O uso do Balanced Scorecard como núcleo de Business Intelligence: um poderoso habilitador da excelência das decisões sobre temas qualitativos e estratégicos da organização moderna Autoria: José dos Reis Gonçalves Rodrigues e Patrícia Maria Nunes Resumo No panorama empresarial de hoje, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC). Nesse sentido, esse artigo apresenta subsídios para uma reflexão sobre as possibilidades concretas do uso do BSC para construção, implementação e manutenção de modelos semi-estruturados de BI que possam ser utilizados para suporte a tomada de decisão sobre temas estratégicos nas organizações, principalmente aquelas que atuam num contexto de competição intensa. I Introdução Vivemos a época em que a prática da alquimia administrativa pode ser determinante do fracasso de uma organização, por mais vigorosa que esta possa ser ou parecer ser no momento. E o fracasso de grandes organizações tem ocorrido efetivamente; não necessariamente por má gestão no sentido de incompetência do gestor, mas como resultado do processo seletivo natural que o mercado tem imposto às organizações, intensificando o processo de desaparecimento, aquisições e fusões de empresas. Segundo MINTZBERG (1996), há jovens e vibrantes companhias buscando uma chance para substituir as velhas. Segundo ele, deixando as grandes companhias morrerem - e celebrando as contribuições que deram para a sociedade com grandes funerais -, estaremos construindo uma sociedade mais saudável. O predomínio de uma economia que vem rompendo com fronteiras geográficas e modelos econométricos, traz a reboque a necessidade de se buscar com mais determinação, novas estratégias capazes de manter índices de competitividade que garantam a sobrevivência das organizações e minimize os efeitos perversos de ordem social decorrentes da exclusão e da irrelevância. Os impactos da nova ordem da competitividade tornaram-se mais evidentes ainda nos países do terceiro mundo, a partir do momento em que o risco de irrelevância desses países perante o resto do mundo tornou-se extremamente maior. Para DEMO (1994), os países chamados periféricos estão fadados à aceitação de uma sofrível taxa de exclusão social como meio de evitar essa irrelevância, pois na exclusão ainda há luta; na irrelevância, nem como recalcitrantes esses países serão reconhecidos. Até o fato de possuírem abundantes recursos naturais tem pouco significado ante à possibilidade da produção - nos países desenvolvidos - dos 1
chamados Novos Materiais, através do investimento de volumosos recursos em ciência e tecnologia. II O processo de formulação e implementação de estratégias O avanço das comunicações, a consolidação dos conceitos de virtualidade - shoppings, bancos e o comércio eletrônico em geral -, aliados ao caos urbano indomável ao qual estão expostas as grandes cidades, têm remetido os estrategistas das organizações a um processo de reflexão que busca novos canais de distribuição, novas práticas comerciais, novas maneiras de se relacionar com os clientes, novas formas de sobrevivência e de fugir da afasia. Enfim, novas formas de adquirir vantagem competitiva. Neste cenário, a informação precisa, disponível e útil representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável. Esse fator propicia maior velocidade e agilidade nas respostas às turbulências do mercado. O tratamento dos dados gerados tanto quantitativos quanto qualitativos pelas operações cotidianas da organização, complementados pelos dados relacionados com o negócio e o mercado, deve produzir uma teia de informações cuja análise permite ao gestor corrigir as eventuais disfunções do passado e fazer inferências sobre o futuro, com o propósito de tomar decisões estratégicas ótimas e assumir posturas que efetivamente representem diferencial competitivo. A partir da ocorrência dessa situação, se desenvolve o conceito de Business Intelligence (BI), cuja instrumentalização bem sucedida pode estar ancorada em abordagens e ferramentas computacionais já disponíveis no mercado, sendo que no campo das abordagens, a que mais tem se destacado atualmente é a do Balanced Scorecard (BSC). Gerar vantagem competitiva sustentável requer um profundo conhecimento do contexto de atuação da organização. Como o contexto é, na maioria das vezes, muito dinâmico e surpreendente, requer também mecanismos que contribuam para acompanhar o comportamento dos movimentos do contexto, preferencialmente em tempo real. GROVE (1996) propõe uma forma de analisar os níveis de competitividade de uma organização e de analisar o seu contexto com um considerável grau de profundidade, através do modelo das seis forças competitivas que é, por sua vez, baseado no conceito das cinco forças proposto por PORTER (1985,1991): 1. A força, vigor e competência dos concorrentes. Eles são muitos? Estão bem estabelecidos? Têm foco claramente direcionados para seus negócios? 2. A força, vigor e competência dos fornecedores. Eles são muitos? E nesse caso existem muitas alternativas para escolha? Ou são poucos e as escolhas são compulsórias? Eles são agressivos e vorazes ou são conservadores? 3. A força, vigor e competência dos clientes. Eles são muitos ou os negócios da empresa estão concentrados em um ou dois grandes clientes? Eles estão realmente demandando seus produtos ou o fazem porque são educados para isso? 4. A força, vigor e competência dos concorrentes potenciais. Essas organizações não estão competindo hoje, mas as circunstâncias podem mudar e elas podem decidir entrar no mercado. Se o fizerem, elas podem ser maiores, mais competentes, mais adequadamente estabelecidas e mais agressivas do que os competidores atuais? 5. A possibilidade de o produto ou serviço ser disponibilizado de uma forma diferente. Também chamado de substituição, esse é o mais surpreendente e mortífero de todos os fatores. Novas técnicas, novas abordagens, novas tecnologias podem superar uma ordem existente e criar um novo conjunto de regras e um novo ambiente no qual o negócio se desenvolverá. Os competidores são corajosos e inovadores a ponto de romperem abruptamente com uma regra 2
