Gestão de Contratos na Construção Civil

1 Gestão de Contratos na Construção Civil Jocerlando Carvalho Santos Junior jocerjunior@hotmail.com MBA em Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade da Construção Instituto de Pós-Graduação - IPOG Salvador, BA, 01 de Fevereiro de 2015 Resumo Gestão de contratos dentro do ambiente da construção civil. A partir das etapas de divisão da teoria da Gestão de Contratos em Obras foi elaborado este artigo com o objetivo de entender a importância de se ter um gestor de contratos dentro da obra. Este artigo foi elaborado com base em pesquisas bibliográficas extraídas de revistas, artigos e livros que relatam sobre o gerenciamento de contratos e seus modelos de gestão. Os resultados encontrados indicam a necessidade de um gerenciamento de contratos em obras de qualquer tamanho a fim de evitar problemas de entendimento do documento e prejuízos ao final da obra. Conclui-se que antes de iniciar uma obra é necessário todo um planejamento e detalhamento do que estará incluso e como será executado o contrato. A presença de um Engenheiro Civil com experiência em gerência de contratos é fundamental para ajudar na elaboração do documento e, posteriormente, na execução do contrato na obra. Palavras-chave: Gerenciamento. Contrato. Obra. 1. Introdução Com o aumento do volume de serviços na construção civil fica complicado para apenas um engenheiro dar conta de tantas atividades. Estas consistem em responder tecnicamente pela obra e contratar empreiteiros para executar os diversos tipos serviços da obra. Além dos diversos contratos a administrar existem também a mão-de-obra da construtora para a qual trabalha (fornecedores diretos), fornecedores de materiais, equipamentos, custos da obra, medições de empreiteiros, registro diário de atividades dentre outros serviços que também devem ser controlados pelo engenheiro, deixando-o sobrecarregado, podendo gerar prejuízos ao empreendimento. A contratação de um Gestor de Contratos especializado no gerenciamento de contratos diversos como contrato de trabalho, de aluguel de materiais e equipamentos e de prestação de serviços acaba diminuindo a sobrecarga do engenheiro dentro da obra. A depender do porte ou necessidade da obra, o gestor de contratos é responsável também por delegar funções ao gestor de planejamento, segurança do trabalho, gestor de produção (obra execução civil), gerente administrativo-financeiro e gestor de qualidade. A decisão final de cada setor é sempre alinhada antes com gestor de contratos. Durante a fase de entrega final de obras o gestor de contratos pode ser responsável por gerenciar todos os testes dos equipamentos e sistemas do empreendimento, entrega de manuais, documentos, projetos executivos e as built (quando existir), dentre outros serviços. Para um bom gerenciamento de contratos é necessário que o gestor tenha conhecimentos na condução técnica de obras de engenharia, de administração, contabilidade, economia e direito.

2 Um engenheiro civil pode ter esses conhecimentos adquiridos dentro da obra e realizando cursos de extensão e pós-graduação nas demais áreas específicas. 2. Definição de Contrato Contratos são acordos que geram obrigações para as partes envolvidas, obrigam o fornecedor a fornecer os produtos e serviços conforme especificados e estão sujeitos à remediações nos tribunais ou fóruns de arbitragem. No ponto de vista do fornecedor os contratos representam uma oportunidade de negócio. No ponto de vista do cliente os contratos representam uma necessidade. Neste artigo a gestão de contratos em obras será dividida em três etapas: Pré-contratação, contratação e pós-contratação. 3. Etapas de uma Gestão de Contratos 3.1 Pré-Contratação As fases da pré-contratação ou planejamento da contratação consistem em: Estratégias de Contratação, Definir as Contratações, Elaborar Plano de Contratação, Preparar o Pacote de Documentos de Contratação e Definir Critérios de Avaliação de Concorrentes. 3.1.1 Estratégias de Contratação Nas estratégias de contratação existe o método de concepção de empreendimento que é o mecanismo utilizado por uma empresa ou organização para estruturar e financiar o empreendimento. Aqui falaremos sobre os dois métodos mais comumente utilizados o DBB (Design Bid Build) e o DB (Design build). Nessas estratégias incluem-se também os tipos de contratos onde serão tratados os contratos por preço global e preço unitário e as formas de pagamento. 