PROPOSTA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS EM CONSTRUTORAS

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1 Planejamento e Controle de Obras com Microsoft-Project 2016 PROPOSTA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS EM CONSTRUTORAS

2 1.1 INTRODUÇÃO Este capítulo apresenta o cenário geral das construtoras, as bases para o sucessos de projetos de construção e uma proposta para implantação do planejamento e controle de obras em construtoras. 1.2 CENÁRIO GERAL DAS CONSTRUTORAS É comum encontrarmos construtoras onde algum ou alguns dos fatos listados a seguir acontecem: Reconhecimento ineficiente do escopo do projeto; Ausência de quantitativos dos serviços; Inexistência do planejamento detalhado; Inexistência de controle de prazos; Inexistência de controle dos recursos aplicados; Compras e contratações emergenciais; Compras e contratações isoladas para cada projeto; Falta ou ociosidade de mão de obra; Falta ou ociosidade de equipamentos; Falta ou sobra de materiais A combinação de alguns desses fatores em projetos de construção leva aos seguintes resultados: Não cumprimento dos prazos Redução dos lucros e, o que é pior, PREJUÍZO! Mas, por que isso acontece? E de forma tão frequente? A resposta está em um conjunto de causas principais, que podem ser agrupadas em: 1º Falta de integração entre os setores da construtora; 2º Não utilização de metodologia de gerenciamento de projetos; 3º Não utilização de metodologia de planejamento e controle de obras; 4º Não utilização de ferramentas apropriadas de planejamento e controle de obras A FALTA DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS SETORES DA CONSTRUTORA Uma das principais causas de atrasos e prejuízos é, sem dúvida alguma, a falta de integração entre os setores da construtora. É fato sabido que quando os proprietários decidiram fundar a construtora, com certeza eles estavam 4 - Planejamento e Controle de Obras com Microsoft Project Rosaldo de Jesus Nocêra

3 visando o lucro. Esse é o motivo pelo qual as pessoas abrem as empresas com fins lucrativos. E, com certeza também, eles imaginaram todos os setores e departamentos, ou mais especificamente, todos os colaboradores da empresa trabalhando com um objetivo principal: o lucro. E, principalmente, todos trabalhando de forma integrada, com cada pessoa ciente de que é também responsável pelo lucro da empresa. Contudo, com o passar dos anos e as mudanças que ocorrem nas organizações, os departamentos e setores tornam-se cada vez mais individuais, como se eles fossem responsáveis unicamente por aquilo que produzem - mesmo que o resultado do que produzem não atenda ao objetivo principal da empresa, o lucro. E aí vemos: o setor de orçamentos fazendo individualmente os orçamentos e propostas, e não mais participando do projeto; o setor comercial dando descontos e reduzindo prazos, mesmo sem saber exatamente se isso ainda vai permitir a obtenção do lucro esperado pela empresa; o planejamento (quando existe esse setor) elaborando o cronograma sem consultar o pessoal de execução e muitas vezes sem mesmo fazer uma visita ao local de projeto; o pessoal de execução não aceitando o que foi planejado e adotando a filosofia de tocador de obra, sem metodologia, sem planejamento, sem controle e, muitas vezes... sem lucro! De uma forma esquemática poderíamos representar essa falta de integração por: 1 o O setor de orçamentos e/ou a área comercial Recebe o pedido de orçamentos (carta convite, edital, etc.), geralmente com curto prazo para elaboração da proposta; Elabora a proposta com base em composições de custos ou em valores globais; Negocia a proposta, reduzindo valores e prazos de conclusão, sem saber exatamente qual o real impacto dessas reduções no projeto; Se ganha a proposta, passa-se o bastão para o pessoal de planejamento (quando existe esse setor) e para o pessoal de execução. 2 o O setor de planejamento Recebe a incumbência de desenvolvimento do planejamento; Elabora individualmente o cronograma, sem levantamento de quantidades de serviços e sem a participação efetiva do pessoal de execução; Passa o cronograma para o pessoal de execução. 3 o O setor de execução Recebe o cronograma, discorda do que foi feito e resolve fazer a obra ao seu modo; Proposta para o Planejamento e Controle de Obras em Construtoras - 5

