UMA ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL- MECÂNICO

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1. Introdução Diante do atual cenário de competitividade torna-se fundamental para as empresas a adoção de medidas que lhes possibilitem a análise, monitoramento e controle de seus sistemas de produção, a fim de eliminar fatores que afetem negativamente sua estrutura. As empresas precisam ser competitivas para poderem vender seus bens e serviços no mercado. A competitividade é um fator importante para determinar se uma empresa irá prosperar, se mal conseguirá funcionar ou se irá a falência (STEVENSON, 2001). De acordo com Martins e Laugeni (2005), para se conseguir vender os bens e serviços no mercado, os sistemas de PPCP (Planejamento, Programação e controle de Produção), planejam como controlam os recursos do processo produtivo com o objetivo gerar esses bens e serviços que serão vendidos. Dessa forma, o PPCP se apóia na estratégia de manufatura e nas tomadas de decisões táticas e operacionais que tem como responsabilidade definir o que, quanto, quando e o que produzir e comprar. Deste modo torna-se fundamental uma metrica que permita analisar o comportamento do desempenho do setor produtivo das organizações. Segundo Atkinson et al (2000), as medições podem ser classificadas em: medição para visibilidade que tem por objetivo diagnosticar determinada situação, medidas para controle que visam avaliar o desempenho em relação a um padrão estabelecido e, por fim, medidas para melhoria que objetivam comparar a implantação destas em relação a metas estabelecidas. Em resumo, a utilização de indicadores é essencial para o planejamento e controle da produção de todas as empresas. Nesse contexto o presente trabalho visa apresentar um estudo do impacto das variações dos indicadores de Produtividade, Absenteísmo, Turn-Over e Qualidade na acuracidade de produção, objetivando desta maneira a melhoria no processo decisório. 2. Descrição do perfil da empresa De forma concisa a empresa pesquisada possui 700 funcionários e baixa automatização em alguns setores, como por exemplo, na área de soldagem. Em contrapartida outras são bastante enxutas utilizando-se de células controladas por CLP ( Controle Lógico Programável) e pequenas máquinas multifuncionais. A mesma iniciou suas atividades na década de 70, com capital nacional, destinada à produção de equipamentos para construção pesada. No final da década de 80, uma joint-venture com presença nos EUA, China, Suécia, Canadá e França transformaram-a em um membro deste grupo. No início da década de 90 houve um crescimento na produção, gerando um acréscimo de 45% na carteira de pedidos, além de três novos produtos no mix. Em meados da década de 90, um grupo europeu assume o controle total da empresa e no início de 2000, a unidade passa a receber fortes investimentos em equipamentos e treinamento de pessoal, passando a produzir equipamentos com plataforma global, ou seja, idênticos aos produzidos em outras partes do mundo. Esta planta fabril integra o sistema industrial global e é a que produz três das principais linhas de produtos do grupo, sendo considerada como uma das mais competitivas do grupo com tecnologia equivalente, através da realização de pesquisas próprias. A hierarquia é formada por três níveis: A direção que é responsável pelo desdobramento dos 2

planos estratégicos e políticas; Gerência que forma o nível intermediário e é responsável pelo plano de operacionalização das estratégias e incorporação de programas de médio e curto prazo e, por fim o nível operacional que executa as rotinas de trabalho e são responsáveis pelo cumprimento das rotinas operacionais de curto prazo. Observa-se dentro do contexto hierarquico da empresa uma distância entre o Planejamento Tático e Operacional, fator esse que abre um grande potencial para melhorias no alinhamento organizacional. 2.1 Coleta dos dados Foi realizada a partir das planilhas do sistema de controle de produção no período de janeiro a junho de 2006. Também foi entrevistado o responsável pela área de Produção com intuito de identificar o funcionamento do sistema de gestão e controle da produção da empresa bem como as metas definidas. 3. Planejamento, Programação Controle da Produção Existem várias formas de se abordar os sistemas de planejamento e controle de produção, e estes podem variar de acordo com o perfil das empresas. Martins e Laugeni (2005) definem a estrutura de PPCP (Figura 1) da seguinte forma: Figura 1 Estrutura geral do sistema de PPCP Diante da estrutura apresentada na Figura 1, apresentamos os itens utilizados na empresa que são: Plano Mestre de Produção, MRP (Manufacturing Resource Planing) e Programação de Chão de Fábrica. 3.1 Plano Mestre de Produção Tratando-se de plano mestre da produção identifica-se a existência de planos de curto, médio e longo prazo que impõem parâmetros referentes a estoque, instalações, contratos, empregos 3