3.1.1.1 Design Bid Build DBB (Projeto Concorrência Construção) Esse método é utilizado quando a dona do empreendimento ou contratante é responsável por todo o gerenciamento do contrato. Contratam-se os projetos do empreendimento, após a elaboração de todos os projetos contrata-se a construtora responsável pela execução do projeto e essa é responsável pela contratação dos suprimentos e subempreiteiros. Esse modelo tradicional de contratação onde a construtora não participa da fase de projetos é muito usual em licitações públicas conforme Lei 8.666 de 21/06 1993 que estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e outros serviços da Administração pública. Vantagens de contratação no modelo DBB: a execução do empreendimento só começa após a liberação do projeto executivo que apresenta estimativas de prazo, custos, riscos e resultados esperados possibilitando uma melhor avaliação da capacidade técnica e econômica, baixo investimento inicial, pois se contrata inicialmente somente a engenharia, reduz a margem de risco em função de já existir o projeto executivo pronto. Desvantagens: alto custo de gerenciamento para a contratante, pois ela terá que gerenciar

3 contrato dos projetos, da construção e dos suprimentos, se os projetos não forem bem detalhados poderá acarretar em pleitos da construtora, falta de comunicação entre projeto, suprimento, compra e montagem. 3.1.1.2 Design Build DB (Projeto + Construção) O modelo Design Build (Projeto + construção) é utilizado quando a contratante fica responsável pelo projeto básico e contrata uma empresa (construtora ou projetista) para o desenvolvimento do projeto executivo, suprimentos e construção do empreendimento. Vantagens da contratação no modelo DB: a responsabilidade de detalhamento dos projetos de engenharia é do contratado, com isso reduz-se os riscos de pleitos no decorrer da execução da obra. Requer um menor custo de gerenciamento de contratos, pois a construtora pode contratar uma equipe para assumir esse papel. Desvantagens: caso não haja fiscalização suficiente da etapa de execução essa falta pode resultar em baixa qualidade da obra. Um contrato longo na modalidade preço fixo global gera maior preocupação com o fluxo de caixa do empreendimento. Os critérios de pagamento devem garantir que a contatada receberá de acordo com a evolução do que for executado. Na opinião do professor Silvio Melhado, da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, o modelo tradicional (design-bid-build) é um processo em que muitos conflitos devem ser gerenciados, já que quando o projeto e construção são feitos separadamente, a empresa contratada pode encontrar dificuldades construtivas no projeto e usar essas complicações como modo de aumentar seu lucro, enquanto a equipe de projeto pode tentar mostrar que o problema não está no desenho. Já no modelo design e build não haveria ruídos dessa natureza. O design e build, em tese, é um método com menor probabilidade de conflito, já que o objetivo é único e as partes estão alinhadas. Quando bem feito, o contrato design e build é mais convergente em relação aos objetivos tanto do cliente como do contratado do que o processo tradicional, afirma Melhado. 3.1.1.3 Contratação por Preço Global (Empreitada por Preço Global) A empreitada por preço global envolve um preço fixo total para a execução de todo o escopo contratado. Com o escopo bem definido, elimina-se a probabilidade de inclusão de margem de risco por parte da contratada e, consequentemente um barateamento no orçamento desses valores. Nesse tipo de contratação pode haver reajustes devido a fatores econômicos como: oscilação dos preços dos materiais orçados, ajuste cambial (no caso de mercadorias importadas) e aumento da inflação. 3.1.1.4 Contratação por Preço Unitário (Empreitada por Preço Unitário) Nesse tipo de empreitada a contratada define um preço global para executar todo o escopo e define uma lista de itens necessários para execução, atribuindo-se as quantidades e um preço fixo a cada um deles (m² de pintura, metro de cabo lançado, volume de concreto executado, m³ de demolição, etc.). A natureza e as quantidades dos elementos devem estar muito bem definidas de acordo com o projeto executivo que foi liberado para a contratação.

