DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA VENEZA PLAZA HOTEL

RELATÓRIO DE ESTÁGIO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA VENEZA PLAZA HOTEL Acadêmico: Amanda Queiroz Poletto Professor orientador: Donária Coelho Duarte, Dra. Gurupi, setembro de 2008.

1 AMANDA QUEIROZ POLETTO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA EMPRESA VENEZA PLAZA HOTEL Relatório organizacional apresentado à Faculdade UNIRG, como requisito parcial para a disciplina Estágio Supervisionado I. Orientadora: Profa. Donária Coelho Duarte, Dra. Gurupi, setembro de 2008.

2 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA... 2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA... 2.3 ANÁLISE DE DADOS... 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E MEIO AMBIENTE... 3.1 AMBIENTE INTERNO... 3.1.1 Aspectos estratégicos... 3.1.2 Aspectos financeiros... 3.1.3 Aspectos mercadológicos... REFERÊNCIAS...

3 1 INTRODUÇÃO Com as constantes e rápidas transformações no mundo corporativo, faz-se necessário cada vez mais que as empresas consigam se manter competitivas para que a sua existência seja permanente. Ter um profundo conhecimento do mercado é imprescindível para que isto ocorra. Possuir uma visão de todo o ambiente externo e conhecer plenamente a si, lhe concede melhores condições em se manter ativa. Em um diagnóstico organizacional todos os aspectos da empresa são verificados e analisados. Nele são mensurados todos os pontos fortes e pontos fracos das empresas, determinando as oportunidades e ameaças que são relevantes para as tomadas de decisões. Este trabalho tem como objetivo o desenvolvimento do projeto de estágio que faz parte da disciplina Estágio Supervisionado I, através da realização do diagnóstico organizacional de um empresa. Neste caso a empresa estagiada é o Veneza Plaza Hotel. Uma empresa de pequeno porte que possui administração familiar e que apresenta como principal ramo de atividade a prestação de serviços em hospedagem. Como serviços complementares para os hóspedes e outros clientes, oferece também Sala de Convenções, Restaurante e Bar. Neste estudo são analisados todos os seus aspectos, concedendo uma visão ampla e geral de toda a sua estrutura. Para tanto são analisados seus aspectos estratégicos, financeiros, mercadológicos, recursos humanos, de produção, de prestação de serviços além dos seus aspectos externos Com os dados e as informações obtidas nesse estudo a empresa beneficia-se por detectar quais são os pontos que precisam ser melhorados, adquirindo melhores condições de desenvolver planos de ação efetivos para sua organização. As decisões passam a ser tomadas com mais certeza e com maiores chances de sucesso. Para os acadêmicos, a elaboração de um diagnóstico empresarial com orientação supervisionada apresenta-se como a melhor oportunidade de integrar os conhecimentos teóricos adquiridos com a prática da administração nas empresas.

4 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo descreve todo o procedimento metodológico utilizado para o desenvolvimento deste trabalho. O modo como a pesquisa foi delineada, as técnicas de pesquisa optadas e a forma como os dados obtidos foram analisados. 2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Para a ordenação das etapas deste relatório utilizou-se o método do tipo indutivo, onde se partiu de questões particulares para conclusões generalizadas, sendo o mais adequado para este tipo de pesquisa. Foi utilizado o tipo de pesquisa exploratória, pois se buscou um conhecimento mais completo e adequado da empresa. A este tipo de pesquisa, Prestes (2003, p.30) afirma que: Tem como objetivos proporcionar maiores informações sobre o assunto que vai ser investigado, facilitar a delimitação do tema a ser pesquisado, orientar a fixação dos objetivos e a formulação das hipóteses ou descobrir uma nova possibilidade de enfoque para o assunto. pesquisa. Após a escolha do método e do tipo de pesquisa foram definidas as técnicas de 2.2 TÉCNICAS DE PESQUISA Diversas técnicas foram utilizadas para elaboração desta pesquisa. Adotou-se a pesquisa bibliográfica para a assimilação dos conceitos explorados no diagnóstico organizacional. A pesquisadora não precisou fazer uso das técnicas de entrevista e de questionário por trabalhar na empresa analisada e ter amplo conhecimento de todos os seus aspectos. Os dados empresariais foram coletados através da observação participante e individual da pesquisadora que faz parte do quadro de colaboradores da empresa. Esta

