Os Novos Desafios das Compras Gonçalo Serra - APCADEC Seminário Desafios da Gestão Estratégica de Compras Lisboa 29 de Janeiro 2003
A Importância da Função Compras O custo dos materiais como percentagem das vendas... Tabaco... 23,6% Mobiliário... 48,3% Papel... 54,8% Químicos... 47,2% Petróleo e Carvão... 83,8% Peles... 52,7% Alimentos... 62,6% Maquinaria Industrial... 48,8% Electrónica... 45,4% 200 150 100 50 Purchasing Magazine s Top 10 $Bn Sales & Spend 0 129 71% Ford 176 49% GM 87,5 50% 163,9 62,4 48,3 40,1 17% 40% 52% 60% 37% 40% 51% IBM Exxon Mobil AT&T HP Enron 58 Boeing 49,5 SBC Sales Spend 38,5 Compaq Fonte: Purchasing and Supply Management, Dobler, Donald W.; Burt, David, N. Fonte: Purchasing Magazine Nov, 2000 1
A Importância da Função Compras Actividades pelas quais os departamentos de Compras são responsáveis Actividade % Actividades de Compras... Estudos de Materiais... Estudos no âmbito das Compras e dos Mercados... Gestão de Excedentes e Obsoletos.. Controlo de Inventários... Armazéns... Recepções de Materiais... 100% 75% 70% 57% 37% 34% 26% Fonte: Purchasing and Supply Management, Dobler, Donald W.; Burt, David, N. 2
A Importância da Função Compras Impacto da Função Compras nos Resultados - O enfoque downstream: potencial de lucro Cenário Ganhos 5% Compras Aumento Vendas Vol. Negócio 1.000 1.000 1.125 +12,5% Vol. Compras 500 50% 475-5% 562,5 50% Mão-Obra 300 30% 300 337,5 30% Custos Fixos 100 10% 100 100 Margem 100 10% 125 +25% 125 +25% O enfoque upstream: a nova visão do comprador Custo da Decisão 100% 90% 75% Desenho Protótipo Produção Tempo Upstream 3
A Importância da Função Compras A Função Compras é uma função básica nos negócios e com um grande potencial de criação de valor para as empresas. A aquisição de materiais / serviços representa, na generalidade dos negócios, mais de 50% do rendimento total obtido com as vendas. Como tal, o potencial de lucro associado a uma gestão eficiente das actividades de compras é muito significativo à medida que os materiais e os mercados se vão tornando mais complexos, a Função Compras tende a tornar-se cada vez mais estratégica. Para explorar a totalidade do seu potencial estratégico, a Função Compras deverá, cada vez mais, intervir no upstream dos negócios das empresas. O valor da Função Compras dentro das empresas só poderá ser perfeitamente assimilado por todas as áreas / unidades se for reconhecido a nível da Administração. 4
Para uma Nova visão da Função Compras Factores críticos geralmente identificados Falta de adequado seguimento e controle dos fluxos de compras completos (desde o comprador até ao fornecedor) Escassa atenção aos requisitos dos utilizadores internos (organização) e externos (clientes e fornecedores) na operação de aprovisionamento, níveis de serviço, etc. Sistemas não homogéneos e falta de dados de acompanhamento fiáveis Poucos gestores de fornecedores a realizar um acompanhamento dos níveis de serviço Actuação mais burocrática que de gestão Alto número de fornecedores redundantes Escassa gestão de informação de controle Factores chaves do sucesso Forte envolvimento das diferentes áreas do negócio na optimização dos processos Nova cultura do negócio Desenvolvimento de ferramentas de análise e controle Desenvolvimento de um sistema de indicadores de rendibilidade Revisão geral da base de fornecedores (eliminação de fornecedores não rentáveis oxigenação das BD s) Cultura de relação/colaboração, em vez de cultura de transacções Equipas de valorização interfuncionais e novos perfis profissionais Sistemas de direcção, análise, acompanhamento e controle Gestão por processos end to end Definição de indicadores de rendibilidade e qualificação 5
Para uma Nova visão da Função Compras Factores críticos geralmente identificados Utilização limitada de acordos a longo prazo Utilização deficiente de contratos estandardizados Demasiadas referências de materiais e processos não estandardizados Factores chaves do sucesso Nova cultura de relacionamento com fornecedores Identificação de produtos/fornecedores estratégicos: novo sistema de qualificação da carteira de fornecedores Objectivos da empresa nos seus processos de negócio Desenvolvimento de ferramentas de controle de medidas de rendibilidade Novos perfis profissionais (e.g. contract manager) ERPs e Sistemas de Informação baseados na Web 6