4 3.1.1.5 Pagamento único ao final do contrato Esse tipo de pagamento é incomum de se ver em obras de construção civil. É mais comum em empreendimentos como parada de manutenção. A contratada utiliza recursos financeiros próprios e/ou financiamentos para executar a obra e isso acaba fazendo com que ela termine o empreendimento dentro do prazo do contrato ou antecipe a entrega. A contratante tem um menor impacto financeiro, visto que o pagamento só será feito ao final do serviço. A qualidade dos serviços pode ficar comprometida uma vez que o contratado buscará terminar o quanto antes os serviços para poder receber o valor acordado. 3.1.1.6 Pagamento por avanço físico do contrato Esse tipo de pagamento é mais comum em obras civis. Os pagamentos feitos ao longo da evolução física do contrato mantém o fluxo de caixa da empresa contratada e garante que a contratada tenha recursos ao longo de toda a obra. Com isso evita-se, por exemplo, atrasos na compra de materiais para a obra por falta de recursos da contratada. Exige uma grande fiscalização na questão da qualidade, pois a contratada pode comprometer esse requisito para receber antecipadamente o montante por atividades que demorariam mais tempo para ficar prontas. Demanda por parte da contratante rigorosos critérios de medição em todas as disciplinas envolvidas e uma rigorosa fiscalização de campo para verificação das informações contidas no Boletim de Medição da contratada. 3.1.1.7 Pagamento por etapas concluídas do contrato Nesse tipo de pagamento o pagamento é liberado após conclusão das etapas do contrato conforme acordado previamente entre contratante e contratado. Para esse tipo de pagamento as medições possuem menor complexidade e demandam uma definição clara e precisa dos critérios que serão utilizados para aprovação da próxima etapa. 3.1.2 Definir as Contratações Esse tipo de pré-contratação identifica quais necessidades do empreendimento podem ser melhor atendidas pela contratação de produtos, serviços ou resultados fora da organização. Para isso devem-se verificar as condições do mercado e verificar quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis, de quem e sob quais termos e condições essas necessidades serão atendidas. Para definir as contratações é preciso levar em consideração a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), o Planejamento Estratégico e os Processos organizacionais. A EAP apresenta uma visão estruturada de todos os pacotes principais que serão contratados no projeto. O Planejamento Estratégico mostra que a estratégia de longo prazo também é um componente na análise de contratar ou fazer os serviços, comprar ou alugar os equipamentos. Para isso deve-se realizar uma estimativa de custo para as duas opções e uma análise de impactos nas estimativas de prazo e custo do projeto. Os processos organizacionais fornecem as políticas e diretrizes existentes relacionadas às contratações.

5 Consultar históricos de projetos similares e profissionais do ramo que já tenham participado de projetos similares auxilia na tomada de decisões. Isso resulta em uma lista de bens e serviços que serão contratados ao longo do empreendimento. 3.1.3 Elaborar o Plano de Contratação O Plano de Contratação é um documento que orienta a equipe de projeto na condução dos processos da compra de bens e contratação dos serviços. Este documento sofrerá alterações ao longo da evolução da fase de planejamento do empreendimento. Devem apresentar itens como lista de bens e serviços que serão contratados, métodos de contratação a serem contratados, tipos de contrato a serem usados. Abaixo segue um modelo de Plano de Compras e Contratações utilizado por uma empresa de Gerenciamento de Contratos em um empreendimento de construção de supermercado. Figura 1 Modelo de Plano de Compras e Contratações Fonte: N&A Consultores (2013) 3.1.4 Preparar o Pacote de Documentos de Contratação Consiste na definição do escopo e reunião dos documentos de contratação para a elaboração do Edital de Licitação. Na definição do escopo é elaborado um documento denominado Declaração de Trabalho ou Memorial descritivo. Este documento descreve o item de contratação em detalhes suficientes, clara e completa, para permitir que os licitantes determinem a sua capacidade de atender aos requisitos do Edital de licitação. Na Declaração de trabalho deve constar: especificações técnicas, quantidade desejada, métodos de execução, critérios de aceitação, prazos para entrega/execução, suporte técnico e treinamentos necessários. Além da Declaração de Trabalho ou Memorial Descritivo, para a conclusão da elaboração do Edital de Licitação, alguns documentos são fundamentais. A riqueza de detalhes destes também é muito importante para que não haja dúvidas por parte dos fornecedores ou licitantes. A seguir serão apresentados alguns documentos que são utilizados para compor o Edital de Licitação.

