ISSN 1984-9354 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NA GESTÃO DE PESSOAS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE FAST FOOD Tereza Cristina M P de Lima, Daniella Santos Nielsen, Renner Silva Carvalho (Pontifica Universidade Católica de Goiás; Escola Superior Associada de Goiânia; ESUP/FGV) Resumo: O presente artigo visa apresentar o treinamento e desenvolvimento de pessoas como um importante diferencial competitivo que auxilia de forma efetiva o alcance dos objetivos estratégicos da organização, pois são constantes as modificações macro ambientais, competições por nichos e segmentos de mercado, além de incentivar maior competição interna por ascensão na carreira e em todos os níveis empresariais. A pesquisa teórica fundamenta-se em referenciais da gestão de pessoas, educação corporativa, treinamento e desenvolvimento. A pesquisa é baseada em estudo de caso realizado em uma empresa de fast food em Shopping Center de Goiânia - Goiás, onde os dados foram coletados através de entrevistas e questionários, aplicados aos gestores e colaboradores. Os resultados indicam que a empresa possui uma política de T&D como foco em desenvolvimento para os gerentes e treinamentos em serviço para os funcionários, com investimentos em palestras sobre trabalho em equipe, motivação, comunicação e administração de conflitos, acreditando que equipe bem formadas revertem em diferencial competitivo em um segmento de muita disputa e concorrência. Palavras-chaves: Gestão de Pessoas. Educação corporativa. Treinamento e Desenvolvimento
INTRODUÇÃO Nos últimos anos, as organizações se viram diante de uma realidade inevitável: acompanhar as novas tendências do mercado ou serem vencidas pela acirrada concorrência. Devido às várias e rápidas mudanças ocorridas no mercado financeiro, às empresas que atuam com a prestação de serviços financeiros, precisaram mudar sua estratégia de atuação. Isso refletiu tanto na estrutura das empresas, quanto no dia-a-dia dos profissionais. As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir (Lacombe, 2005), assim os recursos humanos são muito importantes em qualquer organização e a capacitação e motivação da equipe tem que estar em um nível satisfatório, para que os trabalhos sejam executados de forma eficaz e eficiente. Ainda segundo o autor, a principal razão pela qual as empresas oferecem treinamento, é para proporcionar novas habilitações ou melhoria no conhecimento, habilidades e atitudes que o funcionário já possui. O estudo tem como objetivo conhecer a visão dos colaboradores e gestores em relação à área de Educação Corporativa de uma empresa no ramo de fast food nos shopping Center em Goiânia Goiás e elaborar propostas de ação para a área de gestão de pessoas. Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços na medida em que os resultados decorrem das atividades do coletivo. O processo de treinamento e desenvolvimento visa o aperfeiçoamento de desempenho, aumento da produtividade e das relações interpessoais, mudanças de comportamentos e atitudes, bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimento. A Gestão de Pessoas e sua área de educação podem contribuir de forma significativa nesse processo. A intenção no final deste estudo é poder contribuir com a empresa apresentando uma análise da visão dos colaboradores e gestores em relação à área de Educação Corporativa, da eficiência das ações realizadas para treinamento e desenvolvimentos das equipes, das necessidades levantadas durante a pesquisa e sugerir ações que possam trazer melhores resultados para o desempenho da empresa e aprimoramento das ações de gestão de pessoas. UMA DISCUSSÃO TEÓRICA A distinção das empresas na atualidade se faz principalmente pelos recursos humanos. As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver. Este processo de 2
desenvolvimento está ligado à educação, que não se resume apenas em fornecer informação para que as pessoas adquiram novos conhecimentos e habilidades para se tornarem mais eficientes, mas também para dar formação básica para que aprendam novas a ver novas soluções, e terem atitudes e idéias que mudem o seu comportamento, tornando-os mais eficazes no que fazem. A Administração de Recursos Humanos, que pode ser definida como um ramo especializado da ciência da Administração tem um papel fundamental nas organizações, é uma área de atuação estratégica que contribui para que os objetivos e metas da organização sejam atingidos, preparando os funcionários para competir no mercado, desenvolver competências e propagar os valores e missão da empresa. O estudo será direcionado para um dos subsistemas da área de RH que é o Treinamento e Desenvolvimento de pessoas, pois as pessoas deverão