vigente e que está dando certo, simplesmente para utilizar a descontinuidade como fator de vantagem competitiva? 6. A força dos complementadores. São os negócios de quem o cliente compra os produtos complementares. Existem diversos produtos cujo desempenho depende diretamente de outros produtos. Carros precisam de gasolina; gasolina precisa de carros. Computadores precisam de software; software precisa de computadores. Existem complementadores vigorosos e competentes, cujos produtos correspondam aos anseios dos clientes da mesma forma que o produto ou serviço principal corresponde? Nesse sentido, o mapa do contexto em que está inserido a organização deve disparar o processo de concepção de estratégias para o alcance da visão, bem como todas as providências necessárias à eficaz implementação de tais estratégias. O ponto de inflexão, que segundo GROVE (1996) é o momento exato de reverter a tendência de declínio no ciclo de vida da organização, de um produto, um processo... somente será descoberto com segurança mediante uma análise criteriosa do mapa de contexto composto por estas seis forças. Depois de descoberto o ponto de inflexão, faz-se necessária uma grande dose de coragem à alta administração da organização para que promova efetivamente a ação de arremeter, iniciando-se então um novo ciclo de vida, garantindo, assim, a perenidade da organização. Para que uma estratégia possa ser considerada eficaz após a sua implementação, a sua formulação deve levar em conta o cenário que estará em vigor durante a implementação, com considerações sobre a maior quantidade possível de variáveis e condicionantes intervenientes, nos moldes apresentados por ANSOFF & MCDONNELL (1984), MINTZBERG (1994), HAMMEL & PRAHALAD (1994) e muitos outros autores que discutiram exaustivamente os temas relacionados com planejamento e estratégias. Então, pode-se afirmar que a leitura ambiental e a análise do contexto contribuem muito para a formulação de estratégias eficazes. A importância dos modelos de BI sob o ponto de vista da eficácia da implementação das estratégias torna-se mais visível se considerarmos que as organizações ao redor do mundo estão chegando nos limites do incrementalismo. Segundo HAMMEL (1996), reduzir um centavo no custo, reduzir o ciclo de desenvolvimento de produtos em algumas semanas, responder às solicitações dos clientes um pouquinho mais rápido, ganhar um pontinho a mais de participação no mercado são obsessões dos gerentes hoje em dia. Buscar melhorias incrementais dessa natureza enquanto os concorrentes reinventam seus negócios é como tocar violino enquanto Roma pega fogo. Segundo KOTTER (1996), as mudanças com as quais nos defrontamos agora têm aspectos diversos: criam riscos e oportunidades para todos simultaneamente, forçando as organizações a uma busca por melhorias radicais não apenas para competirem e crescerem mas também para simplesmente sobreviverem. O que as empresas devem buscar é um posicionamento estratégico que lhes garanta vantagem competitiva. Segundo PORTER (1996) uma empresa poderá superar seus concorrentes somente se estabelecer vantagens que possam ser preservadas. Para tanto, a empresa deve buscar efetividade operacional - desempenhar atividades similares com maior competência em relação aos concorrentes - e posicionamento estratégico - desempenhar diferentes atividades em relação aos concorrentes, ou desempenhar atividades similares de forma diferente. Esta é, então, a essência da estratégia: desenvolver as atividades de forma diversa do concorrente. Dessa forma, a concepção de estratégias eficazes requer criatividade e introspecção, segundo KANTER (1997). A estratégia será vigorosa na proporção em que seus formuladores forem inovadores, preferencialmente levando-se em conta o conceito Schumpeteriano de inovação (SCHUMPETER, 1952), que prevê pelo menos cinco dimensões possíveis para a prática do processo inovativo: 3
Dimensão da Inovação Produto Produção e distribuição Mercado Componentes do produto ou serviço Gestão Em que consiste Na descoberta de um novo produto, inédito, para satisfazer necessidades declaradas ou latentes dos indivíduos Na introdução de um novo método que possa revolucionar determinado processo produtivo, ou um mecanismo extraordinário em relação aos existentes para comercialização, distribuição ou qualquer ação cujo objetivo seja o de aproximar consumidores e produtos Na descoberta de um mercado inexplorado, cujo potencial possa conduzir o negócio a resultados evidentes Na descoberta de uma nova fonte de componentes para fabricação de determinado produto ou prestação de determinado serviço, cuja utilização possa redundar em benefícios para produtor e consumidor, reduzindo custos para um e preço para outro e ainda assim, mantendo-se na posição de alavancador de resultados Na descoberta de uma nova forma de organização do negócio que possa lhe assegurar maior participação no mercado e consequentemente, uma perpetuação da organização e de seus objetivos. A utilização de modelos de BI deve ter como um dos seus objetivos, proporcionar decisões que garantam a perenidade da organização. Isso significa que além de possibilitar pequenas correções de rota, deve determinar o início de novo ciclo nos negócios da organização. DAVIS & DAVIDSON (1993:8) afirmam que: Os ciclos vitais das economias tendem a assemelhar-se a curvas em S, parecidos com os ciclos humanos. Em cada um deles, a primeira fase é embriônica, um período de gestação dentro da estrutura econômica anterior... Depois desse período de gestação e desenvolvimento relativamente longo, chega o momento crítico de levantar vôo e a nova economia entra na fase de crescimento... Também como as pessoas, a economia desenvolve-se ainda mais, até a maturidade... Na quarta e última fase, a do envelhecimento, a vitalidade e os resultados econômicos diminuem. Finalmente, as práticas de BI não podem estar classificadas apenas como práticas de gerar informações para suporte à tomada de decisões gerenciais estratégicas. Deve ser sim, na perspectiva de curto prazo, um termômetro capaz de evidenciar instantaneamente a ineficácia de uma estratégia durante a sua implementação e remeter o gestor a uma atitude imediata que possa evitar o risco de a empresa seguir em direção diversa à da visão que estabeleceu para si. Nas perspectivas de médio e longo prazo, deve enxergar o futuro a partir de indicadores cujo baixo desempenho agora produzirá efeitos maléficos desde já visíveis no futuro. III O processo de construção da visão e a sua importância para o gerenciamento do resultado A maioria das organizações modernas têm estampada na sua recepção ou hall principal, a sua declaração de visão ou missão. Geralmente são textos eloqüentes, que trazem latente no seu bojo um conteúdo filosófico inquestionavelmente importante para a organização. Entretanto, graças a essa subjetividade que as declarações de visão contêm, há uma grande dificuldade de comunicá-las para toda a organização; de alinhá-las com as ações do dia-a-dia. Pesquisa realizada nos Estados Unidos revelou que apenas 70% da alta gerência compreende a visão da organização que dirige. Nos níveis mais operacionais esse percentual não passa de 3% (TRANSLATING, 1999). 4