6 3.1.4.1 Solicitação de Informação do Licitante (SIL) Esse documento será utilizado pelos licitantes no momento em que tiverem alguma dúvida referente ao projeto (empreendimento) que estão orçando. A resposta ao documento deve ser dada a todos os participantes da licitação, pois se subentende que a dúvida de um licitante pode ser a mesma dúvida dos demais. 3.1.4.2 Planilha Orçamentária (PO) Esse documento solicita a cotação de preços ao licitante. Com o escopo já definido e detalhado pelo contratante é elaborada a planilha orçamentária. Para melhor detalhamento desta planilha são utilizadas as informações constantes no memorial descritivo. 3.1.4.3 Carta Proposta (CP) Documento que solicita uma Proposta Técnica e Comercial ao licitante. Sua utilização indica que a decisão será feita com base em uma composição de critérios como: técnicos, preços, prazos, garantias, etc. 3.1.4.4 Atestado de Visita (AV) Esse documento é enviado ao licitante para que o mesmo comprove a visita ao local que será construído o empreendimento. Durante a visita o licitante poderá checar informações como: condições do solo, facilidades disponíveis no canteiro ou em suas proximidades (água, energia, telefone, refeitório, alojamento, etc.), condições climáticas do local, logística do local, dentre outros. As informações sobre o solo podem ser adquiridas através de estudos de sondagem cedidos pela contratante. O Atestado de Visita pode ajudar a contratante a evitar possíveis pleitos da contratada no decorrer do empreendimento. 3.1.4.5 Modelo de Contrato Jurídico O Modelo de Contrato orienta aos licitantes sobre as cláusulas principais do contrato. Após a efetivação da contratação o modelo de contrato tornar-se-á o contrato efetivo entre contratante e contratado. As minutas do contrato serão adaptadas de acordo às necessidades do projeto de acordo com o que está sendo contratado. 3.1.4.6 Carta Convite A Carta Convite nada mais é que um documento formal que oficializa o convite para o fornecedor participar de uma concorrência. 3.1.5 Definir os critérios de avaliação dos concorrentes Define os critérios que serão utilizados para avaliar os concorrentes e definir o fornecedor. Dentre os critérios que podem ser utilizados para avaliação dos concorrentes destacam-se:

7 Capacidade Técnica, Entendimento da necessidade, Certificações, Capacidade Financeira, Idoneidade. 3.1.5.1 Capacidade Técnica Identifica a experiência da empresa em projetos semelhantes, currículo da equipe, estrutura, métodos utilizados para execução de serviços, tempo de mercado, etc. 3.1.5.2 Entendimento da Necessidade Identifica, de acordo com o conteúdo da proposta, se esta contempla todo o escopo descrito no Memorial Descritivo. 3.1.5.3 Certificações Avalia se o fornecedor possui certificações que o qualifiquem a fornecer determinados serviços com a qualidade e a padronização esperada pela contratante. Ex.: ISO9000, ISO901, ISO14000, PBQP-H, etc. 3.1.5.4 Capacidade Financeira Avalia a situação financeira atual da empresa através dos últimos balanços. Normalmente são solicitados os três últimos balanços para análise. 3.1.5.5 Idoneidade Avalia a situação atual da empresa junto a entidades públicas visando identificar possíveis problemas quanto a Processos Trabalhistas, dívidas públicas e privadas, etc. 3.2 Contratação Após conclusão das etapas de pré-contratação dá-se início a fase de Contratação onde será contratada a empresa para executar o empreendimento. Essa fase divide-se em 4 (quatro) etapas: solicitar propostas, selecionar fornecedor, formalizar o contrato e preparar o plano de gestão do contrato. 3.2.1Solicitar Propostas Nessa etapa devem-se selecionar os fornecedores para posterior envio dos documentos de contratação (Edital) e recebimento das cotações e propostas. A seleção dos fornecedores que receberão os documentos de contratação pode ser feita através de listas ou arquivos com informações de fornecedores pré-qualificados ou por listas desenvolvidas através de pesquisas de mercado. Todos esses fornecedores devem passar pelo critério de avalição descrito na etapa de pré-contratação. Alguns empreendedores contratam empresas especializadas em Gestão de Contratos em obras. Estas possuem também uma lista de fornecedores pré-qualificados que são analisadas pelo cliente e chega-se a uma lista de concorrentes que receberão o Edital.