estar preparadas e treinadas para as freqüentes mudanças ocorridas. Administração de Recursos Humanos (ARH) Voltando para o principal objetivo do estudo, podemos afirmar que a Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos. A tarefa de administração é basicamente integrar e coordenar recursos da organização, algumas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos (pessoas, materiais, dinheiro, espaço, tempo e outros), em direção a objetivos definidos de maneira eficaz e eficiente. A Administração de Recursos Humanos - ARH consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e avaliação de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, onde a organização representa o meio que permite as pessoas alcançarem os objetivos individuais, direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH ao fazer a gestão de pessoas, abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Chiavenato, 2007, p. 181 e182) complementa a afirmação: A Administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas interdependentes (...) quer formam um processo através do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira... 3
Os subsistemas que integram a área de Gestão de Recursos Humanos referem-se tanto a aspectos internos como externos. Algumas das técnicas utilizadas no ambiente externo são: pesquisa de mercado de RH; recrutamento e seleção; pesquisa de salários e benefícios; relações com sindicatos; relações com entidades de formação profissional; legislação trabalhista e outros. As técnicas de atuação interna na organização estão voltadas para analise e descrição de funções; avaliação de cargos; formação (treinamento e desenvolvimento); avaliação de desempenho; plano de carreira; plano de benefícios sociais; política salarial; higiene e segurança. O estudo desenvolvido por Chiavenato (2007, p. 221 e 222), trabalha que a gestão de pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. De acordo com o estudo realizado entende-se que o processo de provisão tem o objetivo de identificar quem irá trabalhar na organização. A aplicação define o que as pessoas farão na organização; o processo de manutenção está ligado em como manter as pessoas trabalhando; o processo de desenvolvimento direciona como preparar e desenvolver as pessoas dentro da empresa e a monitoração levanta informações sobre o que são e o que fazem as pessoas na organização. Os processos de gestão de pessoas apresentados sinalizam sua importância, na medida em que, podem oferecer a empresa uma visão clara da importância da contribuição de cada pessoa no contexto organizacional e, segundo Dutra (2008, p. 17), a empresa em retribuição pode oferecer as pessoas reais possibilidades de desenvolvimento. O autor alerta que o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. O desenvolvimento das pessoas deve estar centrado nas próprias pessoas, pois o desenvolvimento é efetuado respeitandose sua individualidade. Segundo os estudos desenvolvidos por França (2008, p. 5), define gestão de pessoas como conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional. A gestão de pessoas nas empresas ascendeu de atividades operacionais e legisladas para ações corporativas estratégicas. Dessa forma temos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento e conhecimento. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. 4
Educação Corporativa As profundas transformações sofridas pelo cenário empresarial têm evidenciado a importância das organizações aprenderem como fazer a gestão do conhecimento, tornando-se este um fator crucial e diferenciador para o sucesso. O campo da educação precisa acompanhar e suprir as necessidades das organizações flexíveis e da sociedade do conhecimento. A educação nos moldes de antes, oferecida de maneira pontual para as pessoas, torna-se insuficiente. Assim, o grande desafio atual é oferecer educação permanente ao longo de toda vida e para todos. Essa noção de educação permanente abre espaço para o surgimento da educação corporativa. Nos estudos desenvolvidos por Dutra (2008, p. 20) a criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico. Para Lacombe (2005, p. 345) as organizações que aprendem são aquelas que têm capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. As organizações assumem um importante papel no sentido de facilitar a construção e a renovação do conhecimento dos seus funcionários. Do mesmo modo, diante da influência que a vida econômica exerce sobre o sistema educacional, a demanda por parte das empresas em possuir pessoas que aprendam continuamente, também reforça a possibilidade para o acesso à educação por meio das corporações. A Educação corporativa pode ser definida como o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na organização. (EBOLI, 2004) Dessa forma entende-se educação a corporativa como um programa educacional voltado para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, que tem como objetivo favorecer o alcance das metas organizacionais. Deste modo, a educação corporativa representa como uma ferramenta estratégica organizacional. A educação corporativa não se caracteriza por um conjunto de cursos e programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos pelas organizações sem planejamento. 5