4 Constata que tem pouco tempo para estudar a obra, elaborar um cronograma detalhado e prever as necessidades de mão de obra, de equipamentos e de materiais. E também sem implantar o sistema de controle, causando ociosidade ou falta de mão de obra e equipamentos, bem como falta ou sobras de materiais; O engenheiro da obra torna-se um cobrador de recursos junto aos departamentos de compras, de contratações, de recusos humanos e aos subcontratados; Não retroalimenta o setor de orçamentos dos desvios ocorridos no projeto. 4 o O setor de orçamentos Continua utilizando as mesmas composições de custos; Não consegue mensurar quais atividades deram lucro ou prejuízo; Não consegue identificar quais composições de custos devem ter seu custo majorado ou reduzido; E recebe novos pedidos de orçamento... O círculo vicioso continua - até quando a empresa aguentar! NÃO UTILIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Muitas construtoras ainda não utilizam qualquer metodologia de gerenciamento de projetos, reinventando os processos de gerenciamento de projetos a cada projeto que acontece e, muitas vezes, sem utilizar as lições aprendidas em projetos anteriores. Cada novo gerente de projetos implanta a sua metodologia, do jeito que ele acha melhor, mas sem seguir uma metodologia definida. Há muito tempo o gerenciamento de projetos deixou de ser uma união de atividades empíricas, tornando-se uma ciência, com metodologias desenvolvidas, praticadas e reconhecidas no mundo todo. Como exemplo, temos as metodologias do Project Management Institute (PMI ) e da International Project Management Association (IPMA ), bem como a metodologia Projects in Controlled Environments (Prince2 ) NÃO UTILIZAÇÃO DE METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS De forma análoga à não utilização de metodologia de gerenciamento de projetos, muitas construtoras não utilizam qualquer metodologia de planejamento e controle de obras, reinventando o planejamento e o controle em cada projeto 6 - Planejamento e Controle de Obras com Microsoft Project Rosaldo de Jesus Nocêra

5 que acontece e, muitas vezes, sem utilizar as lições aprendidas em projetos anteriores. Cada engenheiro de planejamento implanta a sua metodologia, do jeito que ele acha melhor, mas sem seguir uma metodologia definida. Neste caso especificamente, observa-se a ausência de cronograma ou a existência de cronograma não realista: Sem retratar fielmente o escopo do projeto; Sem considerar estimativas de recursos e produtividade de mão de obra em projetos anteriores (lições aprendidas); Sem considerar estimativas de prazos e prazos reais em projetos anteriores (lições aprendidas); Sem considerar prazos de fornecimentos dos insumos (históricos de fornecimentos); Sem considerar as condições do local da obra: disponibilidade de mão de obra, de materiais, de empresas especializadas para subcontratação, condições do terreno, necessidades específicas, condições gerais da região, etc. Sem considerar riscos (atrasos devidos às condições climáticas, atrasos devidos aos fornecedores, etc.); Sem considerar prazos de transporte de materiais e equipamentos; Sem ter a visão clara de quantas pessoas e quando serão necessárias para atender o projeto; Sem ter a visão clara do que comprar e quando comprar para atender o projeto. E, depois de iniciada a obra, sem respostas para: Estamos atrasados ou adiantados com relação ao prazo final previsto? O que devemos fazer para recuperar os atrasos? Em quais atividades devemos propor ações corretivas? Quanto custará as ações corretivas para recuperação de prazos? Qual é o desvio com relação aos custos previstos? O que devemos fazer para voltar à linha de base de custos? Quais as lições aprendidas do projeto? Na verdade, NÃO SE TEM O CONTROLE DA OBRA! A realidade da obra é caracterizada por: Contratações emergências de mão de obra e/ou equipamentos; Compras emergenciais de insumos; Prazos dilatados Proposta para o Planejamento e Controle de Obras em Construtoras - 7

6 Tudo isso gerando: Aumento dos custos Redução dos lucros e até o prejuízo! E ainda, em termos corporativos, observa-se que: Não se tem a visão conjunta de todos os projetos da organização, gerando: Compras de materiais isoladas para cada projeto; Contratações de serviços e equipamentos isoladas para cada projeto; Contratações de mão de obra isoladas para cada projeto. Causando: A falta de planejamento a médio a médio prazo; A redução do poder de negociação com fornecedores e fabricantes. Apesar de não existir uma metodologia padronizada e planejamento e controle de obras e, para cada empresa e para cada projeto ela ter que ser definida e adaptada, existem conceitos, técnicas e boas práticas que auxiliam a implantação dessa metodologia NÃO UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS APROPRIADAS DE PLANE- JAMENTO E CONTROLE DE OBRAS Muitas construtoras ainda utilizam planilhas eletrônicas e outros softwares para desenvolvimento do planejamento e controle, esquecendo-se de que esses softwares são apropriados para as funções para as quais foram criados, mas não para o gerenciamento de projetos. Muitos softwares específicos são utilizados no mundo inteiro, cujas funções demonstram as suas capacidades em auxiliar o gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, o Primavera, O WBS Schedule Pro e outros. 1.3 IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS PASSOS ESSENCIAIS Para a implantação do planejamento e controle de obras em uma construtora, pode-se seguir os seis seguintes passos: 1º Conscientização da alta administração Esse é o primeiro e mais importante passo para a implantação do planejamento e controle de obras em construtoras: a conscientização da alta administração da necessidade de implantação do planejamento e controle. 8 - Planejamento e Controle de Obras com Microsoft Project Rosaldo de Jesus Nocêra