de materiais entre outros que envolvem os sistemas de operações. Sinteticamente, o programa mestre de produção informa quais itens deverão ser produzidos, quando serão necessários e em que quantidade (STEVENSON, 2001). Plano mestre de produção são rotinas de curto prazo para produzir produtos acabados ou itens finais, os quais são usados para impulsionar o sistema de planejamento e controle. Esses sistemas desenvolvem programas de produção de curto prazo de peças e montagens, programas de compra de materiais, programas do setor de produção e cronogramas da força de trabalho. (GAITHER & FRAZIER, 2002). Para o desenvolvimento de um plano mestre torna-se relevante apreciar a capacidade das máquinas e equipamentos envolvidos no processo, para determinação da quantidade e do momento em que tipos de produtos ou grupos estarão terminados. No sentido de simular ocorrências na linha de montagem o programa mestre torna possível escolher a melhor programação dos pedidos na fábrica, uma vez que as principais informações utilizadas são pedidos em carteira, pedidos atrasados, capacidade disponível, produtos e lista de materiais, pedidos programados, entre outras (STEVENSON, 2001). Com intuito de garantir o atendimento de um pedido ou de demanda é estabelecido um período de tempo capaz de abranger o tempo preciso das operações de manufatura e também, o tempo de pedido que de maneira geral compreende o lead time necessário para se produzir os itens finais. A Tabela 1 detalha o plano mestre de produção da empresa pesquisada através do item estrutura metálica. Na programação realizada são informadas quantidades de estruturas a serem produzidas nos dias de uma dada semana. Semana Item Dia 48 49 50 Estrutura 1º 4 2 1 Estrutura 2º 5 5 1 Estrutura 3º 3 9 2 Estrutura 4º 1 8 5 Estrutura 5º 4 6 7 Estrutura 6º 5 1 6 Fonte: Fornecido pela empresa em estudo (2006) Tabela 1 Plano mestre de produção empresa (2006) A sazonalidade ocorre em alguns períodos sendo basicamente em função do tipo de produto e de questões governamentais e religiosas, visto que a maioria destes equipamentos é exportada para o Oriente Médio para programas de reconstrução de cidades destruídas pelas guerras. A previsão de demanda é independente da unidade produtiva, isto é, ela é definida pela matriz, localizada na Europa. Todavia como geralmente há uma sobra de horas disponíveis, o fator sazonalidade não causa grandes implicações a produção. Os procedimentos de planejamento são realizados para curto, médio e longo prazo. O projeto do produto a exemplo da previsão da demanda, é realizado na matriz, perdendo desta forma a sensibilidade à estratégia da empresa, em virtude das diferenças culturais entre as regiões da matriz e da empresa em estudo. A matriz localizada na Europa é responsável por todos os processos e projetos, bem como todas as análises, caracterizando-se como uma unidade de administração central totalmente descolada das demais filias espalhadas pelo mundo. 4

3.2 MRP De acordo com Corrêa, (2001) nos sistemas de MRP são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles. Podemos, com base na visão das necessidades de disponibilidades do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles. O sistema de MRP da matriz é utilizado mundialmente pelo grupo, no qual ela provém as informações necessárias. Já a empresa aqui pesquisada somente utiliza as seguintes informações do sistema de MRP: Lista de materiais necessários; Compra de materiais; Programa mestre de produção; Itens em estoque; Tempo padrão de produção; Lead time de compra dos itens de montagem. O cálculo de necessidade de materiais é realizado diariamente, sendo que o controle de produção de cada área faz o cálculo imediato, com desconto dos itens em estoque. Todos estes ajustes são realizados em planilhas do Excel sem utilização do MRP, gerando um histórico que é utilizado como estimativa para ações futuras. 3.3 Programação Chão de Fábrica As atividades do controle da produção têm por objetivo monitorar o fluxo de operações e o consumo de materiais e de tempo no chão-de-fábrica, tudo isso de acordo com os padrões de qualidade pré-estabelecidos. Assim, as informações descritas anteriormente, como no MRP e no programa mestre de produção são responsáveis para a promoção eficaz dos processos em operações Conforme Slack, et al. (2002), ao determinar a seqüência em que o trabalho é desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles deveriam terminar. A empresa pesquisada possui quadros com formulários em todas as áreas da produção com a programação, os tempos padrões e os campos, para os funcionários preencherem as baixas e gerar os históricos para entrada de informações. Estas são utilizadas na reunião diária de controle de produção, onde também são discutidos ajustes de mão-de-obra, absenteísmo, segurança ocupacional e indicadores de qualidade. Diariamente ocorre a reunião de produção onde são discutidos assuntos referentes a carteira de pedidos e, ponderadas questões que afetam diretamente o atendimento. Na Tabela 2 são apresentados esses dados já tratados e da maneira que são disponibilizados nas células produtivas com as correspondentes operações, o tempo padrão da operação, o volúme esperado na semana, a quantidade de horas da semana, a semana em questão, os dias e as séries de itens a serem produzidos. Operação Tempo padrão (horas) Volume (semana) Horas disp. (Semana) Montar 8,46 horas 14 32,6 5