A abordagem do Balanced Scorecard (BSC) busca facilitar e possibilitar o trabalho de alinhamento das ações do dia-a-dia - no nível dos processos internos de trabalho - à visão da organização. Assim, aquele empregado que desempenha uma função aparentemente sem importância e que se encontra lá embaixo no organograma da empresa, saberá com alguma precisão o quão importante o bom desempenho daquela tarefa é para que a organização atinja a sua visão. Para implementar com sucesso um projeto de BI ancorado no BSC, se faz necessário resgatar o conceito de visão, que fora largamente mal utilizado nas décadas passadas, consideradas extremamente pródigas na geração de modismos no campo da administração. Apesar de todos esses modismos apresentarem uma intenção nobre a partir da aplicação de conceitos com bom nível de qualidade, as tentativas de implementação os transformaram em abordagens que hoje jazem moribundas ou estão sepultadas com poucas possibilidades de ressuscitarem. A utilização da visão como eixo central das práticas administrativas também não passou incólume por essa fúria destruidora de abordagens que avassalou as organizações modernas. Como a visão é um elemento imprescindível para o uso do BSC, é importante trazê-la de volta com uma roupagem menos filosófica e mais próxima do dia-a-dia das organizações. A existência da visão não está condicionada a uma declaração formal. Ela pode estar introjetada em cada membro da organização e servir como direcionador de todos os esforços ocorridos dentro da organização. Entretanto, a formalização da declaração de visão facilita o trabalho de tradução e comunicação bem como os esforços de avaliação da eficácia das estratégias concebidas para conduzir a organização a esta visão. COLLINS & PORRAS (1994,1996), dividem o conceito de visão em dois níveis, e cada nível em outros dois sub-níveis: a) Ideologia central: Valores centrais e propósito central; b) Futuro vislumbrado: Meta audaciosa e declaração eloqüente. Dessa forma, visão = Ideologia central (valores centrais + propósito central) + futuro vislumbrado (meta audaciosa + declaração eloqüente). A ideologia central consiste naquelas características duradouras da organização, uma consistente identidade que vai muito além de produtos, ciclos, grandes saltos tecnológicos, etc. A maioria das organizações mundiais tidas como visionárias - HP, Sony, Motorola, entre outras - mantém a sua ideologia central da forma que fora concebida pelos seus empreendedores, o que mantém vivo o mito do fundador. Os líderes morrem, os produtos ficam obsoletos, os mercados mudam, novas tecnologias aparecem, mas a ideologia central de uma grande organização permanece como direcionamento e fonte de inspiração. Os valores centrais - primeiro componente da visão - são os dogmas essenciais da organização. São valores intrínsecos à organização e têm importância no âmbito interno da organização. Quando Walt Disney colocou imaginação, criatividade e fanatismo pelos detalhes como sendo os valores centrais da organização que criara, não se tratava de requisitos para atender a um mercado, mas sim de dogmas verdadeiros e capazes de mover a organização independentemente do ambiente em que se encontra inserida. Os valores centrais não podem mudar com as mudanças do ambiente externo. Se isso acontecer, é possível que tenham ocorrido falhas na identificação dos valores centrais. O propósito central - segundo componente da visão - é a razão de ser da organização. Não deve ser confundido com metas ou estratégias de negócios. Deve ser o ideal motivador para todo esforço empreendido na organização. Deve ser um propósito que será sempre perseguido mas jamais será atingido, pois se trata do negócio, da missão, enfim, da postura da organização para buscar a visão na sua totalidade. Será, portanto, sempre o fator de estímulo para uma busca contínua, pois mesmo que seja atingida a meta ou completada a estratégia, o propósito central 5
estará sempre lá no horizonte convidando a organização continuar a sua jornada. Quando Walt Disney descobriu que o propósito central da sua organização era "fazer pessoas felizes", certamente considerou que a organização deveria fazer isso para sempre, utilizando-se dos meios alinhados com os seus valores centrais e de acordo com os recursos disponíveis em cada contexto de época, notadamente os recursos relacionados com a tecnologia. Então, o entretenimento não é o negócio da Walt Disney, mas tem sido sim, até agora, um excelente meio para fazê-lo, para cumprir o seu propósito central, para "fazer pessoas felizes". Um simples e excelente método proposto por COLLINS & PORRAS (1996) para o descobrimento do propósito central é o método dos cinco porquês. É como se a organização perguntasse a si mesmo por que é que ela produz determinado produto ou serviço. Após alguns porquês, o propósito central começa a evidenciar-se. Dessa forma, não basta a Walt Disney ser uma organização bem sucedida sob o ponto de vista financeiro. Em algum momento de introspecção no exercício dos porquês alguém poderá ter dito que a companhia produz desenhos animados para ganhar dinheiro, mas logo adiante certamente terá concluído que as coisas ali só fariam sentido se fossem feitas com o objetivo maior de "fazer pessoas felizes". Uma companhia que produz asfalto pode entender que é uma companhia que produz asfalto simplesmente. Mas se se perguntar por quê, poderá