5 observação foi planejada e organizada de forma sistemática. Com foco no diagnóstico da empresa, a pesquisa foi norteada pelo questionário desenvolvido pela supervisora de estágio. Após a coleta de dados partiu-se para suas análises. 2.3 ANÁLISE DE DADOS Para a análise e coleta dos dados utilizou-se a abordagem qualitativa através da observação, pois o que se buscava eram o registro e análise dos aspectos culturais e sociais. O objetivo não era quantificar os dados e sim explorar subjetivamente todos os aspectos da empresa. Após a descrição dos procedimentos metodológicos empregados iniciou-se a caracterização da organização e do meio ambiente.

6 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E MEIO AMBIENTE relatório a seguir. Foram analisados os aspectos internos e externos da empresa em estudo e emitido o 3.1 AMBIENTE INTERNO 3.1.1 Aspectos estratégicos O Veneza Plaza Hotel atua nos ramos de hotelaria e de alimentação e bebidas. Entre as suas atividades como prestadora de serviços oferece hospedagem, lazer, telefonia, sala de convenções e governança que inclui os serviços de arrumação dos apartamentos, lavanderia, rouparia e limpeza geral. No ramo de alimentação e bebidas oferece produtos no restaurante, bar e na copa. O público-alvo do hotel é composto por empresários, executivos em viagens de negócios, consultores, palestrantes, famílias, representantes comerciais, pessoas a passeio ou que apenas pernoitam na cidade. Quanto ao restaurante e ao bar, seu o público-alvo é o mesmo do hotel incluindo-se clientes da cidade que não estão hospedados. O Veneza Plaza Hotel foi inaugurado em 07 de dezembro de 1985, com a primeira etapa concluída, na esquina da Av Pará com a Rua 10 nesta cidade de Gurupi. Foi constituído na forma de Sociedade por Cotas de Responsabilidade Limitada sendo formado por dois sócios. Seus dois proprietários possuíam vasta experiência em negócios, pois um era sócio do melhor colégio da época e a outra atuava no ramo de confecções, sendo proprietária de uma loja de roupas adulta e de uma infantil. Os dois haviam planejado, quando da aquisição da área de 2.500 m2, numa localização privilegiada no centro da cidade, a construção de um colégio de ensino fundamental e médio. Após várias sugestões de amigos, observando o crescimento populacional e a alta procura pelos empreendimentos hoteleiros decidiram pela construção de um hotel que abrangesse as atividades de hospedagem e alimentação. Na época havia alguns hotéis, sendo que apenas dois possuíam um maior destaque na cidade. O conceito de um hotel que oferecesse todos os apartamentos equipados com ar condicionado, telefone, frigobar e banheiro privativo juntamente com área de lazer incluindo piscina, sauna e salão de jogos e complementado com restaurante A La Carte e bar, surgiu com o objetivo de oferecer um diferencial e atender o mesmo público-alvo destes dois melhores hotéis. O bar