8 Algumas ações como manter um processo contínuo de avaliação dos fornecedores, evitando convite de empresas que não estão atendendo ás necessidades do cliente e visitas aos concorrentes com a intenção de avaliar e conhecer os seus processos produtivos e capacidade de produção auxiliam na definição dos concorrentes. Após o envio do Edital aos concorrentes a contratante inicia uma fase de relação de compromisso com esses e se compromete com todas as informações constantes no documento. Com base nas informações do Edital os concorrentes irão avaliar suas capacidades de atender as necessidades do cliente e preparar a proposta. O prazo para envio das propostas é informado no Edital. O esclarecimento de dúvidas sobre o contrato pode ser feita através de reuniões individuais com os concorrentes. O objetivo é garantir que todos os concorrentes tenham um entendimento claro e comum da aquisição. Para envio de questionamentos e dúvidas sobre o Edital, também pode ser utilizado pelos concorrentes o documento SIL (Solicitação de Informação do Licitante). Caso necessário pode ocorrer uma revisão do pacote de documentos de aquisição. Esta revisão será enviada a todos os concorrentes para que todos trabalhem com o mesmo documento. Ao enviarem suas propostas os fornecedores descrevem a capacidade e a disposição de fornecer produtos, serviços ou resultados solicitados pela contratante. Após o recebimento das propostas é comum ocorrer uma revisão na estimativa de custo e prazo do projeto, caso os preços e prazos apresentados não reflitam ao levantamento feito pela contratante. As revisões realizadas ao longo das contratações originam uma estimativa definitiva que possibilita, entre outros aspectos, analisar comparativamente os preços estimados pela contratante e os preços propostos pelos concorrentes. Caso não possuam capacidade ou disponibilidade de atender ao descrito no Edital o concorrente deve enviar uma Carta de Declínio formalizando que não participará do processo. Essa carta geralmente é solicitada pela empresa responsável pelo gerenciamento do contrato que a utiliza para anexar aos demais documentos que serão entregues à contratante após a finalização da fase de contratação. 3.2.2 Selecionar o fornecedor Essa etapa é o resultado da avaliação das propostas mais a negociação final com os fornecedores. O principal objetivo é encontrar o fornecedor que atenda a todas as necessidades requisitadas pela contratante: preço baixo, qualidade na execução dos serviços, atendimento ao prazo e escopo solicitado. Para atingir o objetivo é necessário que se elabore um edital rico em detalhes, escolha correta nos critérios de seleção dos concorrentes e escolhendo e aplicando corretamente as ferramentas de análises de propostas. 3.2.2.1 Avaliação das Propostas Nessa etapa são aplicados critérios de avaliação para selecionar um o mais fornecedores que sejam capazes de atender as necessidades da organização. Esses critérios são aplicados de acordo com a natureza da contratação e levam em consideração o conteúdo das propostas recebidas, visitas e reuniões realizadas ao longo do processo.