concluir que produz asfalto para melhorar a infra-estrutura rodoviária, por que uma boa infra-estrutura rodoviária contribuiu para a segurança das pessoas, por que um Boeing 747 não pode aterrizar com segurança se o asfalto for de má qualidade. Ora, então o propósito central dessa organização é fazer com que as pessoas vivam melhor através da melhoria da qualidade da infra-estrutura. A ideologia central não surge de um processo de criação ou um exercício intelectual, mas sim de um processo de descobrimento. A organização não pode simplesmente propor uma ideologia por que o sucesso da organização a requer. A prática da ideologia requer convicção, emoção e paixão. Não existem grandes consultores ou gurus capazes de conceber ideologias de organizações, pois ela se encontra dentro da organização, é o mais poderoso elemento alavancador do sucesso da organização e pode até determinar os níveis de comprometimento de cada pessoa, a partir do seu comportamento frente a essa ideologia. Uma ideologia quando bem articulada tem ainda a função de atrair e manter na organização profissionais com valores aderentes àquela ideologia. Os valores e o propósito central que compõem uma ideologia não podem ser impostos às pessoas. É preciso que elas possuam seus próprios valores compatíveis com a ideologia. Isso as tornará predispostas a um elevado nível de comprometimento com a organização. A meta audaciosa - terceiro componente da visão - é um poderoso elemento estimulador da busca do progresso. COLLINS & PORRAS (1996) utilizam a sigla BHAGs (pronuncia-se "birregs" e significa Big, Hairy, Audacious Goals). A meta audaciosa não tem nenhuma semelhança com as metas convencionais da organização. Deve ser uma meta que seja o ponto de convergência dos esforços, deve representar um grande desafio e ser um catalisador do espírito de equipe na organização. Deve ser tangível e ter foco claramente definido. O alcance de uma meta audaciosa requer grande esforço e, às vezes, um pouco de sorte. Essas metas têm sido usualmente estabelecidas pelas grandes organizações para um prazo de 10 a 30 anos. O último componente da visão é a declaração eloqüente. Trata-se de uma declaração vibrante, carregada de convicção e emoção, que possa comunicar a visão dentro e fora da organização. A visão da Inglaterra durante a II Guerra em 1940, pronunciada pelo seu líder Churchill não foi apenas "bem pessoal, nós vamos vencer Adolf Hitler!". O que ele disse foi: "Adolf Hitler sabe que precisará vencer nesta ilha ou então perderá a guerra. Por isso, se nós 6
conseguirmos barrá-lo, toda a Europa será livre e a vida ao redor do mundo seguirá adiante... Entretanto, se falharmos, todo o mundo, incluindo os Estados Unidos, e todos nós estaremos sucumbidos no abismo de uma era de terror e trevas... Então, vamos assumir a nossa responsabilidade por que daqui há milhares de anos os homens hão de dizer que este foi um momento de triunfo e glória para o Império Britânico!" A declaração eloqüente não pode ter apenas a eloquência intelectual. Deve ter o seu lastro no dia-a-dia da organização. Por trás de uma declaração eloqüente de visão deve haver uma equipe vibrante, apaixonadamente convencida e crente nos seus valores centrais, propósito central e na possibilidade de, através de muito esforço, atingir a meta audaciosa no tempo determinado. Além de tudo isso, é imprescindível que os recursos demandados para a empreitada sejam colocados à disposição dos que têm a incumbência de executá-la. IV - Balanced Scorecard: conceitos e pré-requisitos O BSC é uma abordagem que busca transpor as fronteiras definidas pelos modelos baseados apenas em indicadores financeiros e que tendem a mostrar resultados de fatos já ocorridos, não indicando a relação causa-e-efeito e o que está sendo feito de maneira correta ou errada. Durante o processo de planejamento, as organizações estabelecem objetivos estratégicos que não são de natureza meramente financeira, como satisfação de clientes, ciclo de desenvolvimento de produtos, grau de inovação, etc. Esse é um dos fatos que justifica a necessidade de se adotar modelos de avaliação que contemplem os aspectos não-financeiros. Mesmo assim, não se pode estabelecer mecanismos que indiquem apenas o que está acontecendo, quando, como, que impactos tem causado sob ponto de vista econômico-financeiro e da imagem da organização... É preciso que se saiba as causas da ocorrência dos fatos. Um modelo de avaliação empresarial eficaz tem que facilitar e permitir o processo de rastreabilidade que leve o gestor até a causa do problema, tanto os de natureza estratégica como operacionais, visto que estes últimos remetem os seus efeitos para os primeiros, numa espécie de "efeito dominó", já que ocorrem num contexto de execução de tarefas operacionais e que têm o propósito de conduzir a organização aos seus objetivos estratégicos, como lembram PANDE ET ALLI (1998) em discussões sobre a abordagem denominada seis sigma, originariamente concebida para reduzir níveis de erros nos processos transacionais e que recomenda, assim como o BSC, estabelecer vínculos das diretrizes corporativas com ações operacionais de rotina. A aplicação integral e a exploração de todas as vantagens do BSC pressupõe a existência da visão da empresa claramente definida e validada pelos principais executivos. E visão, numa definição mais simples, é o estado futuro desejado para a organização. Para atingir a visão num determinado tempo, a empresa concebe e implementa estratégias. O que o BSC propõe é uma forma sistemática de se medir a eficácia das estratégias que uma vez implementadas deverão conduzir a empresa rumo à sua visão. E essa eficácia (ou ineficácia) tem que ser percebida em tempo-real. Se a empresa está indo na direção errada, o gestor tem que tomar conhecimento disso a tempo de promover correções de rota. Segundo KAPLAN & NORTON (1992, 1993, 1996, 2001), a construção do BSC que redunde num sistema de gestão estratégica deve passar por quatro processos básicos: 1. Tradução da visão: As declarações de visão geralmente não podem ser traduzidas em termos operacionais e também não oferecem qualquer direcionador para as iniciativas de natureza operacional. A visão se tornará útil quando for desdobrada em um conjunto de indicadores e objetivos capazes de indicar claramente a importância de cada ação para o alcance da visão, 7
