Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PNQS Inovação da Gestão em Saneamento IGS Monitoramento e Avaliação Estratégica 2012 1
ORGANOGRAMA Diretoria da Presidência Diretoria Administrativa Diretoria Financeira e de Relações com Investidores Diretoria de Expansão Diretoria de Operações Diretoria Técnica Diretoria Comercial Diretoria da Presidência Gabinete da Presidência Assessoria de Gestão de Risco Assessoria de Comunicação Social Assessoria de Educação Ambiental Superintendência de Planejamento, Orçamento e Gestão Superintendência Jurídica Superintendência de Relações Institucionais Superintendências Regionais Captação de Recursos Desenvolvimento Organizacional Direito Público Direito Privado Negociação dos Contratos de Programa Monitoramento e Análise da Gestão Estratégica Orçamento Direito Trabalhista e Social Direito Tributário e de Recuperação de Créditos Gestão dos Contratos de Programa Planejamento e Estudos Econômicos Defesa do Patrimônio Apoio Contábil, Administrativo e Financeiro 2
A. OPORTUNIDADE A.1 Qual foi à oportunidade de melhoria de gestão (problema, desafio, dificuldade), solucionada pela prática de gestão implementada? Nas experiências bem sucedidas voltadas a implementação de sistemas de gestão estratégica de resultados destaca-se, como condicionantes fundamentais, a constância de propósito, a liderança e o efetivo comprometimento do corpo diretivo da organização. A Organização Concorrente OC iniciou em nov /2004 a implantar o Programa de Melhoria da Gestão -PMG, que foi estruturado em três frentes de ação: PMG Unidades de Saneamento, que visava o alinhamento da gestão das Unidades de Saneamento da OC gradativamente ao modelo dos critérios de excelência praticados pelo PNQ, PGQP e PNQS; Tecnologia da Informação e Comunicação, que identificou a necessidade da criação da Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação; e PMG Corporativo, que criou a Superintendência de Planejamento Orçamento e Gestão- SUPLAG, vinculada a Presidência da OC. Com a criação da SUPLAG foi constatado a necessidade de viabilizar o adequado monitoramento e controle do Planejamento Estratégico da instituição, bem como melhor atender a gestão de temas estratégicos para o fortalecimento e garantia do futuro da empresa, convém destacar os seguintes temas: Renovação e gestão dos contratos de prestação de serviços com os municípios concedentes na modalidade Contrato de Programa, atendendo a nova legislação; Manutenção do equilíbrio econômico e financeiro com vistas a suportar os financiamentos em expansão dos sistemas e melhorias de gestão; Redução e gestão das perdas reais (físicas) e aparentes (comerciais) nos sistemas de abastecimento de água; Eficientização energética dos SAA e SES; Ampliação da cobertura dos sistemas de esgotamento sanitário; Melhorias nos Sistemas de Abastecimento de Água; e Alavancagem dos recursos de tecnologia da informação e comunicação para suportar os processos de negócio da OC. Com a elaboração/revisão do Planejamento Estratégico 2008-2015, tornou-se imprescindível a implantação de práticas de monitoramento e avaliação da gestão estratégica, no sentido de contribuir para o atingimento dos objetivos estratégicos nas perspectivas processos internos ("adequar o modelo de gestão empresarial ao novo contexto do saneamento") e aprendizado organizacional ("buscar o permanente desenvolvimento organizacional, tecnológico e de recursos humanos, fortalecendo a do trabalho orientado, fortalecendo a cultura do trabalho orientado a resultados"). A pratica de gestão aplicada na OC utiliza o modelo Balanced Scorecerd - BSC, através da implementação da ferramenta qualificada em Análise de Gestão Estratégica AGE, cujo case é destaque pela IBM,mostrado na figura 1, que entre outras funcionalidades, permite a fácil visualização do diagrama causa-efeito entre os diferentes indicadores monitorados, bem como os objetivos e ações estratégicas como é demonstrado na figura 2. O diagrama da uma visualização, de forma simples e rápida, para a tomada de decisão. 3