A competitividade certamente pode ser considerada como um dos benefícios, quando a educação no ambiente organizacional é vista como um investimento consciente que proporcionará rendimentos futuros. A noção da vantagem competitiva como um benefício resultante da valorização da educação está relacionada a um dos sete princípios de sucesso da educação corporativa, conforme definido por Eboli (2004, p. 59) são Competitividade; Perpetuidade; Conectividade; Disponibilidade; Cidadania; Parceria e Sustentabilidade Além do princípio da competitividade, a autora destaca os princípios da conectividade, disponibilidade e parceria. O princípio de conectividade enfatiza a gestão do conhecimento através de suas quatro etapas: geração, assimilação, comunicação e aplicação. Diante à velocidade das mudanças, Eboli (2004, p. 128) enfatiza a necessidade de se criar um ambiente e um processo de trabalho que estimulem a geração de novos conhecimentos e novas conexões e aplicações de conhecimentos já existentes. Refere-se ainda ao princípio da disponibilidade quando ressalta que a realização da aprendizagem se dá a qualquer hora e em qualquer lugar (2004, p. 128). Já o princípio da parceria reforça a atuação dos líderes como educadores, responsabilizando-os pelo processo de aprendizagem de suas equipes. Esses princípios fundamentam a utilização da prática reflexiva como um mecanismo de aprendizado que possibilita ao indivíduo fazer conexões entre a teoria e a prática organizacional, durante a própria realização do trabalho, de forma acessível, flexível, dinâmica e eficaz, numa constante reaplicação de conhecimentos. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Como já abordado anteriormente, a busca pelo desenvolvimento mútuo e continuo entre organização e as pessoas é um dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas moderna. A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionários; fornecer novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os funcionários da importância de se auto-desenvolver e de buscar o aperfeiçoamento contínuo. De acordo com os estudos realizados, foi possível identificar a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento está relacionado às ações para aperfeiçoamento de competências e habilidades de pessoas, com foco imediato, que resulta em ganho de desempenho e motivação para a empresa e para o próprio indivíduo no cargo atual. 6
Uma das possíveis falhas dos programas de treinamento da maioria das empresas é a prática pontual, isto é, a ação ocasional no treinamento, em que as necessidades de aperfeiçoamento de competências e habilidades não são atendidas de forma sistêmica, mas apenas esporadicamente e sem continuidade. Segundo Lacombe (2005, p. 311) podemos definir treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade. O autor complementa que a principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar aos colaboradores novas habilidades ou melhorar as que eles já possuem. O desenvolvimento caracteriza a execução de treinamentos em etapas seqüenciais, interligadas, dentro de um mesmo objetivo, dando tempo para a incorporação progressiva das instruções e gerando uma expectativa positiva para as pessoas, na medida em que se sentem direcionados ao crescimento permanente. Treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, que também compartilha da informação que se trata de uma mudança de comportamento do indivíduo através da incorporação de hábitos, atitudes, conhecimento e habilidades. O processo de aprendizagem pode ser definido como o modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o comportamento. Analisando os estudos desenvolvidos por Dutra (2008, p. 97) ele também concorda que a aprendizagem é a mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades. Voltando à conceituação de treinamento Dessler (2003, p.140) define treinamento é o conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos, as habilidades necessárias para o desenvolvimento do seu trabalho. O autor informa que o primeiro passo é determinar se o treinamento é de fato necessário. Normalmente para determinar a necessidade de treinamento para novos funcionários é utilizada a análise de tarefas, onde se desmembra o cargo em subtarefas para ensinar cada uma delas ao novo funcionário. O autor ainda alerta que para funcionários cujo desempenho é deficiente, a análise de tarefas não é suficiente, indica-se a análise de desempenho, onde se constata a existência de uma deficiência significativa de desempenho e verifica se ela pode ser sanada com treinamento ou não. Os cinco passos do processo de T & D indicados por Dessler (2003) em seus estudos são: levantamento das necessidades identificando as necessidades dos cargos para melhora do desempenho e produtividade; o Projeto Instrucional que está relacionada à criação do material 7
