Especialização de equipamentos. Garante boa movimentação de materiais e clientes. Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix. Pode parar se alguma etapa parar. Trabalho repetitivo.
Interatividade De forma geral, as empresas usam alguns tipos padronizados de arranjos físicos e os mais usados são: a) Posicional Processo Celular Produto Sistêmico. b) Posicional Processo Celular Produto Misto. c) Misto Posicional Descritivo Produto Celular. d) Posicional Processo Celular Descritivo Misto. e) Sistêmico descritivo Misto Produto Celular.
Custos do layout Parte importante do planejamento de estruturação do layout da produção : Levantamento detalhado dos custos estimados, principalmente nas fases de: Instalação de máquinas, Equipamentos, Construção civil, e depois em sua fase operacional.
Custos do Layout Os principais custos envolvidos em projetos de arranjo físico são dois: Custos fixos São custos da implantação de uma área produtiva. O arranjo posicional gera o custo mais baixo, já que não necessita da construção de prédio dedicado à produção. O arranjo por produto tem necessidade de altos investimentos, já que precisa de equipamentos e máquinas que são produzidos especificamente para uma área de produção exclusiva de um produto.
Custos do Layout Custos variáveis São os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo. Quanto maior o volume produzido, maior o custo variável. Assim, o custo variável para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em grande volume é muito maior do que produtos fabricados usando um arranjo físico por produto, por exemplo.
Rede de operações/suprimentos O processo de integração econômica mundial, conhecido como globalização, traz em uma de suas vertentes a globalização produtiva. As empresas, nesse processo, buscam desenvolver clientes (mais vendas) e fornecedores (menos custos e mais qualidade) em muitas regiões do mundo. Essa integração estabelece as redes integradas de produção e venda.
Rede de operações/suprimentos No caso da administração da produção, o sucesso não depende só de uma boa administração da operação em si (dentro da rede). Dependem também gestão entre as empresas que atuam na rede. Para melhorar seus resultados e posições de mercado, avaliar opções sobre como gerir a rede de operações/suprimentos para colaborar para um bom desempenho da produção.
Rede de operações/suprimentos Comprar ou produzir? Na gestão da rede de suprimentos, a empresa deve decidir sobre qual atividade ela vai executar com recursos próprios e qual vai terceirizar (decisão de comprar ou fazer). Essa decisão relaciona-se ao grau de integração vertical que a empresa pretende ter, e quanto mais camadas da rede ela executa por conta própria, maior é o grau de integração vertical. O contrário também ocorre. (tendência nas organizações: diminuir o grau de integração vertical).
Rede de operações/suprimentos A terceirização e a criação de valor 1. A terceirização de atividades da rede de suprimentos pode agregar valor em termos de economia de escala Por exemplo: Terceirizar a entrega de produtos pelo Sedex ou terceirizar o Serviço de Atendimento aos Clientes (SAC)
Rede de operações/suprimentos 2. Aquisição de conhecimento e de boas práticas pela empresa que terceiriza. Por exemplo: Desenvolvimento de sistemas, fornecimento de refeições industriais (redução de desperdícios) etc. Redução de custos de estoques. Flexibilidade para mudanças na linha de produtos. Menor investimento. Maior qualidade e rapidez (especialização da terceirizada). Foco no que é a competência central da empresa.
Rede de operações/suprimentos Atenção Terceirizar em excesso pode trazer problemas, tais como: Dependência excessiva de terceiros. Baixo nível de comprometimento de terceirizado.
Competências centrais Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias resultantes do aprendizado. Características de uma competência central: 1. Valor para o cliente (a competência central gera um produto que proporciona um benefício percebido pelo cliente como importante).
Competências centrais 2. Diferenciação sobre a concorrência (a competência central deve ser difícil de imitar). 3. Externalidade ou extensividade (uma competência central pode ser estendida para explorar novas oportunidades de negócios). Por exemplo: Distribuição de calçados pela Avon; prestação de serviços de manutenção de aeronaves.
Relacionamento com os fornecedores na rede de suprimentos Uma vez que se decidiu quais atividade serão terceirizadas, define-se o tipo de relacionamento com o novo parceiro contratado. Entre os fatores que influenciam: Tipo de relacionamento de empresa com o fornecedor, cita-se o custo de troca do fornecedor. Especificar os custos que a empresa cliente teria que arcar na hipótese de trocar de fornecedor.
Relacionamento com os fornecedores na rede de suprimentos Tais custos dependem de três condições: Grau de especificidade dos ativos do cliente envolvidos no relacionamento com o fornecedor (quanto mais específico, maior é o custo de troca). Grau de monopólio do fornecedor (quanto maior, maior será o custo da troca). Custos de transação envolvidos (quanto maiores os custos de transação, maior o custo de troca).
Efeito Chicote Por problemas de qualidade de informação sobre previsão de vendas e estoques, é possível e frequente ocorrerem distorções sobre volumes na cadeia de suprimento como um todo. Isso ocorre, pois no modelo há uma interligação entre as informações das empresas fabricantes e seus fornecedores e clientes, que tomam como base de suas programações as previsões de vendas informadas.
Efeito Chicote Dizemos que ocorre o efeito chicote quando: Por erro ou variação na informação de vendas que vem da gestão da demanda. Esse erro amplifica-se como um chicote que sobe e desce dentro e fora da empresa ao longo da cadeia de suprimentos, distorcendo produtos, volumes e prazos de todas as empresas da cadeia.
Efeito Chicote (Cont.) Como a base da cadeia é a programação de vendas que vem dos clientes finais, dizemos que o efeito chicote ocorre no sentido dos clientes para os fornecedores. A principal consequência é: Gerar estoques desnecessários ao longo da cadeia entre as empresas.
Efeito Chicote Conforme PIRES (2005, p.138), existem 4 principais causas que podem gerar o efeito chicote: 1. Demanda Com procedimentos muitas vezes diferentes, as empresas na cadeia estimam suas vendas e projeções de produção de forma independente e isoladas.
Efeito Chicote 2. Racionamento Essa possibilidade é típica em mercados aquecidos, em que os volumes ofertados ao mercado são menores do que a demanda solicitada, e pode ocasionar falta de produtos para as empresas. Consumidores que reagem a essa possibilidade de falta superestimando demandas além do que precisam.
Efeito Chicote 3. Processamento de pedidos Causa baseada nas características de cada empresa da cadeia, que emite seus pedidos de compra conforme os padrões de estoques e de produção individual, como, por exemplo: Lotes de compra mais econômicos do ponto de vista financeiro, mas que pode representar volumes a maior do que será necessário na produção da empresa, gerando um estoque maior do que preciso.
Efeito Chicote 4. Política comercial Em mercados competitivos, as rentabilidades são reduzidas e os custos de aquisição assumem papel de maior importância pois os lucros podem vir dos preços reduzidos das matériasprimas em negociações. O efeito possível é que, para conseguirem reduções de custos que sejam vantajosas, as empresas podem precisar adquirir volumes excedentes à demanda efetivamente necessária. Nessa situação, haverá estoques excedentes.
Interatividade Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias resultantes do aprendizado. As características de uma competência central são: a) Valor para o cliente Diferenciação com produtos Externalidade. b) Valor para o cliente Diferenciação com a concorrência Externalidade. c) Valor para o cliente Diferenciação na competência Externalidade. d) Valor para o cliente Externalidade Visibilidade. e) Diferenciação com a concorrência Diferenciação com produtos Visibilidade.
ATÉ A PRÓXIMA!