Figura 1: Modelo BSC Alinhamento Figura 2: Diagrama causa-efeito de indicadores, projetos e objetivos. Identifica-se também a problemática a qual se refere ao o grande número de conceitos e resultados apresentados para cada indicador e variáveis estratégicos, comprometendo a confiabilidade das informações. Através da integração, em um banco único, dos 53 sistemas operacionais da empresa juntamente com a criação da metodologia de armazenamento e homologação das informações pelo agende gerador, tornou possível a tomada de decisão e monitoramento por todos os gestores da OC, garantindo, assim, a transparência das informações. Houve busca de referência, quanto à avaliação da gestão estratégica, em empresas que já haviam implementado o modelo BSC, tais como: Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, Banco Santander e no Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A. Também foram efetuadas comparações de alternativas de solução de software para atendimento da Gestão da Excelência Empresarial, através da parceira, PROCERGS, consultado 7 empresas do mercado brasileiro e da America Latina. A.2 De que maneira as causas do problema foram identificadas? A partir da implementação do Programa de Melhoria da Gestão-PMG, iniciado em nov/2004, ocorreram etapas de Desdobramento das Estratégias, que teve início em out/2005 e conclusão no mês de mar/2006. O objetivo desta etapa foi à elaboração do Mapa Estratégico da OC, as estratégias do conjunto de Assessorias, Gabinete da Presidência e das Diretorias e das suas respectivas Superintendências Funcionais. Posteriormente, foram definidos e desenvolvidos os projetos que suportavam as estratégias e o sistema de métricas utilizado para medir o desempenho das mesmas. Em mar/2009 começaram os trabalhos de modelagem do projeto, visando à implementação de um sistema integrado para gestão estratégica dos negócios e a busca de metodologia, com a utilização da ferramenta AGE, para auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão. A modelagem prevê V módulos: planejamento estratégico; sistema de informações gerenciais e operacionais; planejamento econômico e financeiro de curto e longo prazo e orçamento; planejamento físico dos investimentos em expansão e melhorias operacionais; e analise de viabilidade de novos negócios. Em jan/2011 diversas informações estavam integradas em um único banco de dados e diferentes gestores nos diversos níveis da OC monitoravam e avaliavam suas ações programadas e executadas, contribuindo para o cumprimento das estratégias. Em junho, do mesmo ano, foi implementado o monitoramento dos projetos das obras do Programa de 4
Aceleração do Crescimento - PAC, auxiliando os fiscais de obras, os gestores dos contratos e a Diretoria Colegiada da OC a monitorar e elaborar planos de ação para problemas e entraves nas obras que beneficiam 96 municípios gaúchos e envolvem aproximadamente 1,8 milhões. O trabalho foi coordenado pela SUPLAG com a participação de 10 Unidades de Saneamentos e todas as Diretorias, envolvendo todas as áreas, tendo como sponsor o Diretor Presidente e o Diretor Técnico. A figura 3 e 4 demonstram respectivamente a estrutura de governança do projeto e a estrutura gráfica da equipe. DIRETORIA PRESIDÊNCIA SUPLAG Agente Orçamentário Escritório de Projetos Comitê de Direcionamento Gerente Do Projeto RECURSO RECURSO RECURSO Equipe (multidisciplinar) do Projeto FIGURA 3: Estrutura de Governança do Projeto FIGURA 4: Estrutura gráfica da equipe B. A IDEIA B.1 De que forma a solução foi planejada, concebida, desenvolvida e verificada? O projeto foi planejado e implementado seguindo a metodologia do escritório de projetos, utilizando o modelo PMI (Project Management Institute ), com a elaboração do Project Charter, que continham como principais tópicos: visão do projeto, abordagem do projeto, organização do projeto, cronograma do projeto e orçamento. O projeto está alinhado ao MEG ( modelo de excelência de gestão), atendendo aos seguintes fundamentos: processos, informações e conhecimento, estratégias e planos, liderança, pessoas e resultados. A prática foi implementada em duas fases. Primeira, ocorreram diversas reuniões de Brainstorming com a participação de um ou dois representantes de cada diretoria e dez representantes das unidades de saneamento que elaboram, em momentos diferentes, proposta de concentração de esforços em determinados informações estratégicas e setores. Foram realizadas diversas visitas a outras instituições para a obtenção do conhecimento na implementação da prática de gestão, bem como para auxiliar a coordenação do projeto para gargalos e possíveis riscos e ameaças ao projeto. 5