7 denominado de Veneza Drink s representava a idéia de um local de contatos e negócios, ao receber bem as pessoas de fora e manter contato com pessoas da cidade. Num período de inflação alta, todo o empreendimento tinha facilidade de sucesso, principalmente pelos altos valores auferidos no over night, ao contrário dos assalariados que perdiam diariamente. Por esse motivo a lotação era total. Tanto assim que três anos, depois foi iniciada a construção de sua expansão com mais 20 apartamentos e estacionamento coberto e fechado com acesso ao interior do hotel, livre do incômodo do sol e da chuva. Em 10 de outubro de 1990 houve a inauguração da ampliação completando os atuais 52 apartamentos, sendo 08 suítes, 28 apartamentos especiais e 16 apartamentos de luxo. Logo em 25 de maio de 1991 foi inaugurada a primeira Sala de Convenções para 150 pessoas, atendendo demanda crescente na área de turismo de negócios que se consolidou desde aquela época e que hoje se reforça com a entrada em operação de indústrias, bancos e muitos estabelecimentos comerciais de médio e grande porte. Nos anos 90 acompanhando a tendência nacional de servir os alimentos cobrando somente o que fora consumido através de pesagem no quilo, optaram por essa modalidade denominada self-service e que vigora até hoje. Durante todos esses 23 anos novos equipamentos foram incorporados e outros foram sendo substituídos devido à depreciação. Vários processos e procedimentos que antes eram feitos manualmente se tornaram mais ágeis com a informatização. Isso ocorreu principalmente nos controles de entrada e saídas de hóspedes, consumo e tarifação telefônica que se tornaram mais confiáveis. Com a chegada do novo milênio e o fim da inflação muito alta, houve a necessidade de renovação tendo em vista que a concorrência estava mais acirrada. E a construção de novos hotéis forçou o a reestruturação da estrutura física e remodelação da fachada, da recepção, do restaurante e do bar. Observando a ocasional procura pela sauna e pelo salão de jogos, optou-se pela construção de mais uma Sala de Convenções com capacidade para 50 pessoas. Assim como grande parte das pequenas empresas, a direção do hotel não utiliza como ferramenta de gestão o planejamento estratégico. Isso ocorre por vários motivos. Existe dificuldade na elaboração deste planejamento. Além disso, existe uma prioridade do tempo disponível para a execução das atividades operacionais diárias. Planejamento estratégico segundo Oliveira (2004, p. 47-48), é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. A elaboração dos conceitos de missão, visão, valores e políticas da empresa ocorreram recentemente. Apesar de estarem implícitos no dia a dia da empresa estes conceitos

8 ainda não haviam sido definidos. A missão do Veneza Plaza Hotel é oferecer serviços de hospedagem, eventos e alimentação com atendimento pessoal e acolhedor. De acordo com Oliveira (2004, p. 126), missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa A sua visão é ser uma organização de referência no segmento de hotelaria na cidade de Gurupi, pautando pela modernização e aperfeiçoamento de seus serviços e investir sempre na base da empresa, que é o patrimônio humano. Para Oliveira (2004, p. 69), a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla A empresa vem construindo seus valores ao longo dos anos e muitos deles se mantêm desde a sua construção. Dentre seus princípios e valores estão o pioneirismo, integridade, lucratividade, felicidade pessoal, níveis mínimos de burocracia, construção do bem-estar, o trabalho, a imparcialidade, a flexibilidade, a humildade e o respeito aos princípios morais, religiosos, políticos e sociais de seus clientes. Valores da empresa representam o conjunto de seus princípios e crenças fundamentais, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões (OLIVEIRA, 2006, p. 317). As políticas da empresa são confusas e não estão bem determinadas. Não há um planejamento e nem a divulgação de suas políticas seja para os colaboradores internos ou externos. De acordo com Oliveira (2004, p. 236), políticas são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa) Não existe um organograma definido. A apartir da observação e análise da estrutura organizacional sugere-se a elaboração de um organograma clássico (vertical) para a formalização desta estrutura de forma geral, como o modelo a seguir:

9 DIREÇÃO GERÊNCIA CHEFIA DE RECEPÇÃO GOVERNANÇA Figura 1: Organograma da Empresa Veneza Plaza Hotel Fonte: Dados Primários (2008) Segundo Faria (2000, p.105), organograma é a apresentação gráfica da estrutura organizacional de um empresa, especificando as linhas formais de autoridade, os níveis hierárquicos e a divisão das atividades. A estrutura organizacional não está elaborada adequadamente. Os colaboradores que estão no nível operacional até têm conhecimento sobre as atividades que devem desempenhar e quais são os seus limites. Mas os do nível tático e estratégico têm dificuldades e muitas vezes invertem os seus papéis. Oliveira (2006, p. 12) afirma que: Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos dos níveis da alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Segundo Oliveira (2006, p. 315), estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. Os objetivos da empresa não são bem delineados. Apresentam-se de forma genérica e nem sempre ficam claros para todos os envolvidos. Mas de forma geral seus objetivos são alcançar lucro e se ser referência nos serviços de hotelaria. Segundo afirma Oliveira (2004, p. 159), objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de