Soldar 8,48 horas 14 93,2 05/ ago 06/ ago 08/ ago SEMANA 20 Nº 14520 Nº série 14521 Nº série 14522 Fonte: Fornecido pela empresa em estudo (2006) Tabela 2 - Folha de Controle empresa (2006) De acordo com o plano mestre de produção, o Gerente de Produção realiza o ajuste por departamento produtivo e encaminha para o supervisor de área. Este por sua vez ajusta o plano por célula produtiva, adequando todos os controles e disponibilizando semanalmente nas células. Por fim, o controlador de produção periodicamente monitora as folhas de controle e as ajusta com as entradas e saídas de cada célula. A Figura 2 ilustra a programação da produção da empresa pesquisada, que é realizada por semanas e seguindo as necessidades do planejamento principal vindo da Matriz. São apresentadas as áreas de Corte e Conformação, Solda, Usinagem e Pintura, a semana e os dias em que os itens entrarão em cada área. Mostra ainda o número de série de cada item, seguidos do Line Set, que é o dia de entrada de todos os itens na linha de montagem e data de embarque desejada. 6

Figura 2 Programação da Produção empresa pesquisada Com base nestes dados a produção vai executando as atividades e ocorrem os ajustes finos, como reposição de funcionarios faltantes, realocação em função de algumas variações de produção e, remanejamento programado. Outro objetivo deste controle é fazer o balanceamento das células visto que são apresentados também os cálculos de tempo padrão para fins de aferição dos tempos necessários a produção. No momento em que o plano semanal vai chegando às células, o controlador de produção vai seqüenciando e definindo os prazos e datas limites. Os tempos ociosos, devido ao programa de produtividade são liberados para que os funcionários recebam as folgas referentes ao banco de horas, de forma a não comprometer os índices de produtividade. Ou seja, qualquer hora trabalhada que não seja para produção programada, interfere diretamente na produtividade. Todas as ordens de produção são emitidas e liberadas pelo controle de produção no sistema de MRP. Entre os dias 25 e 28 de cada mês, há o fechamento da produção e são confrontados os estoques físicos nas áreas e os itens utilizados na produção. No final do período são gerados dados que serão utilizados para discussões nas reuniões gerenciais. Em processos normais o gargalo não é caracterizado em nenhum setor, isso ocorre devido a multifuncionalidade de alguns funcionários e a produção estável que a empresa tem praticado, restringindo assim a produção máxima pelo fator mão de obra e, ajustando conforme necessidade. A variação diária nos índices de produção, em geral, é ocasionada por motivos tais como: Afastamentos em períodos do inverno por motivo de doença e picos de ausências próximos aos feriados, em específico no inicio e final do ano. 4. Analise dos Indicadores de Desempenho Dentro do contexto produtivo adotado pela empresa, percebe-se a carência de indicadores que permitam uma análise do comportamento de variáveis em relação a acuracidade de produção, que é o objetivo da organização segundo o responsável pelo departamento. Existe a geração de dados, porém são entradas apenas para a reunião gerêncial, e não oferecem uma interface que permita uma análise profunda dos motivos que tenham levado ao atingimento ou não dos objetivos da organização. De acordo com Gil (1992), medições para melhoria são medições que podem, também, ser utilizadas de modo a comparar a implantação de uma melhoria em relação á meta estabelecida. Este tipo de medição visa a identificar as oportunidades de melhoria ou verificar o impacto das intervenções no processo e, podem ser utilizadas para assegurar a implantação de estratégias. A avaliação é feita comparando o desempenho da variável medida em relação á meta estabelecida. Está é a dimensão de indicadores de desempenho que este trabalho seguiu, e neste contexto os indicadores propostos são apresentados na Tabela 3. Indicador Unidade Fórmula Qualidade itens sem falha Itens com falha/ total produzidos *100 Absenteismo frequência ao trabalho Horas faltas/ total horas disponíveis *100 Produtividade horas produtivas Horas trabalhadas/ total produzidos *100 Turn-Over funcionários > 1 mês Contratações no mês/ total funcionários *100 Acuracidade atendimento a programação itens produzidos/ programação do mês *100 Fonte: Fornecido pela empresa em estudo (2006) Tabela 3 - Indicadores propostos 7