Por meio das contribuições advindas pelo grupo e pelas demandas internas e externas da OC foi identificada uma relação de indicadores e variáveis que passam a ser monitorados e avaliados nas diferentes granularidades. Na segunda fase, ocorre a complementação com o monitoramento do portfólio de projetos estratégicos da OC. A carteira de projetos monitorados foi construída de forma propositiva e horizontal. A gestão estratégica das ações da OC foi estruturada em rede, traduzindo a integração entre os diferentes setores, envolvidos nos processos de planejamento, execução, monitoramento e avaliação das ações, dos projetos e programas.conforme figura 5. Figura 5: Sistemática de Monitoramento e Avaliação de Projetos Estratégicos B.2 Como funciona a prática de gestão? A prática de gestão esta baseada no monitoramento das ações estratégicas associadas por indicadores de desempenho corporativo, por Unidade de saneamento e por projetos e programas. Associando o alinhamento à metodologia BSC e do PDCA. O ciclo de monitoramento é composto por cinco reuniões chamadas RC, sendo RC1 (diagnóstico), RC2 (alinhamento), RC3 (consolidação), RC4 (Pré-sala de monitoramento) e RC5 (sala de monitoramento), conforme figura 6. As reuniões tem periodicidade bimensal, mas as informações são atualizadas mensalmente, e participam todos os envolvidos da execução do projeto, inclusive os fiscais e superintendentes locais. O Presidente delibera e participa da RC5, com a presença de todos os envolvidos. Utiliza-se o Sistema de Analise Estratégico - AGE para registro das informações e monitoramento dos indicadores e projetos. Na sala de monitoramento são construídas ações corretivas, medidas e providências para a solução de problemas e a qualificação dos resultados dos projetos estratégicos. O Presidente delibera, dá encaminhamentos e toma decisões. 6
FIGURA 6: Sistemática de monitoramento e avaliação de Projetos estratégicos As informações são integradas em um único banco de dados, onde o planejamento e a execução podem ser acompanhados por todos os setores, o que proporciona uma visão geral dos recursos e prazos para cada projeto ou ação estratégica, possibilitando que as áreas envolvidas revisem seus planejamentos, padronizando e alinhando os aspectos de prazo, custos e escopo, concedendo transparência ao processo. Na regional piloto também ocorrem às reuniões mensais para o monitoramento das ações locais, com o acompanhamento de indicadores de desempenho e o plano de controle de contratos e investimentos. Ao final de cada reunião mensal, é realizado ajuste em função dos resultados analisados e no final do ano, ou quando evidenciada a necessidade, através dos aprendizados obtidos, o planejamento é revisado para o período seguinte onde a execução anual, a análise dos ambientes externos e internos são avaliados, utilizando a metodologia PDCL (Plan Do Check Learn). B.3 Como funciona a sistemática e de melhoria da prática de gestão? Com exigências do mercado de saneamento brasileiro e mundial a OC buscou a melhoria na gestão estratégica visando a excelência nos processos, projetos, programas e resultados. Em 2010, ocorre a implementação da ferramenta de gestão AGE e a capacitação dos gestores é intensificada, com um olhar nas melhorias necessárias das ações e na inovação. Identifica-se a Diretoria Técnica como piloto e inicia-se o processo para a implementação da inovação na gestão baseada na PRATICA de monitoramento e avaliação das ações estratégicas. A partir de 2011, nota-se a necessidade de utilizar outros setores pilotos, esta estratégia destaca uma regional e duas diretorias. O critério da escolha esta associado à participação dos gestores e multiplicadores nos Programas de Melhoria de Gestão e ações estratégicas que envolvem os maiores recursos financeiros. A regional do Planalto e as Diretorias Operacionais e de Expansão tornam-se pilotos. Também se cria o grupo de monitoramento, com ato de designação do Presidente, composto por representantes de todas as Diretorias, com a aplicação da metodologia de gestão de projetos preconizada pelo PMI, pela também aplicação do modelo BSC, integrados a plataforma COGNOS. Os resultados obtidos foram expressivos, 7