A Centralização das Compras Desafios à implementação de uma Função Compras Centralizada Definição de políticas e estratégias de compras uniformes para as diversas empresas e departamentos Implementação de mecanismos de controlo que reduzam drasticamente o maverick buying Implementação de um sistema de informação único de suporte às actividade de Compras Definição de um sistema de qualificação / avaliação de fornecedores uniforme Definição de um único cadastro de materiais e serviços (normalização) 7
A Centralização das Compras Reengenharia de Processos da Função Compras Factores Críticos de Sucesso Disponibilização de um Sistema de Informação único que suporte a gestão eficiente de compras e custos, materiais e serviços e fornecedores ERP s são suficentes? Estabelecimento de acordos de preços / contratos com fornecedores (com aplicabilidade global) Envolvimento e comprometimento dos responsáveis máximos da Administração Definição de um plano gradual para a implementação da estratégia definida explorar Quick Wins Desenvolvimento de skills específicos, nomeadamente a nível da negociação e logística Utilização de Ferramentas de eprocurement e de esourcing 8
O Controlo de Custos e as Compras Criar uma disciplina estrutural que permita manter a estabilidade das empresas ao nível do controlo de custos Aceitar e Promover a aproximação às Áreas de Contabilidade/Finanças das empresas O Orçamento é a Bíblia Qual é a categoria de gastos mais importante? Quais são as compras mais relevantes em termos de valor? Quem são os maiores fornecedores? Quais são as relações entre os fornecedores (grupos de empresas, relação com clientes )? Que fornecedores estão dispostos a conceder descontos relevantes pelo encurtamento do prazo de pagamento? Quantas e quais as aquisições (compras) são executadas fora dos contratos (Maverick Buying?) Em recessão económica, os custos devem cair mais depressa que os proveitos. Em fase crescimento, os custos devem subir a menor ritmo que os proveitos. É fácil cortar custos... O desafio é gerir de forma inteligente os gastos e alavancar os negócios. 9
Os Obstáculos ao Controlo de Custos Informação insuficiente Os sistemas ERP não dão informação em profundidade sobre os custos A informação sobre custos tem múltiplos formatos e não é fácil de obter Razão: Não existem repositórios de dados centralizados Controlo Insuficiente Os departamentos de compras controlam menos de 50% das aquisições Maverick Buying é a regra e não a excepção Não é possível alavancar o potencial de negociação com a fragmentação das aquisições Razão: Os processos de compra não chegam a todos os colaboradores Falta de habilidade na criação de processos de sourcing Os mesmos fornecedores, os mesmos fornecedores Não há tempo e recursos para trazer criatividade para o processo de sourcing Razão: Não existe automatização que permita aos profissionais de compras a exploraração de processos criativos no sourcing 10
Desafios da Gestão de Compras Não existe uma classificação eficiente dos gastos Multiplicidade de Sistemas de Informação Falta de Controlo de Custos Fraca visibilidade dos Custos Fragmentação de fornecedores Não existe uma cobertura de sourcing eficiente Pouca Visibilidade dos Contratos Fraco Cumprimento dos contratos Falta de Alavancagem de Sourcing Fraca utilização dos contratos Aquisições fora dos contratos Maverick Buying Fraca integração com fornecedores 11
Desafios da Gestão de Custos Análise Procurement Sourcing 12
Desafios da Gestão de Custos Análise Alcançar alavancagem de custos identificar áreas com potencial de redução Compreender os custos Quais as categorias TOP de custos? Agregar procura (necessidades) Coligir dados (inteligentes) para input do Strategic Sourcing Procurement Sourcing 13
Desafios da Gestão de Custos Análise Criar contratos mais eficientes Analisar e compreender o Total Cost of Ownership Cobrir mais bens e serviços Implementar Best Practices de Sourcing Introduzir novos argumentos de negociação, além do preço: qualidade, Capacidade de Resposta, Serviço, Inovação, Tecnologia Automatizar processos de negociação (bidding) Retirar complexidade aos processos de consulta ao mercado (RFX) Criação de directórios Procurement eficientes de fornecedores (limpar e oxigenar a Base de Dados de Fornecedores) Identificar a relação entre as categorias de compras bundles, trade-offfs de logística de entrega, armazenagem Gerir para dentro dos contratos e identificar excepções Sourcing 14
Desafios da Gestão de Custos Análise Procurement Reduzir drasticamente o peso administrativo das compras (automatizar workflows e grantir abertura à facturação digital) Garantir utilização dos contratos por toda empresa e colaboradores (eliminar o Maverick Buying) Garantir o cumprimento dos contratos pelos fornecedores e integração de sistemas Medição Sourcing do grau de cumprimento dos contratos Trazer Visibilidade de Custos à Administração Garantir o funcionamento dos fluxos financeiros (facturação) 15