9 Técnicas de avaliação como Sistema de Ponderação e Estimativa Independente podem ser utilizadas pela contratante ou empresa responsável pelo gerenciamento do contrato para avaliar os fornecedores. O Sistema de Ponderação utiliza métodos de quantificação de dados qualitativos para diminuir os casos de tendenciosidades pessoais na seleção de fornecedores. Deve-se atribuir um peso numérico a cada critério de avaliação. As Estimativas Independentes significa que a contratante pode preparar suas próprias estimativas independentes ou obter uma estimativa independente e utilizá-las para comparação e verificação dos preços propostos. Um exemplo de estimativa independente é a criação de uma planilha de equalização de propostas onde se podem observar as diferenças encontradas referentes a escopo e preço das empresas concorrentes. Figura 2 Modelo de Planilha de Equalização Detalhada de Fornecedores Fonte: N&A Consultores (2012)

10 Figura 3 Modelo de Planilha de Equalização Sintética de Fornecedores Fonte: N&A Consultores (2012) As figuras 2 e 3 acima mostram modelos de avaliação de propostas de fornecedores utilizados por uma empresa especializada em Gerenciamento de Contratos. A Planilha de Equalização Detalhada mostra com detalhe o orçamento de cada empresa através de uma Planilha orçamentária que foi fornecida pela contratante. A Planilha de Equalização Sintética mostra os valores finais de cada fornecedor referente ao orçado para o empreendimento. As empresas que declinaram ao processo são anunciadas somente nesse modelo de avaliação. No quadro de Análise Técnica da Equalização são feitos comentários a respeito das propostas de cada fornecedor e uma comparação simultânea a respeito de atendimento de preço e escopo esperados pela contratante. Esse tipo de avaliação pode gerar uma revisão de proposta antes da negociação final com os fornecedores. 3.2.2.2 Negociação Final A negociação final pode ocorrer com um ou mais fornecedores, mas o ideal é que sejam no máximo três fornecedores. Essa possibilidade existe caso haja fornecedores com propostas semelhantes e que tenham avaliações idênticas após a aplicação dos critérios de avaliação. O fornecedor selecionado é aquele que foi considerado como estando em uma faixa competitiva com base na no resultado da proposta ou na avaliação da licitação. Esse fornecedor será convocado para negociar o contrato. 3.2.3 Formalizar o Contrato A capacidade de um contrato evitar conflitos é diretamente proporcional à clareza e detalhamento de sua elaboração. A formalização do contrato esclarece a estrutura e os requisitos do contrato de forma que seja possível alcançar um acordo entre as partes antes da sua assinatura. A negociação pode ser facilitada caso a contratante tenha enviado um modelo de contrato jurídico com informações

11 de cláusulas relevantes nos documentos de contratação. O nível de detalhamento do Memorial Descritivo e as informações constantes no pacote de documentos de contratação também ajudam na negociação do contrato. Algumas cláusulas, como as que definem preço e forma de pagamento, dificilmente são esquecidas ou negligenciadas nos contratos. O mesmo não se pode dizer sobre as cláusulas que caracterizam corretamente a metodologia de execução, a quantidade de serviço, os materiais a serem empregados, os equipamentos necessários e as instalações imprescindíveis para viabilizar a execução. Não à toa esses costumam ser grandes motivadores de insatisfações entre contratantes e contratados. É importante que o departamento jurídico das empresas acompanhe a negociação do contrato, pois assim a negociação pode acontecer de maneira mais objetiva. A redação final do contrato deve ser clara e deve conter todas as informações relevantes para que as partes envolvidas tenham total entendimento de suas obrigações, reduzindo-se assim a probabilidade de conflitos durante a fase de execução. De acordo com Sheyla Serra (2010:7) o contrato funciona como um instrumento que facilita a convivência e a organização dos serviços no canteiro de obras. Boas práticas para a formalização do contrato como: inclusão da proposta contratada como anexo do contrato e leitura de todo o contrato entre as partes envolvidas, buscando o entendimento claro e comum do documento, devem ser utilizadas no momento de formalização do contrato. O registro em ATA de reunião da leitura do contrato também deve ser utilizado. 