10 esforço extra. Metas também não são definidas pela direção. Não há um programa de alcance de resultados através de metas pré-estabelecidas. Ainda segundo Oliveira ( 2004, p. 159), meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo. A empresa faz uso de sistema de informação especializado em gestão hotelaria. É composto por seis módulos de: hotelaria, faturamento, mala direta, tarifação telefônica, administrativo financeiro e bar, restaurante e estoque. Atualmente usa-se o módulo de hotelaria e de tarifação telefônica. A empresa encontra-se em processo de pesquisa de viabilidade financeira da reestruturação do seu sistema de informação. O objetivo é atualizar o sistema e treinar todos os envolvidos, pois a falta de capacitação é o maior obstáculo para a utilização correta do sistema. Como define Oliveira (2004, p. 327), sistema de informação é o processo de transformação de dados em informações. O hotel está sempre realizando trocas de equipamentos, do enxoval de cama, mesa e banho, materiais do restaurante entre outros. Como estas aquisições possuem um alto custo, elas são feitas somente pela proprietária que sempre as faz com um intervalo considerável. O hotel possui como principal ponto forte a sua localização. Construído no centro da cidade e próximo à principal avenida comercial, o hotel conquista grande número de clientes por facilitar o acesso à padaria, supermercado, farmácia e por estar em uma região gastronômica privilegiada com os melhores bares e restaurantes. A comodidade de oferecer ao mesmo tempo hospedagem, alimentação, lazer e espaço para convenções também se tornou positivo para os clientes que vêm a negócios. Seu atendimento cordial e próximo do cliente também tem sido alvo de constantes elogios por muitos dos clientes. Para Oliveira ( 2004, p. 236), ponto forte é a vantagem estrutural controlável pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente Dentre os pontos fracos destaca-se o preço das diárias que se mantém acima da média dos concorrentes. A depreciação natural dos equipamentos doa apartamentos também é um fator negativo. Apesar de todos os cuidados em relação à manutenção, nem sempre se consegue manter camas, colchões, ar condicionado e os demais itens dos apartamentos em perfeitas condições simultaneamente. Ponto fraco é a desvantagem estrutural controlável pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente (OLIVEIRA, 2004, p. 326). A busca para reduzir os pontos fracos como os problemas relacionados à manutenção são constantes. Não há colaboração externa à empresa para detecção dos pontos fracos e para sua solução.

11 A empresa ainda não possui projetos na área de responsabilidade social. Wright ( 2000, p. 117) comenta: A responsabilidade social refere-se à expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interesses públicos. Sem dúvida, sempre se esperou q as empresas oferecessem empregos para as pessoas e bens e serviços aos clientes. Mas a responsabilidade social implica mais que isso. Hoje em dia, a sociedade espera que as empresas ajudem a preservar o ambiente, vendam produtos seguros, tratem seus funcionários com igualdade, sejam verdadeiras com seus clientes e, em alguns casos, cheguem até mais longe, oferecendo treinamento aos desempregados, contribuindo para a educação e as artes e ajudando a revitalizar áreas urbanas onde há concentrações de favelas. Após a realização do relatório referente aos aspectos estratégicos serão analisados os aspectos financeiros. 3.1.2 Aspectos financeiros O sócio responsável pela direção é quem administra os recursos financeiros da empresa. Entre as atividades pelas quais ele é responsável estão as previsões financeiras, controles de contas a pagar e a receber, administração de caixa e controles bancários. Grande parte das decisões, principalmente as de maiores riscos, é tomada conjuntamente com a outra sócia. Mas é ele quem dentro da empresa possui o perfil mais adequado para responder pelas políticas gerais de finanças da empresa por ter maior experiência na área financeira e estar sempre atualizado nas questões referentes à economia local e global. Para Gitman (2002, p. 4), podemos definir finanças como a arte e a ciência de administrar fundos. A empresa em questão capta recursos financeiros para a manutenção de suas máquinas e equipamentos e para geração de capital de giro. As fontes utilizadas para estes fins costumam vir de recursos próprios, de empréstimos e de financiamentos curto e médio prazos de instituições bancárias. Os empréstimos bancários a curto-prazo são efetuados através de linhas de crédito e de acordos de crédito rotativo. Os demonstrativos financeiros não são elaborados dentro da empresa. É o escritório de contabilidade contratado que os apura, audita e aprova. Marion (1998, p. 43) define que demonstrações financeiras são relatórios contábeis exigidos por lei e pela legislação do Imposto de Renda. Os proprietários não usam a sua interpretação como recurso para a gestão