bem como indicar os níveis de desempenho demandados para que se possa gerenciar esses indicadores e ter a certeza de que a visão será atingida. 2. Comunicação e comprometimento: Tem como objetivo principal permitir aos gerentes comunicar as estratégias e ligar os objetivos empresariais aos objetivos individuais dos membros do grupo. A abordagem tradicional de avaliação empresarial é baseada no desempenho financeiro e os planos de reconhecimento e remuneração variável são operacionalizados a partir de indicadores financeiros de curto-prazo. O propósito do BSC é facultar o alinhamento dos objetivos de longo-prazo da organização com os objetivos dos departamentos e indivíduos. 3. Plano de negócios: A partir das diretrizes corporativas que representem o desdobramento do direcionamento estratégico da organização, as unidades de negócios podem desenvolver seus planos específicos alinhando aspectos relacionados a marketing, finanças, recursos humanos, operação, etc. Dessa forma, há convergência dos esforços para as ações mais importantes e a importância das ações não será definida a partir de uma impressão pessoal da unidade de negócio, mas sim a partir do alinhamento das ações com a visão que se busca atingir. 4. Feedback e aprendizado: Trata-se do aprendizado estratégico. Uma meta financeira com periodicidade de análise de um mês, por exemplo, poderá estar sendo acompanhada a partir do primeiro dia, através das perspectivas adicionais propostas pelo BSC (clientes, inovação, processos internos). A construção do modelo de avaliação empresarial pressupõe o estabelecimento de determinados níveis de desempenho sob perspectivas não-financeiras para que as metas financeiras sejam atingidas. O alcance da meta financeira deve ser fruto da eficácia da implementação de determinada estratégia e esse acompanhamento em tempo-real através das perspectivas não-financeiras é exatamente o processo de avaliação da eficácia da estratégia em curso. A constatação da ineficácia da estratégia deve remeter o gestor a uma imediata revisão da mesma. Nesse sentido, um bom sistema de gestão do desempenho empresarial deve ser composto de indicadores de todas as áreas operacionais; financeiros e não-financeiros. Deve revelar o desempenho passado e prever com razoável nível de precisão o desempenho futuro, em termos de qualidade, prazos, custos e produtividade. O BSC propõe originariamente quatro perspectivas básicas de avaliação: finanças, clientes, processos internos e aprendizado & crescimento. Essas perspectivas adicionais à perspectiva tradicional de finanças podem dar uma visão mais de longo prazo sobre o desempenho da organização. Um monopólio que possui uma carteira de clientes com alto nível de insatisfação pode ter excelente desempenho financeiro a curto prazo, mas a longo prazo, se analisarmos as perspectivas não-financeiras, poderemos concluir que não conseguirá manter o seu bom desempenho financeiro num eventual cenário com ampla competição. Apesar de relativamente nova, a abordagem do BSC vem sendo utilizada por grandes organizações ao redor do mundo e já tem despertado interesse também nas organizações de menor porte. O sucesso constatado da abordagem se deve, entre outras coisas, à sua simplicidade e forte capacidade de estabelecer a correlação entre a visão da organização e as ações do dia-adia, ações estas que invariavelmente impactam a visão e que uma vez gerenciadas podem somar resultados necessários ao alcance da visão. Embora originariamente, o BSC não discuta possibilidades de outras perspectivas, é possível que a avaliação dos esforços para alcance da visão requeiram análise em perspectivas adicionais às quatro perspectivas originais. Uma organização que tenha um importante papel social a cumprir pode preferir um tratamento exclusivo ao seu desempenho no campo social. Assim como determinadas organizações têm preferido também tratar a questão dos recursos 8
humanos em uma perspectiva à parte, e não como um desdobramento da perspectiva de aprendizado & crescimento, como está originalmente proposto. Outra assunto que tem merecido o status de perspectiva em determinadas organizações diz respeito ao meio-ambiente. O grande gargalo de todo o processo de desenvolvimento, implementação e exploração de todas as potencialidades constantes do conceito do BSC, reside na questão dos sistemas computacionais para tratamento dos dados necessários à operacionalização da avaliação empresarial. Por isso, já se pode afirmar que o BSC, embora seja considerado uma abordagem simples, é de difícil materialização, pois a implementação com sucesso requer da organização um estágio avançado no campo dos sistemas computacionais de informação e um vigoroso processo de mudança de mentalidade dentro da organização - que, segundo ARGYRIS (1993), na maioria das vezes não dispõe de conhecimento coletivo capaz de provocar a ação e acelerar o processo de mudança -, o que impõe como pré-requisito, a disponibilidade, por parte da organização, de significativo volume de recursos financeiros para fazer frente ao processo de ponta-a-ponta. V A Tecnologia da Informação (TI) enquanto elemento viabilizador das práticas de Business Intelligence A importância da TI para o sucesso de um projeto de BI pode ser constatada através da análise dos resultados da pesquisa conduzida pela Renaissance Solutions Inc (TRANSLATING, 1999). De acordo com a pesquisa e conforme demonstrado na figura adiante, as pessoas envolvidas no processo de planejamento organizacional gastam mais da metade (53%) do seu tempo disponível coletando e analisando dados, enquanto que a discussão das alternativas consome 26% do tempo e a revisão e formulação de estratégias consome apenas 19% do tempo, conforme exibido na figura 1 a seguir. Isso mostra que a única tarefa cuja realização depende integralmente das pessoas, recebe pouca atenção, diferentemente do que acontece com tarefas que são passíveis de automação, como coleta e análise de dados. Assim, uma boa alternativa capaz de aumentar a disponibilidade das pessoas para o processo relacionado com a estratégia, reside na utilização de modelos semi-estruturados