institucional; a Validação que refere-se à apresentação e validação do treinamento; a Implementação e a Avaliação e Follow-up que está relacionado com o acompanhamento dos resultados do treinamento. O resultado esperado para todo programa de treinamento é que as pessoas assimilem informações novas, adquiram novas habilidades, desenvolva atitudes e comportamentos diferentes dos habituais. As conseqüências de bons resultados em treinamento estão em tornar as pessoas mais eficazes e capacitá-las para desenvolver melhor o seu trabalho. Chiavenato (2005, p.340) apresenta o treinamento como um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas a seguir: 1. Diagnóstico: levantamento das necessidades; 2. Desenho: elaboração do programa de treinamento de acordo com as necessidades levantadas; 3. Implementação: que é a aplicação e condução do programa de treinamento; 4. Avaliação: é a verificação dos resultados atingidos após o treinamento. De acordo com a visão dos dois autores, basicamente as etapas que constitui o processo de programação de treinamento são as mesmas, iniciando pelo levantamento das necessidades de treinamento; passando pela elaboração deste programa de acordo com as necessidades levantadas; implementando-se o que foi elaborado e avaliar os reais resultados e auxiliar em melhorias para futuros treinamentos. Importante ainda ressaltar que no trabalho de Minicucci (2014, p. 182) discute as finalidades de um processo de treinamento e desenvolvimento na medida em que visa aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades de trabalho; para receber informações e para modificar as atitudes Tipos de treinamentos De acordo com Lacombe (2005, p.313) podemos classificar os tipos de treinamento segundo muito critérios, especialmente quanto à forma e execução e quanto ao público-alvo. Considerando a forma de executar o treinamento, segundo o autor, quando realizado no trabalho ele pode ocorrer no dia-a-dia por meio da orientação da chefia, que é considerada a principal forma de treinamento no trabalho, onde cada orientação é um treinamento; pode ocorrer através do estabelecimento de metas e avaliações, ou seja, por objetivos, onde pode se fazer de uma reuniões de acompanhamento das realizações, um treinamento, explicando a melhor forma de atingir os resultados programados; outra forma seria a rotação de funções é uma técnica muito utilizada nas grandes empresas para treinar seu pessoal, onde se tem como objetivo, proporcionar 8
novos conhecimentos, aumentar a visão global da empresa, além de que a empresa não fica dependendo de poucas pessoas para a realização de determinadas funções. Pode ocorrer ainda o treinamento durante uma substituição temporária, bastante utilizada no período de férias, podendo um colaborador substituir o outro que será, assim, treinado e avaliado na função; utiliza-se também a orientação por meio de mentores, que são administradores de alto nível e experientes, com muito tempo de empresa, que orientam e ajudam jovens de alto potencial a se prepararem para atingir posições em médio e longo prazo. Outra forma de executar discutida pelo autor são os treinamentos realizados por incumbências especiais, onde algumas pessoas são treinadas por meio de participação em comitês e grupos de trabalho, acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens de negociação, etc. Ainda quanto à forma de execução, além do treinamento realizado no trabalho, Lacombe (2005, p. 316) informa que esse treinamento pode ser formal interno, ou seja, programado e executado pela empresa exclusivamente para seus executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente trabalho (cursos, palestras, seminários, etc.) ou formal externo que programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e formação de mão-de-obra especializada. E por fim, também pode ser realizado o treinamento à distância ou por correspondência, bastante utilizado nos dias de hoje com o desenvolvimento tecnológico que proporciona o uso de videoconferência, de intranet e da internet. Quanto