3.2.4 Plano de Gerenciamento do Contrato Descreve todas as ações que serão tomadas pelo gestor (ou responsável por acompanhar um contrato específico) do contrato ao longo de toda a execução do contrato, até seu encerramento formal. Alguns exemplos de documentos que podem ser utilizados no Plano de Gerenciamento: Emissão de relatórios semanais de desempenho onde pode ser vista a evolução do empreendimento, emissão de relatórios fotográficos, análise de boletins de medição, realização de reuniões periódicas com emissão de ata para registro das informações, realização de controle de qualidade de determinadas tarefas como solda, pintura, concretagem, etc. 3.3 Pós Contratação Considerada a fase final da Gestão de contratos é subdivida em duas etapas: Administrar os Contratos e Encerrar os Contratos. 3.3.1 Administrar os Contratos Administrar os contratos consiste em acompanhar todos os contratos gerados e garantir que todas as obrigações entre contratante e contratada serão cumpridas. Numa administração de contratos é imprescindível que se tenha conhecimento das cláusulas principais como: obrigações e direitos da contratante, obrigações e direitos da contratada,

12 normas de medição e pagamento, itens da planilha contratual e especificações técnicas. Caso se façam necessários esclarecimentos, deve-se busca-los através da área jurídica da empresa. Para o bom desempenho da administração contratual, é necessária uma permanente articulação e relacionamento, tanto entre os diversos elementos da equipe do Projeto (Obra), como com os componentes da contratante ou de seus representantes. À área responsável pela administração contratual compete uma série de atividades destinadas ao êxito de seus objetivos. Dentre elas podem-se destacar: planejamento, controle, diligenciamento, fornecimento de informações, coordenação de interfaces e registros. 3.3.1.1 Planejamento Todas as atividades relativas à Administração Contratual devem ser planejadas com antecedência, dentro das melhores técnicas disponíveis. 3.3.1.2 Controle As obrigações contratuais devem ser controladas para que não deixem de ser atendidas na forma e prazo contratualmente definidos. 3.3.1.3 Diligenciamento É preciso empenho para fazer com que as coisas aconteçam. 3.3.1.4 Fornecimento de informações A área responsável pela Administração Contratual deve estar sempre pronta a fornecer, às demais áreas, todas as informações para que as mesmas tomem as atitudes e decisões mais condizentes com as prescrições contratuais. 3.3.1.5 Coordenação de interfaces É de responsabilidade da Administração Contratual a coordenação de todas as áreas cinzentas relacionadas ao contrato, definindo, em cada caso, a quem compete a execução de cada uma das atividades. 3.3.1.6 Registro Todas as atividades realizadas na obra devem ser registradas de alguma forma: correspondências (E-mails), registros em diários de obra, atas de reunião, fotografias, etc. cabe à área de Administração Contratual a guarda, arquivo e catalogação de toda essa documentação. Durante a fase de execução do empreendimento é possível que haja a apresentação de pleitos pela empresa contratada. A contratante deve dar pronto atendimento a contratada quando esta apresenta um pleito, pois um pleito pode gerar atrasos na entrega do empreendimento. Os principais fatores que podem representar a apresentação de pleitos são: falhas no projeto executivo, mudanças na metodologia executiva de determinado serviço, mudanças nas

13 condições do local da obra (facilidades, movimentação, condições do terreno), atrasos e suspensões (atraso de informações por parte da contratante, suspensão por exigência de autoridades), aumento do escopo contratado, condições climáticas, mudanças nas leis, dentre outros. Após a negociação dos pleitos, caso aprovado, esses geram aditivos contratuais. A ocorrência comum de aditivos demanda a elaboração de um Sistema de Controle de Mudanças no Contrato. Esse sistema define o processo pelo qual o contrato pode ser modificado, deve estar definido no contrato e ser executado na Administração do Contrato, inclui a documentação, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos, as análises necessárias para aprovação de mudanças, deve garantir que um estudo de impacto em escopo, prazo, custo e qualidade sejam feitos sempre que houver uma solicitação de mudanças. 