2.1 ESTRUTURAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS Para Cobra (1994, p.46) a estruturação da força de vendas divide-se em quatro funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. Abaixo segue os conceitos citados pelo autor: Planejamento. A administração da força de vendas deve estar apoiada numa avaliação das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de mercado para os produtos ou serviços da empresa. Fazem parte ainda do planejamento da administração da força de vendas a determinação do potencial de mercado, a previsão de vendas e o orçamento de vendas. Em seqüência de planejamento, vem o estudo de segmentação de mercado e a seleção de vias de distribuição. Organização. A organização do sistema de vendas, partindo do planejamento, é constituída de administração, zoneamento, roteiro de visitação, estruturação da força de vendas, de um lado, e, de outro, organização da força de vendas pelo traçado do perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleção de vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e remuneração, pela avaliação de desempenho, pelo plano de carreira para a força de vendas e, por fim, pela Supervisão de Vendas. Direção. Metas e Estratégias. A direção dos esforços de vendas é traçada por: quotas de vendas, quotas de atividades e de lucro. Essas quotas partem das estratégias gerais de marketing e de vendas e seus respectivos programas de ação. Controle. O controle de esforço de vendas é exercido através de instrumento, tais como: análise de vendas por produto, cliente e região; auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de participação de mercado; e avaliação quantitativa de desempenho de vendas por vendedor.
Para estruturar a força de vendas o empreendedor define como serão determinados os objetivos da equipe de vendas, além de definir as estratégias para a própria formação da equipe de vendas, como: recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, gerenciamento da força de vendas, motivação e avaliação do desempenho dos vendedores. A seguir, Rocha e Christensen (1999, p.76), destacam seu posicionamento sobre a estruturação da força de vendas em uma empresa. A definição do trabalho de vendas realizado por uma empresa se origina de dois aspectos básicos: a natureza dos produtos e serviços que a empresa oferece no mercado e os objetivos da empresa. Com base no trabalho de vendas, definem-se então o perfil do vendedor e os mecanismos a serem utilizados para sua motivação, remuneração e controle(...). O planejamento de vendas engloba a determinação dos objetivos de vendas, do plano de atendimento aos clientes, do tamanho da força de vendas, dos territórios e quotas de vendedores, das visitas e rotas de vendas, dos custos de vendas e dos sistemas de avaliação e controle de vendas. (ROCHA e CHRISTENSEN, 1999, p.76) Kotler (2000, p.638) menciona que os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes e o profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela, é ele quem traz as tão necessárias informações sobre o cliente, por isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos, que de acordo com Kotler, está na configuração da força de vendas, especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração. Em seguida o mesmo autor cita, cinco etapas envolvidas na estruturação da Força de Vendas: Recrutar e selecionar os vendedores; Treina-los em técnicas de vendas, nos produtos e políticas da empresa e na orientação para a satisfação do cliente; Supervisionar a equipe de vendas, auxiliar os vendedores a utilizar seu tempo com eficiência; Motivar a força de vendas, equilibrar as quotas, conceder prêmios monetários e outras formas de motivação; Avaliar o desempenho individual e coletivo dos vendedores.