ao público-alvo o treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados, que consiste basicamente em apresentar ao novo colaborador os objetivos, políticas, estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horário de trabalho da empresa; a formação de trainess que é destinado ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com pouco tempo de empresa, preparando-as para assumir posições de responsabilidade na organização; a capacitação técnico-profissional que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que exercem ou para assumirem novas funções; estágios que é uma técnica reconhecida pelo governo que treina alunos de instituições de ensino superior para o mercado de trabalho; e o desenvolvimento executivo, que é um programa destinado a futuros administradores de alto nível da empresa. Outra ferramenta para treinamento e desenvolvimento de pessoas na empresa é o coaching, termo bastante utilizado atualmente que é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional que auxilia uma pessoa ou um grupo de pessoas a atingirem seus objetivos, através da identificação, entendimento e aprimoramento de suas competências. 9
Assim, coaching é um relacionamento que envolve pelo menos duas pessoas, o coach e o aprendiz. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha treina, desenvolve, estimula e impulsiona o aprendiz, ao passo que o aprendiz aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já se sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho. Segundo Araújo (1999, p.42) Coaching é liderança refinada, pois, ao se concentrar mais no desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para enfrentar mudanças com maior agilidade. Gestão do conhecimento O conhecimento adquirido pelas pessoas torna-se a principal riqueza competitiva que as empresas possuem. Saber administrar esse conhecimento é indispensável para sobrevivência e sucesso do negócio. Nos estudos realizados por Lacombe (2005, p. 341) ele afirma que a maneira mais segura de conseguir as vantagens competitivas proporcionadas pelo conhecimento, é por meio da administração dos recursos humanos e resume a definição de capital intelectual: o capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riquezas e vantagem competitiva. O conhecimento é um ativo intangível que a empresa possui que são as competências gerenciais, experiência, conhecimento da empresa, relacionamento com clientes e fornecedores, softwares desenvolvidos pela empresa, etc. Administrar este conhecimento é torná-lo disponível para as pessoas que dele precisam na organização, pois grande parte dele não pertence à empresa e sim aos indivíduos que a compõem. Assim, o mesmo autor citado define a gestão do conhecimento como a soma de tudo o que todos de uma empresa conhecem e que confere à empresa sua vantagem competitiva. Boog (2002, p.275) afirma que a gestão do conhecimento trata-se do processo pelo qual apoiamos a geração, o armazenamento e o compartilhamento de informações valiosas. Dessa forma inicialmente devem-se definir quais os conhecimentos imprescindíveis e necessários para a empresa, e posteriormente difundi-lo entre todos os que precisam dele para agregar valor a serviço, produtos, processos, etc. 10
METODOLOGIA A metodologia consiste em um conjunto de etapas ordenadas onde se estuda, explica, descreve, compreende e avalia com a finalidade de investigar um determinado assunto para obtenção de conhecimentos, verificando os problemas e diagnosticando soluções para comprovar melhor os objetivos propostos. É também uma maneira de identificar a forma e como realizar pesquisas, analisar os dados e chegar a um resultado e a melhor maneira de se entender algo. Portanto, a metodologia é a busca do conhecimento para compreensão de uma realidade. Para Barros e Lehfeld (2000, p.2): A metodologia é o estudo da melhor maneira de elaborar determinados problemas no estado atual de nossos conhecimentos. A metodologia não procura soluções, mas escolhe as maneiras de encontrá-las, integrando os conhecimentos a respeito dos métodos e vigor nas diferentes disciplinas científicas e filosóficas. É importante conhecer passo a passo os problemas para depois analisar as maneiras para chegar a um resultado.. Com o objetivo de apresentar a área de Educação Corporativa da empresa bem como conhecer a visão dos colaboradores e gestores em relação a mesma e elaborar propostas de melhorias visando uma atuação assertiva, foi utilizado quanto aos fins a pesquisa descritiva, uma vez que descreve o objeto da pesquisa relatando a forma como é estruturada a área de Educação Corporativa. Quanto aos meios a pesquisa é bibliográfica onde se levantou autores de referência (CALDAS & WOOD JR, 