eprocurement Conjunto de Soluções baseadas em tecnologia Internet que permitem melhorar as relações e transacções entre empresas compradoras e fornecedoras, automatizando processos e permitindo a exploração de eficiências na cadeia de aprovisionamento eprocurement de Bens Indirectos Selecção; Compra e Gestão de materiais e serviços não produtivos (MRO) Representam 30 a 35% das compras de uma empresa Industrial e 60% numa empresa de Serviços eprocurement de Bens Directos / Supply Chain Management Planeamento e Gestão de actividades de Procurement e Supply Chain associadas com a aquisição de Matérias-Primas e Componentes necessários para a fabricação de produtos finais Organizacional materiais e serviços não produtivos (MRO) esourcing Identificação, Negociação e Avaliação de Produtos, Serviços Directos e Indirectos (Category Management) Identificação, Negociação e Avaliação de Fornecedores 16
eprocurement As transacções on-line (eprocurement e Comércio Electrónico) terão um impacto significativo ao nível da redução dos custos operacionais das empresas. Custos de Produção 28% Divisão dos Gastos das Organizações Fonte: Killen & Associates, 1997 Custos Operacionais 36% Lucros e Dividendos 6% Impostos, Outros 13% Recursos Humanos 17% O eprocurement não deve ser visto como uma ferramenta isolada mas antes como parte de um processo global de criação de valor para as empresas. O eprocurement aliado à reengenharia de processos e ao Strategic Sourcing será gerador de maior valor acrescentado. 17
e-procurement e Strategic Sourcing O e-procurement combinado com uma reengenharia de processos detalhada e uma optimização da base de fornecedores permite gerar alguns benefícios adicionais. ÁREAS DE BENEFíCIOS DO APROVISIONAMENTO Optimização da gestão da oferta Redução dos custos de transacções TÁCTICAS Consolidação do poder de compras Consolidação de fornecedores Negociar preços de contrato Melhorar informação de fornecedores / monitorar as compras Melhorar a despesa em compras sem controle Melhorar o controle de fornecedores reduzir upsell Gerir um leque amplo de categorias de despesa Melhorar a capacidade para conseguir descontos de pronto pagamento Racionalização da procura Estandardização de especificações de produtos e serviços Reduzir tempos de ciclo de aprovação (workflow) Reduzir esforços de manutenção de catálogos Gerir a complexidade de configuração de produtos CONTRIBUIÇÃO PARA O BENEFÍCIO eprocurement Strategic Supply Management Combinados Melhoria da eficácia de organização e processos Simplificar processos de compras e contabilidade Centrar a organização em actividades de valor adicional Racionalização de políticas e procedimentos Alto Moderado Baixo 18
eprocurement Plataforma de Compras PLATAFORMA DE COMPRAS Fornecedores Catálogo de produtos e fornecedores Lista e hierarquização de fornecedores Verificação on-line e disponibilidade dos produtos Regras de aprovisionamento e direitos de acesso COMPRADOR COMPRADOR Emissão e tratamento de encomendas Propostas e leilões Análise de compras e aprovisiona_ mentos Documentos de negociação COMPRADOR COMPRADOR Controlo da qualidade Gestão de contratos Controlo do aprovisionamento COMPRADOR Entrega/Pagamento 19
Aprovisionamento Electrónico por Catálogos Benefícios para as Empresas Compradoras: Redução dos custos globais de aprovisionamento (custos administrativos: Tradicional/Manual 129 Euros; eprocurement 35 Euros) Concentração do poder Negocial (5% a 10% de redução por contract Compliance) Racionalização da procura interna e eliminação do Maverick Buying Redução do tempo e custo de processamento das requisições (purchase-to-fulfilment: Tradicional 8,36 dias; eprocurement 2,27 dias) Redução de erros de processamento administrativo Aumento da informação referente a cadabem ou serviço Melhoria e simplificação de processos Âmbito de Aplicação: Todos os bens e serviços que possam ser alvo de contratação catalogação bens directos e indirectos Centralizar Volume de Compras (Negociação) Descentralizar o Processo de Compra DESAFIO: Como identificar o âmbito de Aplicação? Que ferramentas estão disponíveis para este processo? Que fornecedores? Quais categorias? Qual a estratégia negocial a adoptar? 20