3.3.2 Encerrar os Contratos Encerrar um contrato envolve a confirmação de que todo o escopo contratado foi cumprido, confirmação de que todas as entregas atenderam aos requisitos contratuais, encerramento formal do contrato, a elaboração e guarda do data-book do contrato. Antes do encerramento do contrato é importante que se emita um termo de encerramento provisório juntamente com uma lista das pendências ainda existentes na obra (check list). Deve-se condicionar o pagamento da última medição ou do valor retido ao longo do contrato a retirada das pendências para posterior emissão do termo de encerramento definitivo. Reter pagamentos de empreiteiros aumenta garantias da construtora de que demandas trabalhistas ou retrabalhos serão honrados. O arquivamento de fotos durante todo o processo construtivo da obra é importante para compor documentos como relatórios fotográficos antes x depois para compor o data-book. A avaliação dos fornecedores da obra e o registro de lições aprendidas também devem fazer parte dos documentos de encerramento do contrato. 4. Auditoria de Contratos em obras A auditoria é uma análise estruturada de todo o processo de aquisição, desde a decisão de fazer ou comprar até o encerramento do contrato. Visa identificar possíveis falhas no processo para que não se repitam em outros contratos ou projetos e também identificam pontos positivos. Aumenta o número de registros de lições aprendidas e auxilia a organização a elevar o nível de maturidade. Segundo Julian Clemente (2012) numa auditoria é analisada a existência física dos funcionários, tanto dos próprios como dos terceirizados, e verificada a guarda física dos documentos fiscais, legais e trabalhistas. As auditorias vistoriam documentos como: notas fiscais de compra, requisições de materiais, pedidos e orçamentos de compras, contratos e prestações de serviços, folhas de pagamento, cartões de ponto, guias de recolhimento de impostos, controle do almoxarifado, comparativo do orçado versus real, medições físicas das obras com laudo de engenheiro civil, e demais documentos necessários para a garantia de um bom trabalho.

14 A auditoria é necessária para ter certeza que políticas, normas, procedimentos e o processo de gestão contratual estão sendo seguidos, para saber se os documentos padronizados estão sendo utilizados e as boas práticas sendo seguidas. 5. Conclusão Para uma boa organização das tarefas e designação de atividades dentro de uma obra é imprescindível se tenha um gestor de contratos ou uma empresa especializada no ramo para conduzir todas as fases da obra com organização de maneira que se tenha um resultado satisfatório para contratante e contratado. A formalização de um contrato entre contratante e contratado é de fundamental importância para qualquer tipo de serviço ou obra, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Esse documento deve ser assinado somente após do esclarecimento de todas as dúvidas e deve ser analisado com frequência durante o decorrer da obra para que a execução do projeto seja feita de maneira como rege o documento. O gerenciamento do contrato deve-se iniciar a partir do momento em que se decide fazer a obra, logo após a definição do local para execução do empreendimento. Este gerenciamento, se bem elaborado, poderá resultar em um empreendimento executado dentro do prazo e custo esperado pelo empreendedor. Referências ALMEIDA JUNIOR, João Antônio de. Engenharia de Administração de Contratos. Sinduscon-MG. Sindicato das Indústrias de Construção Civil, 2009. CLEMENTE, Julian. Revista Guia da Construção Auditoria de Obra. Editora PINI, 2010. CHOMA, André Augusto. Como Gerenciar Contratos Com Empreiteiros - Manual de Gestão de Empreiteiros na Construção Civil. Editora PINI, 2010. LIMA, Roberto de Araújo. A Importância de uma Administração de Contratos Competente. MELHADO, Silvio. Revista Construção e Mercado n 112. Editora PINI, 2010. SERRA, Sheyla Mara Baptista. Revista Guia da Construção n 108. Editora PINI, 2010. XAVIER, Magno da Silva, WEIKERSHEIMER, Deana, LINHARES, José Genaro, DINIZ, Lúcio José. Gerenciamento de Aquisições. Editora FGV, 2006.