possibilitando o aumento do monitoramento de dois para 96 projetos, bem como a implementação de mais 80 indicadores estratégicos de desempenho regional, municipais e corporativos. Ocorre o aumento do número de pessoas que efetivamente participam da PRATICA de gestão. Em jan/2012 implementa-se o relatório de identificação de usuários, identificando mensalmente os usuários participantes. Observa-se um aumento representativo, pelos gestores, na utilização do modelo e analise dos indicadores através da ferramenta de gestão, conforme figura 7 apresenta os acessos a ferramenta AGE, para as unidades piloto, a capacitação é continuada com a ação efetiva do multiplicador. A implementação da PRATICA está baseada na capacitação de técnicos que servem como multiplicadores, por isso é de pouco preço e eficiente. Ano 2010 2011 2012 Qtd Usuários 53 351 415 FIGURA 7: Usuários com acesso AGE Anualmente são realizadas cerca de 270 reuniões para o monitoramento e manutenção da PRATICA. Abaixo, na figura 8, aparece RC1 com os gerentes e técnicos envolvidos. FIGURA 8: reunião RC1 do ciclo de Monitoramento RESULTADOS C.1 Apresentar um ou mais tipos de resultados relevantes com demonstração de favorabilidade obtidos em decorrência da implementação da prática, expressos quantitativamente por meio de indicadores de nível de desempenho e demonstração de tendências. A inovação na gestão da OC gerada pela implementação do modelo de monitoramento e avaliação, por meio da metodologia da gestão de projetos baseada no PMI e da ferramenta de gestão AGE resultou em índices positivos a todas as partes interessadas. Observou-se que, quando a metodologia da gestão integrada das informações, implementada a partir de 2009, foi complementada com a sistemática de monitoramento e avaliação das principais ações da OC, houve um efetivo conhecimento e controle do andamento dos projetos estratégicos. 8
Resultado tangível observado com a agência de regulação: Até 2009 a OC apresentava seu relatório de indicadores anual, obrigação contida em cláusula no contrato de programa, com o atraso de 30 dias e o envolvendo três profissionais da área de planejamento por um período de 60 dias, contendo 2.100 folhas impressas. Após a implementação da PRATICA, nos anos de 2010, 2011 e 2012 a OC passa a apresentar o relatório dos indicadores através do portal da AGERGS, conforme figura 9, sendo que os Diretores da AGERGS passam a ter acesso direto ao portal. Com a PRÁTICA somente um profissional fica envolvido em tempo integral por apenas um dia e ocorrem reuniões com todos os envolvidos para a avaliação dos resultados dos indicadores no período analisado, com isso, cumpre-se o prazo e qualificação do desempenho de cada indicador monitorado pelo agente regulador. Figura 9: Relatório de Monitoramento com a Agente regulador AGERGS. Resultado tangível observado com o gerenciamento das Obras do PAC: A partir de 2011, começa a funcionar a sala de monitoramento, com reuniões mensais com os diferentes atores envolvidos. No início, em março/2011, monitoramos dois projetos com a avaliação de dois indicadores de desempenho global. A partir de agosto/2011, implementa-se o template de obras, e os projetos são desdobrados por município, órgão financiador e por fonte de recurso, passando a serem acompanhados os 89 projetos com monitoramento e avaliação de mensal de 16 indicadores de desempenho físico, de prazo e financeiro, conforme pode ser parcialmente observado na figura 10. 9
Figura 10: Template de Obras Observa-se crescente melhoria no desempenho de alguns indicadores importantes, como o da rede assentada nos sistemas de esgotamento sanitário. O monitoramento mensal possibilita a agilização dos principais problemas nas obras: desapropriação de áreas, licenciamento ambiental, complementação de projetos e aditivos, resultando no fechamento de desempenho no ano de 2011 superiores a meta proposta. O monitoramento também permite a identificação de riscos e pontos de atenção e a elaboração de planos de ação deliberados nas reuniões RC5. Conforme pode ser observado na figura 11. FIGURA 11: Ponto de atenção e plano de ação das Obras SAA PAC I Todos os envolvidos passam a ter conhecimento das informações através da transparência no processo e das reuniões mensais. È acompanhado a execução de 1,8 milhões, dos quais já realizados 790 milhões até ago/2012. 10