12 empresarial. Também não é realizado o trabalho de auditoria interna ou externa. O que existe são controles administrativos internos realizados pelo proprietário. De acordo com Paula (1999, p. 31): Auditoria interna é a atividade independente e de assessoramento da administração, voltada para o exame e para a avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle e da qualidade do desempenho das áreas, em relação às atribuições e aos planos, metas, objetivos e políticas definidas para elas O plano de contas possui uma estrutura que atende às necessidades do hotel estando de acordo com o seu ramo de atividade. Nele estão discriminadas todas as contas patrimoniais (ativo, passivo e patrimônio líquido), as contas de resultado (receitas, custos e despesas) e as demonstrações de lucros e/ou prejuízos. Por se tratar de uma empresa que vende serviços e mercadorias há a uma clara separação destes custos. As receitas de hospedagem também são separadas das do restaurante e da lavanderia. São também calculados tanto os impostos sobre serviços (ISS) quanto sobre as mercadorias (ICMS). Iudicibus e Marion (2002, p. 67) definem que plano de contas é o conjunto de contas, previamente estabelecido, para orientar a execução da contabilidade de uma empresa. Não existe a preocupação com a execução de um processo orçamentário e nem o desenvolvimento de planejamento fiscal e tributário na empresa observada. Conclusão de Boisvert (1999 apud LUNKES, 2004, p. 201) o processo orçamentário é a forma como o hotel faz o orçamento Para Gitman (2002, p.588), planejamento financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. Segundo Fabretti (2007, p. 32), planejamento tributário é o estudo feito previamente, ou seja, antes da realização do fato administrativo, pesquisando-se seus efeitos jurídicos e econômicos e as alternativas legais menos onerosas. Para Marion (1998, p. 78), despesa é todo sacrifício (esforço) realizado pela empresa no sentido de obter receita. De acordo com Martins (2000 apud LUNKES, 2004, p. 113) investimento é o gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro (s) período (s). Não há formalização de fluxo de caixa..segundo Sá (2008, p. 11), chamamos de fluxo de caixa ao método de captura e registro dos fatos e valores que provoquem alterações

13 no saldo de caixa e sua apresentação em relatórios estruturados, de forma a permitir sua compreensão e análise. A necessidade e quantidade de capital de giro são bem analisadas pela direção. A escolha de qual fonte de recurso utilizar também é sempre bem cautelosa. Segundo Souza (1996 apud PALADINI, 2002, p.13), o capital de giro representa o valor total dos recursos demandados pela empresa para financiar o seu ciclo operacional. 3.1.3 Aspectos mercadológicos A direção e a gerência são responsáveis pelo marketing da empresa. A atual gerente está cursando administração de empresas e assim possui um maior conhecimento da área de marketing e seus benefícios para o hotel, bar e restaurante. De acordo com Kotler (2006, p. 4), marketing é o processo social por meio do qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Ainda segundo Kotler (2006, p. 4), vemos a administração de marketing como a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente. As necessidades e os desejos dos clientes nem sempre são identificadas com facilidade. Os clientes do hotel pertencem a várias regiões e possuem perfil sócio-econômico muito diferentes, cada qual com a sua cultura. Considerando a enorme variedade de tipos de necessidades e desejos individuais fica mais difícil ainda detectá-las. Mas de uma forma geral o hotel fica atento às solicitações dos hóspedes e consegue muitas vezes atendê-los de forma individual, o que é uma tendência no setor. Geralmente as solicitações ou reclamações dos clientes são feitas através dos funcionários que compõem a linha de frente e que as repassam à gerência. De acordo com Kotler (2006, p. 22) necessidades são os requisitos humanos básicos e essas necessidades tornam-se desejo quando direcionadas a objetos específicos que possam satisfazê-las. Novos serviços geralmente são oferecidos de acordo com os sugestões dos próprios clientes. Mas ainda assim são levadas em consideração a sua rejeição ou aprovação, que também são repassadas ou à equipe da linha de frente, à chefe de recepção ou à governanta. Para Casteli (2003, p. 634), o produto é o elemento esseencial da oferta de marketingg. Através dele satisfazem-se necessidades e desejos de clientes.