de BI, cuja automação pode ser classificada como a codificação de conhecimentos não apenas explícitos como também tácitos. Para tanto, é necessário que a organização faça esforços de gerenciamento de conhecimento que possam, por um lado, conduzi-la à correta identificação, representação e armazenamento do conhecimento documentável; por outro, à sensibilização do grupo portador do conhecimento tácito para que possa converter parte desse conhecimento em modelos semi-estruturados de inteligência, no intuito de dar mais agilidade a processo decisório. Quando se trata de conhecimento tácito, é compreensível que parte dele não é passível de documentação e a sua utilização, portanto, requer a intervenção pessoal do seu portador e a sua estratégia de disseminação, não sendo baseada em codificação, deverá ser baseada na personalização, como propõe HANSEN (1999). Fig.1 - Distribuição do tempo no processo de planejamento Coleta de dados 19% 2% 26% Análise de dados 26% 27% Discussão de alternativas Revisão de estratégias 9 Outras
Fonte: Renaissance Solutions Inc. Uma parcela significativa dos investimentos em Tecnologia da Informação (TI) que as organizações fizeram até agora, se concentraram em soluções relacionadas a Internet, segurança e Enterprise Resource Planning (ERP). Isso se deve ao fato de que as organizações vinham buscando construir um contexto mínimo favorável ao desenvolvimento de seus negócios. Elas estavam cuidando da base da pirâmide, composta por soluções tecnológicas destinadas à automação dos processos internos de trabalho. De agora em diante, os investimentos estarão direcionados para soluções de Customer Relationship Management, Data Warehousing, Data Marts e Business Intelligence. Todas essas ferramentas devem estar integradas entre si com o propósito de dar agilidade ao fluxo informacional, conforme demonstrado na figura 2 adiante. Esse foi o resultado de uma recente pesquisa publicada no Jornal Gazeta Mercantil (EMPRESAS & CARREIRAS, 2001). Essas soluções contemplam diretamente as relações com o cliente e a manutenção de informações precisas e seguras para suporte à tomada de decisão em níveis táticos e estratégicos. Nesse sentido, pode-se afirmar que há coerência na evolução do uso das soluções de TI, pois não se pode implementar soluções para níveis estratégicos com sucesso, sem que antes se tenha implementado soluções que resolvam as questões relacionadas aos níveis operacionais da organização. Fig.2 - Ferramentas de TI demandadas para prática de BI Ambiente externo Ambiente interno Ferramentas de consulta e análise Altavista Miner Etc... Mecanismos de Busca Ferramentas de BI (Query templates, ad hoc query, data mining, OLAP, matrizes de impactos) Data Marts BSC Data Warehouse Sites da Internet Repositórios de dados Empresas de pesquisa de mercado Universidades Entidades de classe Concorrentes Vendas CRM Finanças R.H. PCP Sistemas ERP Arquivos de Textos Apresentações Planilhas Estruturados Não Estruturados 10
Fonte: Adaptado de PAIVA (1999) É possível que as empresas de médio e grande porte tenham, no mínimo, 80 % dos dados necessários à construção e implementação de um bom modelo de BI. Esses dados, às vezes, encontram-se armazenados em bancos de dados baseados em tecnologias completamente diferentes e incompatíveis entre si, em planilhas eletrônicas, de forma não-estruturada, com processamentos em periodicidades completamente diferentes, como diária, mensal, etc. O primeiro grande desafio é juntar isso tudo num único aplicativo que tenha a capacidade de fazer com que esses dados façam sentido e sirvam para dar suporte à tomada de decisão. Se a organização conseguir vislumbrar uma possibilidade de viabilizar tecnicamente essa compatibilização, terá que enfrentar ainda um segundo desafio que é o de fazer tudo isso num prazo curto e a um custo que mantenha a relação custo-benefício favorável. Não são poucas as organizações que vêm tentando implementar aplicativos há vários anos. Um projeto tão longo tem reduzidas chances de obtenção de sucesso, pois além do esforço de implementação, a equipe tem que arcar também com o esforço de adequação às novas realidades do mercado e também da tecnologia. Em dois anos, várias gerações de tecnologias podem aparecer e desaparecer, expondo a organização ao risco de concluir um projeto já com uma grande lacuna de natureza tecnológica e incapaz, portanto, de gerar o valor que se esperava quando do início do projeto. Um bom projeto de BI, capaz de representar um diferencial competitivo sustentável, deve estar fundamentado em três requisitos: 1. Um contexto favorável à prática do BI, significando em linhas gerais Que a empresa deve ter um conhecimento coletivo profundo do seu negócio e de todas as forças que com ele interagem, como seus clientes, fornecedores, concorrentes, produtos, etc. Que a empresa deve ter seus processos operacionais e de negócios com um bom grau de formalização, gerenciamento e informatização Que o corpo gerencial deve ter o paradigma da informação como base para a decisão amplamente internalizado 2. Uma metodologia completa para construção do modelo de BI 3. Um software que possa juntar dados das mais diversas naturezas e provenientes das mais variadas fontes, transformando tudo isso em inteligência aplicável ao negócio. O gestor mais tradicional, tende a achar que a solução de BI quer fazer parte do trabalho dele, como um competidor. Alguma coisa como utilizar um piloto automático para dirigir a organização. Mas não é bem assim. Tanto é que o piloto automático é importante na aviação sem reduzir a importância do piloto humano. Na empresa acontece algo semelhante. Um elemento complementa o outro, dando mais segurança, agilidade e precisão ao trabalho. O gestor progressista não costuma ver a solução de BI como um concorrente seu, como algo que pode reduzir a sua importância ou o seu poder. Mas ao contrário, vê como um complementador. É, sim, algo que vai manter dentro de si o conhecimento explícito, documentável, para uso imediato, na medida em que esse uso for demandado pelas circunstâncias. É informação para uso imediato. GROVE (1996) diz que a força, vigor e competência dos complementadores são decisivos para o sucesso de um negócio. Uma boa solução de BI é um poderoso complementador para o negócio do gestor, que de uma forma mais simplificada, deve ser a produção de decisões excelentes, capazes de garantir o sucesso do negócio. 11