esourcing esourcing: conjunto de meios, baseados em tecnologia Internet, que permitem realizar a selecção de fornecedores de uma forma eficiente e geradora de oportunidades - Facilitando a entrada de novos fornecedores - Melhorando a qualidade e velocidade da troca de informação - Reduzindo custos e tempo de processamento - Melhorando as possibilidades de aumentar as poupanças DESAFIO: Adequar a utilização das ferramentas de esourcing ao Sourcing Estratégico de Compras, aplicá-las selectivamente e como consequência da estratégia identificada. 21
A Abordagem de eprocurement Objectivos Operacionais Centralização das Compras Centralizar a Estratégia de Compras e o campo de acção captar potencial de negociação Maximizar a poupança nos custos através de contratos e negociações centralizadas Reduzir os custos de compra e ciclo de aprovisionamento Trazer Valor Acrescentado à Função Compras Assegurar a preparação dos fornecedores para a escalada de processos B2B Optimização das estratégias de sourcing & procurement utilizando Ferramentas de eprocurement Fomentar a implementação de ferramentas de suporte à decisão alavancagem do Strategic Sourcing eprocurement Novas Ferramentas de Negociação (RFX, RFQ, Leilões electrónicos de compra) Eliminação de Burocracia Acesso em tempo real a preços e alterações dos Mercados Gestão directa dos processos de encomenda pelas Unidades de Negócio através de workflows de aprovação Facilitar o Fazer Bem e Dificultar o Fazer Mal Centralizar Volume de Compras (Negociação) Descentralizar o Processo de Compra 22
Vantagens do eprocurement Optimização de preços e prazos de fornecimento Redução dos custos globais de aprovisionamento Racionalização da procura interna (e.g. redução da variabilidade de especificações) Optimização da logística de entrega Melhoria e simplificação de processos Optimização de custos e prazos Melhoria de Processos Redução do Tempo do Ciclo de Aprovisionamento (e.g. processamento de requisição) Facilitação dos processos de controlo Menor burocracia Melhoria das relações com fornecedores Qualidade/Serviço Aumento do recurso a fornecedores preferenciais Diminuição do recurso a fornecedores sem condições previamente negociadas Facilita o manuseamento e utilização de catálogos de preços Redução do número de erros de processamento administrativo Melhoria do Serviço Prestado aos Clientes Acesso em Tempo Real a Preços e Disponibilidade dos Produtos Aumento da informação referente a cada produto 23
Alto O Strategic Sourcing Classificação dos bens e serviços adquridos e adequação da estratégia de compras VALOR CRÍTICO Baixo Exemplo: Componentes Electrónicos Leverage Problema: tempo de sourcing limitado, Falta de abrangência de contratos Explorar Solução: Agregação; Automatização dos processos de consulta (RFP/RFQ); leilões de compras Exemplo: Economato Não Críticos Problema: Maverick Buying Rotina Solução: Implementar solução de catálogos electrónicos Facilitar o Fazer Bem Exemplo: Componente para controlo de tráfego por satélite Estratégicos Problema: múltiplas iteracções; workflow complexo Solução: Colaboração com Fornecedor Exemplo: Válvulas, Acessórios de Tubagem com especificações customizadas Bottleneck Problema: Dificuldade de estabelecer Desenvolver necessidades, sourcing complicadado dado o valor por unidade Solução: Automatização da requisição, empurrar processo para o utilizador Baixa Complexidade do Sourcing Alta 24
Um novo campo de acção para o eprocurement Soluções e-procurement por Grupo de Compra Catálogos Electrónicos Leilões Leilões Catálogos Electrónicos Impacto nos Custos Alto Baixo Leverage/Explorar Construção Civil Material Eléctrico Tintas e Vernizes Tubos e Acessórios Material de Segurança Vigilância Rotina/Comum Limpeza Catering Material de escritório Consumíveis de baixo valor MRO e Serviços Ferramentas e utensílios Baixa Complexidade Estratégico Aditivos para lubrificantes Produtos químicos específicos Equipamento para postos de abastecimento Manutenção dos postos de abastecimento e refinarias Bottleneck/Desenvolver Software / hardware produtivo Peças de marca exclusiva Alta e-rfq/rfp Colaboração Leilões Catálogos Electrónicos e-rfq/rfp Especificações standardizadas Elevado número de fornecedores Base de fornecimento nacional Especificações customizadas Menos fornecedores Base de fornecimento regional 25
Exemplo de funcionalidades de potenciais ferramentas de e-procurement Soluções de e-procurement Catálogos electrónicos Leilões Commodities simples Baixo valor Elevado número de transacções Preço é o principal driver Ferramentas de e-procurement Produtos com poucas especificações Alto valor Preço é o principal driver E-RFQ Colaboração Produtos de elevado consumo Especificações complexas Baixo número de transacções Produtos estratégicos Drivers principais são custo e risco Coordenação entre fornecedores e compradores (especificações técnicas pré-definidas, nível serviço) 26