14 A divulgação de seus produtos/ serviços ocasionalmente são feitas. Os meios utilizados são propagandas na televisão, rádio ou distribuição de folders. Nos últimos anos o meio que mais tem sido usado é o patrocícinio que ajuda a divulgar a sua imagem ao públicoalvo. Eles não conseguem mensurar o retorno com exatidão, mas percebem que propagandas em rádio e televisão pouco atraem mais clientes. A hospedagem é distribuída através de um canal para serviços. Na maioria das vezes ele é distribuído diretamente ao cliente pois são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Outras vezes utilizam como intermediários as agências de viagens que fazem o contato entre cliente e o hotel. Os produtos do bar e do restaurante são distribuídos indiretamente. Os produtos são comprados de distribuidores, atacadistas e até mesmo de varejistas. Depois de comprados eles são entregues aos clientes finais do hotel. Para Kotler (2006, p. 23), a empresa usa canais de distribuição para apresentar, vender ou entregar produtos físicos ou serviços ao comprador ou usuário. Os preços são determinados pelos proprietários. Eles utilizam como referência os valores cobrados pelos outros hotéis. Essa estratégia de precificação aonde leva-se em consideração o valor cobrado pelos concorrentes é a mais utilizada pelos empreeendimentos hoteleiros. Os descontos concedidos nas hospedagens levam em consideração vários fatores. Alta temporada como o período de carnaval e durante a semana costumam ser cobradas tarifas cheias ou com pouco desconto. Finais de semana, baixa temporada, hospedagem de grupos ou empresas que constantemente usam os serviços ganham descontos maiores. Como afirma Kotler (2006, p. 433), as percepções de preço do consumidor também são afetadas por diferentes estratégias de determinação de preço. Novas oportunidades de negócios são sempre identificadas pelas sugestões dos clientes, através da leitura de revistas especializads na área ou até mesmo na experiência dos proprietários em outros hotéis. Estratégias de diferenciação não são utilizadas pela empresa. De acordo com Kotler (2006, p. 54) na diferenciação, nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente. A venda pessoal predomina nesta empresa. As diárias são vendidas através de reservas pelo telefone, e-mail ou pessoalmente. Pelo tipo de negócio que a empresa possui ainda não é viável a utilização do comércio eletrônico. Para Kotler (2006, p. 554), a venda pessoal é a ferramenta mais eficaz em estágios mais avançados do processo de compra. A empresa possui um cadastro dos clientes mas este se encontra quase sempre defasado. Há uma dificuladade em conseguir os dados dos clientes, pois estes possuem uma

15 resistência muito grande em dar informações pessoais. Alegam quase sempre que estão muito cansados e querem repousar o mais ligeiramente posível. Os clientes de hotelaria são muito exigentes. Buscam conforto, limpeza, bom atendimento e diferencial. Os colaboradores estão sempre tentando atender às necessidades e desejos dos seus clientes.

16. REFERÊNCIAS CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. 9. Ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003. FABRETTI, Láudio Camargo. Contabilidade tributária. 10. ed. 2. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007 FARIA, José Carlos. Administração: introdução ao estudo.5. ed. São Paulo: Pioneira, 2000. IUDICIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos. Contabilidade Comercial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 2002 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LUNKES, Rogério João. Manual de contabilidade hoteleira. São Paulo: Atlas, 2004. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisa/ amostragens e técnicas de pesquisa/ elaboração, análise e interpretação de dados. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2002 MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas 2006.

17. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004. PALADINI, Edson Pacheco. Dissertação do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade de Santa Catarina. Administração do capital de giro: um estudo de caso na sociedade fogás ltda. Disponível em : http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/13040.pdf.. Acesso em 06 out 2008. PAULA, Maria Goreth Miranda Almeida. Auditoria Interna: embasamento conceitual e suporte tecnológico. São Paulo: Atlas, 1999. PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento científico: dos planejamento aos textos, da escola à academia. 2. ed. São Paulo: Respel, 2003. ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JORDAN, Bradford D. Princípios de administração financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. SÁ, Carlos Alexandre. Fluxo de caixa: a visão da tesouraria e da controladoria. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008. WRIGHT, Peter L; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

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