BI não deve ser confundido com multidimensionalidade. Grandes fabricantes de soluções de gestão integrada têm os seus módulos de BI que na verdade são funcionalidades que permitem apenas as análises multidimensionais, como ver as vendas por produtos, segmentos, vendedores, períodos, etc. Isso é importante e deve fazer parte dos modelos de BI, mas quando se apresentam como o conceito completo BI, significa uma visão minimalista, fragmentada e reducionista das contribuições que as práticas de BI podem dar para a busca da excelência nas decisões sobre temas estratégicos. A ausência de elementos qualitativos tanto internos quanto externos à organização, relacionados com os dados quantitativos produzidos pelas ações cotidianas, impedem que o gestor se aproxime dos "porquês" do desempenho e portanto, o deixam perigosamente exposto ao risco de tomar decisões erradas. Com uma boa solução de BI à sua disposição, o gestor não precisa gastar o seu precioso tempo garimpando ou aguardando o seu staff garimpar dados, montar planilhas e gráficos. Quando isso ficar pronto, às vezes é tarde demais. A situação desejada é que tudo esteja sempre pronto e disponível, na hora e local necessários. Assim, vai sobrar mais tempo para ele fazer aquilo que as soluções de BI não fazem hoje e provavelmente não farão no futuro: pensar a estratégia do negócio e promover a sua efetiva implementação. VI - Breve relato do caso da Eagle Telecom No setor de telecomunicações, é generalizada a percepção de que os principais objetivos fixados pelo governo brasileiro em agosto de 1998, de privatização, desregulamentação do mercado interno e instauração de um ambiente competitivo vigoroso no setor, estarão, senão satisfeitos, pelo menos muito bem encaminhados no ano de 2002. Além do aspecto regulatório, a transformação do mercado de telecomunicações, direcionada principalmente pelo desenvolvimento tecnológico, está ocorrendo em diversas dimensões mudança do perfil da demanda, tendência de convergência de serviços e mudança estrutural da indústria. O desenrolar de todo esse processo, ainda em fase de definição, aliado ao contexto do processo de globalização da economia mundial, resultou na geração de uma pressão competitiva sem precedentes no setor, o que permite afirmar que talvez seja esse, o setor de maior turbulência do país na atualidade. Nesse contexto, é especialmente crítica a disponibilidade, de forma ágil e flexível, de informações precisas e úteis, como condição para lidar com as turbulências do mercado e viabilizar decisões estratégicas eficazes. A Eagle Telecom é uma organização que atua no setor de telecomunicações, no segmento de telefonia móvel celular. A empresa, a partir da organização de seu data warehouse, vem realizando um esforço no estabelecimento de uma base estrutural, de caráter tecnológicoinformacional - que sustente aplicações de BI. Para tanto, a Eagle decidiu começar pela demanda por um melhor gerenciamento do desempenho da sua receita, já que empresa convivia com as seguintes disfunções: 1. Os relatórios internos encontravam-se em planilhas dispersas originadas de diferentes setores; 2. Os dados, cujos fornecedores principais eram as áreas de Faturamento e Tecnologia da Informação, encontravam com níveis de detalhamento que não atendiam às necessidades da Diretoria de Marketing; 3. Os decisores, que precisavam ter conhecimento do comportamento da receita para avaliar a efetividade das suas iniciativas, desenvolver novas alternativas que proporcionassem a expansão da carteira e da receita e também fazer revisões nas iniciativas em implementação, passaram a adotar um paradigma de que a receita da empresa era uma "caixa-preta", impossível de ser desagrupada em dimensões que pudessem estar relacionadas a atributos 12
tanto quantitativos quanto qualitativos - condicionantes macro-sociais, inclusive, em se tratando de regiões e segmentos - dessas dimensões. Diante disso, a Diretoria de Marketing da Eagle optou por desenvolver e implementar um projeto de BI cujo objetivo seria explicar os comportamentos - passado, atual e futuro - da sua receita. A organização optou pela abordagem de projeto-piloto para experimentar a efetividade do conceito de BI como provedor de informações e como habilitador da excelência pretendida para as decisões relacionadas a temas estratégicos. O propósito de um projeto-piloto, além de testar a aplicação dos conceitos, é também de aquisição de conhecimento para utilização posterior em caso de opção pela expansão do projeto. Nesse sentido, o objeto do projeto-piloto deve ter o seu escopo delimitado, de forma que não seja, por um lado, demasiadamente complexo - sob pena de não produzir resultados rápidos e causar como conseqüência a desmotivação dos envolvidos com o assunto - e por outro lado, não pode ser demasiadamente simples - sob pena de não representar bem a realidade com a qual a equipe de projeto se defrontará posteriormente, por ocasião da expansão do projeto. Assim, o projeto foi dividido em duas fases: a) Fase quantitativa, cujo objetivo foi desagrupar a receita nas dimensões seguintes: produto, fluxo (tráfego telefônico entrante e sainte), horário (normal e reduzido) e tarifas (local, interurbano). b) Fase qualitativa, cujo objetivo foi qualificar as dimensões com atributos que pudessem contribuir para explicar o comportamento da receita naquelas dimensões, conforme tabela a seguir: Tópico O que é Para que serve Fazer lançamentos estáticos ou semi estáticos de atributos para: produtos, horários, fluxos, tarifas, segmentos, localidade. Aumentar a capacidade do modelo de dar resposta às perguntas sobre o comportamento da receita nas mais variadas dimensões ou combinações de Ex.: estágio do ciclo de vida de produtos e dimensões; Qualificação dos serviços; grau de competitividade de Dar subsídios para o processo de elementos produtos e serviços, indicadores macrosociais formulação e implementação de que tenham relações de causalidade estratégias; com a demanda pelos produtos e serviços Dar subsídios para o processo de P&D; nas regiões de