Aplicações de eprocurement Compras Electrónicas Plataforma de gestão electrónica que permite a optimização do processo de compras combater o maverick buying Integração com sistemas ERP Análise de de Compras Visualizar as componentes dos custos com Compras sobre diferentes perspectivas e níveis de detalhe: Segmento; Categorias de produto; Produtos; Fornecedores (e.g. codificação UNSPSC) Find IT Análise Controlo de de Compras Avaliação de desempenho de fornecedores e monitorizar o cumprimento interno dos contratos Execução --Procurement Keep IT Base de de Dados de de Fornecedores Listagem dos fornecedores existentes (por categorias de produto) Coligir dados de difrentes BD s, alavancar a limpeza e oxigenação do painel de fornecedores Negociação Electrónica Leilões de Compras RFQ/RFP (RFX) Bases de de Dados de de Fornecedores Identificação de sinergias para alavancagem do processo negocial Data Mining e Decision Support System Sourcing Get IT 27
Etapas da Definição Estratégica de Sourcing 1. Extracção de Dados e Análise de Custos 2. Determinação das Necessidade e Requisitos 3. Prioritização das Categorias 4. Implementação Estratégica por Categoria 5. Análise do Mercado 6. Análise das Decisões Estratégicas de Compras 7. Identificação da Base de Fornecedores e das Relações a Estabelecer Execução da Acção de Sourcing 28
Desafios do eprocurement Neste exemplom, os artigos catalogados estão classificados segundo a norma internacional UNSPSC UNSPSC significa Universal Standard Products and Services Classification (UNSPSC) Code. Foi criado quando os programas de desenvolvimento das Nações Unidas e da Dun & Bradstreet fundiram os seus códigos de classificação de commoditties num único sistema aberto. Existem cerca de 14.000 categorias UNSPSC traduzidas em português DESAFIO 1 Normalização eficiente de bens e serviços que permita: Controlo de custos de compras, análise de categorias de gastos, alavancagem de processos negociais (bundle), benchmark de best practices de compras. Permitir a catalogação eficiente por parte dos fornecedores. 29
Catálogos Electrónicos - Normalização Os artigos catalogados estão classificados segundo a norma internacional UNSPSC 30
Catálogos Electrónicos - Normalização A norma UNSPSC classifica os artigos segundo: Segment; Family; Class; Commodity Exemplo: UNSPSC 14 12 15 01 Segment: 14 Materiais e Produtos de Papel Family: 1412 Papéis Para Uso Industrial Class: 141215 Cartão e Cartolina Commodity: 14121501 Cartão Branqueado 31
O Papel dos Compradores O Papel dos Compradores actuação a jusante do processo de compra A monitorização da performance dos fornecedores é feita pelos compradores através de Relatórios dos Sistemas de Compras ERP s ou eprocurement DESAFIO 2 Ferramentas de Análise que compilem informação dispersa em diferentes plataformas e que possibilitem uma melhor gestão das BD s dos ERP s. A análise e monitorização das relações com fornecedores é essencial para o sucesso da estratégia de compras. 32
O Papel dos Compradores O controlo do estado da encomenda do lado do fornecedor O fornecedor actualiza no sistema o estado da encomenda encomendada, aceite ; em preparação ; expedida ; etc. Esta informação é disponibilizada aos utilizadores da Galp Energia 33
Conclusões As empresas nacionais estão a reagir lentamente às novas tecnologias as Grandes Compradoras devem incentivar o mercado nacional actuando de forma pedagógica junto dos fornecedores As PMEs têm, de forma generalizada, falta de massa crítica e desadequada formação profissional na área de compras. As ferramentas de eprocurement apresentam grandes vantagens na perspectiva de redução de custos operacionais das empresas O eprocurement, tem no seu carácter de inovação tecnológica o efeito de alavanca para a reengenharia de processos na área de compras O Strategic Sourcing deve ser implementado como metodologia corrente na função compras de forma a garantir uma actuação diferenciada consoante: preço, criticidade, poder negocial, etc. A definição da estratégia de compras deve ter como ponto de paretida a análise dos custos, identificação de categorias e aferição das estratégias e ferramentas a adoptar. Com, ou sem eprocurement é necessário uma grande articulação da informação sobre categorias de bens e serviços, fornecedores (actuais e alternativos) o uso de ferramentas que auxiliem nesta definição estratégica será catalizador da escalada para o B2B. 34