7 A partir dessa conscientização, a alta administração deve tomar a decisão (mandatória) da implantação do planejamento e controle. 2º Estruturação do setor de planejamento e controle de obras Através de: Contratação de profissionais habilitados; Implantação do hardware necessário e de softwares específicos; Treinamento adequado; Definição da metodologia de gerenciamento de projetos; Definição da metodologia de planejamento e controle de obras. 3º Conscientização dos setores da organização Através da quebra da individualidade dos setores, fazendo com que todos se sintam responsáveis pelo lucro (ou pelo prejuízo) dos projetos. 4º Escolha do Projeto Piloto Escolha de um projeto para ser o piloto da implantação do planejamento e controle de obras, seguida das seguintes ações: Adequação da metodologia de gerenciamento de projetos ao projeto piloto; Adequação da metodologia de planejamento e controle de obras ao projeto piloto; Implantação do planejamento e controle de obras ao projeto piloto; Monitoramento contínuo dos resultados do projeto piloto; Registro de lições aprendidas do projeto piloto. 5º Implementação das lições aprendidas do projeto piloto Através de: Revisão da metodologia de planejamento e controle de obras; Revisão da metodologia de gerenciamento de projetos. 6º Implantação corporativa do gerenciamento de projetos e planejamento e controle de obras Implantação corporativa do gerenciamento de projetos e do planejamento e controle de obras em todos os projetos da organização. A ilustração da próxima página e constante do pôster que acompanha o livro ilustra Proposta para o Planejamento e Controle de Obras em Construtoras - 9

8 graficamente esses seis passos para a implantação do sistema. Os resultados da implantação do gerenciamento de projetos e do planejamento e controle de obras podem ser muitos, como a redução dos custos, o aumento dos lucros, o aumento da competividade da empresa no mercado entre outros. 1.4 PROPOSTA DE DEFINIÇÃO DE BASES PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS INTEGRADO A proposta seguinte é uma sugestão do autor para o desenvolvimento de um sistema de planejamento e controle de obras dentro das empresas construtoras, de forma a integrar todos os setores envolvidos e obter o comprometimento desses setores com os resultados dos projetos. Obviamente, a proposta deve ser adequada à cada empresa, de acordo com a estrutura funcional, tamanho da empresa e dos projetos, sistemas de controle utilizados e outros fatores. A proposta considera um projeto contratado e baseia-se nas seguintes fases do projeto: Fase de Proposta e Negociação Planejamento Execução e Controle Encerramento 10 - Planejamento e Controle de Obras com Microsoft Project Rosaldo de Jesus Nocêra

9 O pôster Bases para o Planejamento e Controle de Obras Integrado anexo ao livro apresenta essa proposta FASE DE PROPOSTA E NEGOCIAÇÃO ÁREA / SETOR Área Comercial Orçamentos Orçamentos / Planejamento Orçamentos / Planejamento / Execução Área Comercial AÇÕES Recebimento da solicitação de proposta (desenhos, especificações, memorial descritivo, etc) Reconhecimento do contrato proposto Reconhecimento do projeto Reconhecimento do local do projeto Definição da EAP Lista de atividades Quantitativos de serviços Estimativas de duração das atividades Sequência executiva Definição do cronograma inicial Definição dos recursos diretos Definição dos recursos indiretos Definição do orçamento Definição do lucro Definição da margem de desconto para negociação Definição do valor da proposta Entrega da proposta Negociação de valores Negociação de prazos Observação 1: neste caso, foi considerada que a empresa foi a vencedora da concorrência. Observação 2: no pôster citado, foi considerada a hipótese da empresa não ter sido a vencedora da concorrência FASE DE PLANEJAMENTO ÁREA / SETOR Área Comercial Orçamentos / Planejamento / Execução AÇÕES Informar valores e prazos negociados Informar alterações no contrato proposto Estabelecimento do cronograma do projeto Revisão definitiva do orçamento Proposta para o Planejamento e Controle de Obras em Construtoras - 11

10 ÁREA / SETOR Orçamentos / Planejamento AÇÕES Comunicação aos setores envolvidos: - Diretoria - Recursos humanos - Compras - Qualidade - Departamento financeiro / Contabilidade - Almoxarifado central - Outros FASE DE EXECUÇÃO E CONTROLE ÁREA / SETOR Planejamento Execução Controle Planejamento / Execução Compras Departamento Financeiro / Contabilidade AÇÕES Emissão das folhas tarefas Execução das atividades Controle dos prazos e quantidades de recursos diretos Identificação dos desvios Ações corretivas e preventivas Replanejamento Registro de lições aprendidas Relatórios de desempenho técnico Controle de compras e contratações Ações corretivas e preventivas Registro de lições aprendidas Controle dos custos diretos e indiretos Fluxo de caixa Relatórios de desempenho financeiro FASE DE ENCERRAMENTO ÁREA / SETOR Orçamentos / Planejamento / Execução / Controle Departamento Financeiro / Contabilidade Área Comercial AÇÕES Revisão das composições de custos unitários Relatório de desempenho técnico final Lições aprendidas gerais Relatório de desempenho financeiro final Parecer sobre os relatórios de desempenho finais do projeto 12 - Planejamento e Controle de Obras com Microsoft Project Rosaldo de Jesus Nocêra