2007; CHIAVENATO, 2007; LACOMBE, 2005; FRANÇA, 2007; DESSLER, 2004; DUTRA, 2002, etc.) relacionados ao tema, com foco na área de Gestão de pessoas, educação coorporativa, treinamento e desenvolvimento. Utilizou-se ainda, a pesquisa de campo através da coleta de dados realizados com os gestores e os colaboradores. Os dados foram coletados por meio de questionários e entrevistas. Com os gestores foi realizada a entrevista com roteiro semi-estruturado norteados por questões sobre: o processo de levantamento de necessidades de treinamento; atendimento das necessidades e contribuição para crescimento da equipe; satisfação dos colaboradores em relação aos treinamentos oferecidos e sugestões para contribuir com a área de Educação Corporativa da empresa. Com os colaboradores foi aplicado um questionário que contemplava a coleta de dados sobre os treinamentos realizados no período de 2012; como a empresa determina as ações de treinamento e desenvolvimento; atualmente quais as principais necessidades de qualificação e se a 11
política de educação corporativa praticada na empresa atende as suas reais necessidades. A amostra da pesquisa foi representado por 64 colaboradores e gestores de 5 loja de um universo de 12 lojas e 180 colaboradores, utilizando-se o critério de acessibilidade. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Empresa do ramo de fast food criada em 1979 como microempresa especializada em quitandas e se firmou pelo bom atendimento aos clientes, o aprimoramento profissional e a tradição da culinária caseira foram símbolos da gestão dos fundadores e motivo de fidelidade por parte dos clientes. O reconhecimento veio em 1981, quando a empresa foi convidada a compor a praça de alimentação do primeiro e maior shopping center do Estado de Goiás. O convite provocou uma revolução na marca, possibilitando um rápido aprendizado sobre esta nova realidade de negócios que, além de uma nova dinâmica, exigia produtos diferenciados. A adequação de uma quitanda para uma grande rede alimentícia deu-se pela busca de know-how de grandes lojas de alimentação no Brasil, as quais foram essenciais no aprendizado de normas arquitetônicas, sanitárias e de atendimento para o sucesso da nova empreitada. Assim, com criatividade na combinação da culinária caseira e das novas tendências do mercado, com investimentos em marketing, estrutura física e gestão de pessoas a empresa vivenciou um inevitável crescimento, e em resposta à evolução, desenvolveu um mix de produtos especializados. A empresa consolida seu perfil de negócio de sucesso e abre horizontes para a conquista de novos clientes por meio do sistema de franquias. O segredo da história de sucesso deve-se à vontade e determinação em fazer as coisas acontecerem, sempre mantendo a simplicidade e a preocupação em renovar constantemente. Conta hoje com 15 lojas e um quadro de pessoal composto de 4 supervisores, 30 gerentes e 271 funcionários. A área de Recursos Humanos da empresa é centralizada em sua matriz composta por 6 funcionários e um gestor. A empresa possui políticas que proporcionam condições para o desenvolvimento profissional da equipe de colaboradores, por meio de ações de T&D, alinhada a especificidade do negócio com alimentação que se prima pela qualidade do produto e diferencial no atendimento. As ações de treinamento e desenvolvimento são solicitadas pelos supervisores e gerentes de lojas ou indicado por RH/T & D. Programas pontuais e corporativos que sustentem a estratégia do negócio; eventos, seminários, palestras, entre outros, realizados por palestrantes com expertise 12
no negócio de fast food, por Consultoria ou Instituição conhecida no mercado. Incentivam membros da diretoria e gestores na realização de programas de pós-graduação. RESULTADOS E ANÁLISE DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Ao analisar a política de T&D verifica-se que a empresa dispõe de ferramentas que possibilitam aos colaboradores de todas as áreas desenvolverem suas habilidades a partir de um planejamento anual realizado sobre coordenação da área de RH com gerentes e supervisores. São realizados eventos como cursos e palestras com todos colaboradores e gestores duas vezes por ano como forma de integração da equipe e desenvolvimento de temas com foco no processo motivacional. O programa de desenvolvimento gerencial está estruturado em 5 encontros semestrais tendo como conteúdo programático os módulos de Liderança, Atendimento ao Cliente, Comunicação, Trabalho em Equipe e Motivação. Os cursos disponibilizados são obrigatórios a todos os funcionários envolvendo cursos técnicos e comportamentais ficando claro que a ferramenta para treinamento mais explorada pela empresa é treinamento em