atuação da organização. Dar subsídios para o processo de Vinculação com objetivos e estratégias corporativas Vinculação com fatores internos e externos Vinculação com planos de ação Cadastrar os objetivos e estratégias corporativas e relacioná-los com o modelo de gestão de performance da receita. Identificar, classificar, qualificar e cadastrar os fatores externos e internos que impactam os objetivos de receita, bem como criar escalas para avaliação do estágio desses fatores em diferentes cenários. Cadastrar o conjunto de atividades desenvolvidas com o objetivo melhorar o desempenho de um determinado indicador. comunicação com o mercado. Mensurar a efetividade/aderência das estratégias; Mensurar o grau de alcance dos objetivos. Evidenciar a robustez/aderência das estratégias; Evidenciar o grau de complexidade dos objetivos; Evidenciar os impactos de um dado fator no negócio da empresa. Ligar a visão à ação do dia a dia; Aumentar a capacidade do modelo de dar respostas às perguntas sobre o comportamento da receita; 13
Evidenciar os impactos dos planos de ação nas diversas dimensões da receita. Os benefícios imediatos alcançados pela empresa foram: Melhores condições de acompanhamento e redefinição das estratégias de marketing; Agilidade e otimização de recursos pelo nivelamento e utilização de uma única e mesma informação por todas as áreas usuárias da mesma; Incremento de eficácia na análise da receita, pela condição de detalhamento nas mais variadas dimensões ou combinação de dimensões impactos quantitativos e qualitativos. O posicionamento da Eagle no mercado está fortemente fundamentado na sua imagem e tradição, na qualidade dos seus produtos e serviços e também na qualidade do seu relacionamento com os seus clientes. O objetivo clássico de aumentar a receita, constante da perspectiva financeira, não pode ser considerado de forma isolada, sob pena de a receita ter aumento com padrões conflitantes outras diretrizes corporativas da Eagle. Para que isso não ocorra, é necessário que os esforços capazes de produzir o aumento da receita sejam desenvolvidos à luz do conjunto de objetivos que compõem o BSC. Isso significa reconhecer as relações de causa-e-efeito que existem entre as perspectivas e também entre os objetivos, onde cada um tem um ou mais objetivos predecessores, cujo alcance habilitam ou direcionam para o alcance do posterior, conforme demonstra o diagrama constante da figura 3 adiante. Por razões de confidencialidade, o diagrama apresentado representa apenas um resumo do BSC piloto da Eagle: Fig.3 Resumo do mapa estratégico do BSC piloto da Eagle Finanças Aumentar a receita Mercado Aumentar a participação no mercado Melhorar os níveis de satisfação dos clientes Processos Aumentar a efetividade do processo de vendas Reduzir ciclos de P&D Equipe Melhorar a comunicação interna Motivar a equipe Assim, cada perspectiva tem os seus objetivos específicos, cujo alcance será constatado a partir das análises dos seus indicadores-chave, de acordo com a tabela abaixo: Perspectivas Objetivos Indicadores Finanças Aumentar a receita Variação da receita Mercado Aumentar a participação no mercado Participação no mercado 14
Processos internos Melhorar o nível de satisfação dos clientes Satisfação de clientes Aumentar a efetividade do processo de vendas Taxa de conversão de vendas Reduzir o ciclo de P&D Relação investimento x Receita Organização Melhorar a comunicação interna Motivar a equipe Ciclo de P&D Qualidade da comunicação interna Satisfação dos empregados Dessa forma, o desempenho global da organização pode ser desagrupado até o nível das ações do dia-a-dia. Isso equivale dizer que cada empregado consegue perceber com um certo grau de precisão, qual é a importância das suas iniciativas e decisões para que a organização alcance a sua visão. Na organização que adota sistematicamente um processo de planejamento, pode-se constatar, de forma quantitativa, que o alcance da visão é o resultado da implementação das suas estratégias. Logo, alcançando a visão no prazo estabelecido, pode-se afirmar que a estratégia foi efetiva, pois produziu os resultados dela esperados por ocasião da sua formulação. 15
VII - Referências bibliográficas ANSOFF, I. & MCDONNELL, E. Implanting Strategic Management. New York: Prentice- Hall, 1984. ARGYRIS, C. Knowledge For Action. San Francisco: Jossey-bass, 1993 COLLINS, J. & PORRAS, J. Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperBusiness, 1994. GROVE, A. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. HAMMEL, G. & PRAHALAD, C. Competing for the future. Harvard Business Review, Boston, jul/aug, 1994. HAMMEL, G. Strategy as revolution. Harvard Business Review, Boston, jul/aug, 1996 HANSEN, M. et.alli. What s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, Boston, mar/apr, 1999. KANTER, R. Innovation. New York: Harper Business, 1997. KAPLAN, R. & NORTON, P. The Balanced Scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, Boston, jan/feb, 1992 KAPLAN, R. & NORTON, P. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, Boston, sep/oct 1993. KAPLAN, R. & NORTON, P. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, Boston, Jan/Feb, 1996 KAPLAN, R. & NORTON, P. The Balanced Scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Press, 1997. KAPLAN, R. & NORTON, P. The Strategy-focused Organization. Boston: Harvard Press, 2001. KOTTER, J. Leading Change. New York: Harper Business, 1996. MINTZBERG, H. Ten ideas designed to rile everyone who cares about management. Harvard Business Review. Boston, jul./aug 1996. MINTZBERG, H. The Rise and Fall of Strategic Planning : Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York: Free Press, 1994. PAIVA, A. Implementando um Programa de Inteligência Competitiva através da Gestão de Conhecimento Mercadológico. The Bottom Line Analysis, São Paulo: Apel, 1999. PANDE, P. et alli. The Six Sygma Way. New York: McGraw-Hill, 1998. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1995. PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, Boston, nov/dec, 1996 SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo y democracia. Madrid: Aguilar Ediciones, 1952. TRANSLATING strategy into action. Renaissance Solutions Survey. Lincoln: Renaissance, 1999. 16