Com esses indicadores, obtidos periodicamente, é possível uma análise relativamente simples e conseqüente agilidade na tomada de decisões para o departamento de produção. A simples geração de dados obtidos nas rotinas produtivas e discutidos nas reuniões com o nível gerencial não podem por si só gerar ações que permitam melhoria nos sistemas. Deste modo caracteriza-se a necessidade de indicadores que demonstrem a realidade e consequentemente melhorem o processo decisório. 5. Resultados Os resultados foram obtidos pela coleta de dados dos meses de janeiro a dezembro de 2006 e são mostrados na Tabela 4: Indicador Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ag Set Out Nov Dez Qualidade Meta ( 85%) Absenteísmo Meta ( 85%) Produtividade Meta ( 90%) Turn-Over Meta (95%) Acuracidade (95%) 85% 80% 90% 84% 84% 90% 80% 70% 70% 80% 75% 76% 80% 73% 75% 95% 80% 75% 76% 77% 99% 75% 84% 80% 99% 95% 95% 90% 97% 99% 98% 90% 90% 99% 89% 94% 100% 100% 100% 98% 100% 99% 99% 95% 100% 100% 95% 100% 80% 80% 80% 85% 85% 80% 85% 88% 90% 79% 85% 84% Tabela 4 Resultado dos Indicadores 2006 É possível perceber que não existe uma relação direta entre os comportamentos dos indicadores. Por exemplo, em alguns períodos de alta produtividade percebe-se valores relativamente baixos de acuracidade. Deste modo é possivel a análise de determinados picos de variação entre os resultados dos indicadores. Essa comparação não realizada habitualmente na empresa, apesar de haver a geração dos dados os mesmos não são tratados. A Figura 3 apresenta o comportamento dos indicadores no período considerado (janeiro a dezembro de 2006). 8

Figura 3 - Comportamento dos indicadores O objetivo a partir da geração dos dados é relacionar cada variavel a acuracidade de produção. Percebe-se que quando relacionados Acuracidade e Turn- Over existe uma situação paralela, ou seja a medida que o indice de Turn-Over se mantem instável a acuracidade oscilou de maneira típica em todo periodo. A segunda análise foi entre Acuracidade e Absenteísmo, verifica-se neste caso uma relação direta, ou seja os comportamento foram semelhantes. A terceira analise foi entre Acuracidade e Produtividade, nesta avaliação podemos perceber que existem vários picos opostos entre as variáveis. Por fim no caso das váriaveis Acuracidade e Qualidade, percebe-se nos últimos 6 meses queda na qualidade apesar da Acuracidade manter comportamento regular, porém distnat da meta estabelecida. 5. Considerações Finais Percebe-se no estudo uma relação bastante variável no comportamento dos indicadores. As tendências positivas e negativas quando estudadas conjuntamente permitem a análise dos fatores que possam ter ocasionado tais variações, de modo que facilitam a definição das intervenções nos elementos componentes desses indicadores. Construir indicadores não é tarefa complicada, o difícil é fazer com que os responsáveis tomem decisões em função deles, incutindo em todos os colaboradores a cultura de que as metas são definidas para serem cumpridas e sem medições não existem melhorias. Referências ATKINSON, A. A.& KAPLAN, R. S.& YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. CORRÊA, H. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2001. CROPLEY, D. H. Towards formulating a semiotic theory of measurement information. Review of Development Economics. Vol. 4, p. 237-248, 1998. GAITHER, N. & FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. GIL, ANTONIO DE LOUREIRO. Qualidade total nas organizações. São Paulo: Atlas, 1992. MARTINS, P. G.& LAUGENI, F. P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2005. SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção: Rio de Janeiro, Atlas, 2001. 9