serviço, ministrado pelo gerente ou por um funcionário mais experiente. No diagnóstico com os gestores foi possível perceber que os mesmos reconhecem o quanto o investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores pode fazer diferença frente ao mercado, onde a concorrência é acirrada. O diferencial neste ramo de atividade está principalmente no atendimento, comunicação, conhecimento do serviço prestado e qualidade do produto. Ressalta a participação dos mesmos no levantamento de necessidades de treinamento para suas respectivas lojas e consideram que todo treinamento contribui para o crescimento da equipe. Em relação à satisfação dos colaboradores, foi identificado que eles atribuem eficiência maior aos treinamentos em serviço, onde os mesmos podem tirar dúvidas com o instrutor e trocar experiências com o grupo. Entre as sugestões fornecidas pelos gestores foi unânime necessidade de um canal de levantamento de necessidades de treinamento e compartilham da opinião de que os treinamentos em serviço são mais eficientes, mais produtivos e geram resultado imediato. No diagnóstico com os funcionários foram identificados os seguintes pontos: a realização de 04 cursos anuais como palestras de motivação, integração, trabalho em equipe e atendimento, 13
considerados de excelente qualidade reconhecendo que contribuíram com as funções desempenhadas atualmente. Levantam a importância dos treinamentos em serviço e solicitam cursos mais específicos na área de alimentação e atendimento com foco em relacionamento interpessoal, comunicação e atendimento. A empresa tenta transmitir a cultura de que desde as funções mais elementares, qualquer um pode construir uma trajetória na empresa e almejar um cargo de gestor de loja. Não há, entretanto, um plano de carreira típico. Com a análise das respostas fornecidas pelos colaboradores grande parte deles considera fundamental o treinamento em serviço o que possibilita maior segurança no desempenho de suas atribuições. Foi identificada a necessidade de treinamentos diferentes específicos para cada loja tendo em vista as necessidades da equipe. Todos compartilham da opinião que o treinamento auxilia no desenvolvimento individual e conseqüentemente do grupo, preparando para exercer as funções atribuídas a cada um com eficiência e eficácia. CONSIDERAÇÕES FINAIS A empresa investe em programas de desenvolvimento de liderança para cargos de gestão (coordenador, supervisor, gerente), de forma intensiva com programas de treinamentos formais internos e externos e estão antenados para o constante levantamento de necessidades destes gestores. A pesquisa teórica sobre o tema possibilitou a constatação da importância do alinhamento entre as pessoas, a educação corporativa, a importância de investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas em todos os níveis hierárquicos alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. A pesquisa de campo possibilitou a constatação da necessidade de ampliar o levantamento de necessidades com a participação mais efetiva dos gestores tendo em vista as especificidades de cada loja, demandando assim, níveis de necessidades diferenciados. Os resultados da pesquisa podem estimular a empresa a criar canais mais eficientes de divulgação das estratégias e das ferramentas utilizadas pela área de educação para treinar e desenvolver seus colaboradores, motivando a participação com vistas ao crescimento profissional. Criar canais diretos de comunicação com os gestores para levantamento das reais necessidades de treinamento, para aumentar o índice de eficiência dos investimentos. Investir na formação de novos líderes seria uma opção interessante também para a empresa. 14
Novos estudos, pesquisas e diagnósticos se tornam relevantes tendo em vista o crescimento das lojas e o dinamismo da empresa e a permanente contratação de novos colaboradores. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Editora Gente, 1999. BARROS, Aidil Jesus de Oliveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Metodologia científica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. BOOG, Gustavo G., Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999. BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Gente, 2002.. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2007. DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. LACOMBE, Francisco: Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 2014. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. SOUZA, Paulo Renato. A revolução gerenciada: educação no Brasil 1995-2002. São Paulo: Prentice- Hall, 2005. WOOD JR., Thomaz; CALDAS, Miguel P. Comportamento Organizacional: uma perspectibva brasileira. São Paulo: Atlas, 2007. 15