Resultados tangíveis observados aos gestores envolvidos: Capacitação e acesso ao sistema, a partir de 2010, de profissionais da empresa para serem multiplicadores. Estes multiplicadores passam a capacitar todos os gestores e assessores das unidades pilotos. Os gestores passaram a monitorar seus indicadores locais e avaliar a sua contribuição no todo. A transparência das informações e a agilização na comunicação do problema contribuiu para a melhoria dos resultados locais conforme podem ser observados nos indicadores da polo de Passo Fundo, representado na figura 14. Dos 53 sistemas operacionais existentes são integrados, por possuírem informações estratégicas 15 sistemas de jan/2011 a junho/2012, sistematizando 80 indicadores e 145 variáveis. Figura12: Relatório de acompanhamento de indicadores regional Piloto Resultados tangíveis observados no gerenciamento dos recursos: A partir da implementação da PRATICA houve um controle mais intenso dos recursos, através de melhoria no planejamento e execução financeira das obras. A execução financeira, passa a receber revisão trimestral, permitindo o ajuste ao fluxo de caixa da OC, e não alocando recursos para ações em atraso. C.2 Quais são outros benefícios intangíveis decorrentes da implementação da prática, baseados em fatos, depoimentos ou reconhecimento? Os benefícios já percebidos são: Mudança cultural, levando os gestores a trabalhar por resultado; Transparência das informações para todos os níveis gerenciais da empresa; Implementação de poderosa ferramenta para a tomada de decisão; Maior participação da área de tecnologia da informação nas atividades de negócio, permitindo a integração dos sistemas e pessoas; Reconhecimento pela IBM, através da PROCERGS, com a divulgação mundial de em case de sucesso no conceito Tratando água com inteligência, pela inovação no uso de 11
uma ferramenta plataforma COGNOS para o gerenciamento de ações estratégicas da empresa e pela simplicidade da solução. Conhecimento do andamento das principais ações da OC, permitindo tomada de decisão e elaboração de plano de ação das principais estratégias, inclusive possibilitando ações conjuntas com outro órgão e/ou o governo; Padronização de procedimentos e definição de papeis ao longo do processo de execução das obras e demais ações; Agilidade na tomada de decisão pela transparência e presteza na obtenção das informações; Confiabilidade das informações; Todos os níveis da organização são conhecedores das estratégias e metas propostas para as 89 obras do PAC. Melhoria no atendimento as demandas externas, dentre outros: contrato de programa, AGERGS (Agência Reguladora do Rio Grande do Sul), Prefeituras, Sistema Nacional de saneamento (SNIS), AMD e governo do estado. Banco único de dados, atendendo a solução de um antigo problema apontado por funcionários de diferentes níveis, as múltiplas informações sobre o mesmo indicador, bem como a unificação dos conceitos dos mesmos e suas variáveis. Redução de custos e otimização de processos no gerenciamento das obras do PAC I. Valorização da imagem da empresa. Depoimentos: A implantação de um novo modelo de gestão na OC, a partir de 2005, com base nos conceitos do Modelo de Excelência de Gestão, só pode alavancar resultados expressivos a todas as partes interessadas, a partir da implantação de uma estrutura organizacional que tivesse como missão/atribuição o planejamento estratégico e seu desdobramento em diversos planos de ação, observando o atingimento dos objetivos e metas. A avaliação e monitoramento da gestão estratégica em todos os níveis da OC garante o alinhamento de todas as ações de forma convergente às necessidades de melhoria contínua e de prestação de serviços de saneamento com qualidade aos municípios e seus habitantes. A partir da visão de priorização de ações que efetivamente contribuam para o atingimento das metas estabelecidas pela OC, o monitoramento estratégico torna-se imperioso para a evolução e sedimentação de uma cultura empresarial integrada e voltada a resultados, bem como para a confiabilidade e fidedignidade do trabalho com base em indicadores de desempenho. Como consequência da sistemática de gestão estratégica com acompanhamento e avaliação corporativa e nas unidades organizacionais, a OC passou a ter mais agilidade em seus processos, redução de custos e melhora na qualidade de seus serviços, além de transparência na relação com todas as partes interessadas. SPONSER do Projeto 2008-2010 Eduardo Carvalho O monitoramento e avaliação dos indicadores de desempenho exigidos na prestação de contas em atendimento ao Contrato de Programa apresentou uma importante melhoria nos principais aspectos: transparência, agilidade e confiabilidade das informações. Acessar as informações por um portal de gestão é uma excelente inovação Flávio Picinini Diretor Técnico Agência Reguladora. 12