Para que a equipe de vendas obtenha um elevado desempenho, depende das pessoas que definem os objetivos. Objetivos claros ajudam a força de vendas evitar desviar recursos para projetos improdutivos. Com a determinação dos objetivos e estratégias, a estrutura da força de vendas pode-se dividir em três etapas: pré-venda, durante a venda e pós-venda, os autores Moreira e Gobe (2001, p.212) descrevem a seguir, quais são as atividades que estão relacionadas no desenvolvimento destas etapas: No pré-venda envolve a prospecção de mercado; a análise de potencialidade de cliente; o agendamento das entrevistas ou visitas; a realização das visitas; a elaboração de propostas comerciais; o acompanhamento da proposta; a emissão do pedido e a elaboração de relatórios comerciais. Durante a venda, faz-se o acompanhamento do pedido internamente; informa ao cliente o estágio do pedido e realiza o follow-up do recebimento do produto. Por fim, no pós-venda ocorrem o acompanhamento do produto; o atendimento ao cliente, assistência técnica, reposição, serviço ao cliente (treinamento, manual de instrução, garantia, troca rápida); manutenção e acompanhamento da cobrança. Após a descrição do que acontece na pré-venda, durante a venda e no pósvenda, Stanton e Spiro (2000, p.10) mencionam as principais atividades dos vendedores: Primeiro passo Planejamento das pré-visitas; Prospecção de vendas; Realizar apresentações de vendas;
Superar objeções; Solicitar pedidos; Elaborar o plano de entrega; Entreter; Elaborar o plano para crédito/financiamento; Receber pagamentos; Participar de exposições comerciais Gerenciamento do território Reunir e analisar informações sobre clientes e desenvolvimentos gerais de mercado dos concorrentes; Desenvolver estratégias de vendas e planos, previsões e orçamentos. Desenvolvimento profissional Participar de encontros de vendas; Participar de programas de treinamento 2.2 RECRUTAMENTO Embora recrutamento e seleção não tenham o mesmo significado, são procedimentos interligados. Carvalho (1989, p.35) define Recrutamento e Seleção, como: O recrutamento da Força de Vendas é o procedimento administrativo que busca atrair o maior número possível de candidatos ao preenchimento de determinadas vagas disponíveis para os profissionais de vendas, já a seleção da Força de Vendas constitui-se num processo que visa comparar os candidatos recrutados com os padrões e requisitos predeterminados, escolhendo-se aqueles que são aptos para as funções de vender e promover produtos e serviços. (CARVALHO, 1989, p.35)
O recrutamento consiste em utilizar técnicas e procedimentos para seleção do profissional, seja para qualquer área. Cujo qual, pode advir de fontes internas (recursos humanos disponíveis dentro da organização) ou externas (recursos humanos disponíveis no mercado). De acordo com a citação de Carvalho, afirmando que o recrutamento e seleção são procedimentos interligados, Moreira e Gobe (2001, p.237) apresentam tópicos de como trazer talentos para área de vendas. O Banco de dados da empresa pode ser útil para o recrutamento, pois poderão ser analisados currículos de candidatos que se apresentaram espontaneamente bem como, currículos de recrutamentos anteriores; Cartazes e informativos solicitando aos funcionários que apresentem colegas ou familiares para preencher determinada vaga também é válido; Anúncio em jornais ou revistas; Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como fornecedores, canal de distribuição, clientes; Órgãos de classe, como: ADVB, SEBRAE, SENAC e ABA. Empresas especializadas em recrutamento e seleção; Escolas, faculdades, universidades ou centro educacionais profissionalizantes; Ou até mesmo na Internet Conclui-se que todas as formas de recrutar são válidas, e a escolha deverá recair sobre o método que melhor convir para empresa. 2.3 SELEÇÃO Para o processo de seleção de um profissional de vendas ou para qualquer outra profissão, é necessária uma comparação entre as especificações do cargo no que se refere às habilidades, características físicas e psíquicas, que são
obtidas pelo formulário de descrição do cargo e as características do candidato. (MOREIRA E GOBE, 2001, p. 241) A seleção consiste em um método de avaliar o candidato de acordo com a descrição da função. Gärtner (1981, p. 102) recomenda: uma análise prévia do currículo, teste psicotécnico e entrevistas preliminares, o setor de recrutamento e seleção também pode buscar informações junto às empresas nas quais o candidato já trabalhou, por fim, a entrevista final, que deverá ser feita pelo supervisor, o futuro chefe. O candidato à Força de Vendas após ter sido selecionado está pronto para admissão, dependendo no momento somente da proposta salarial para começar desempenhar suas novas funções. A política de remuneração da Força de Vendas está subordinada ao processo administrativo financeiro da empresa, de acordo com Las Casas (2001, p.135) o método de remuneração refere-se à forma de pagamento pela qual a administração optará e pode ser salário fixo ou apenas comissões, alguma combinação de salários mais comissões, salários mais outros incentivos e salários indiretos em alguns casos, a remuneração salarial na área comercial tem grande influência no fator motivação. 2.4 REMUNERAÇÃO A elaboração malfeita de um plano de remuneração de vendas pode resultar em confusão quando houver diferenças salariais em um mesmo nível de vendedores, pois estes podem sentir-se injustiçados, prejudicando o desempenho na força de vendas, além desta, poderão acontecer outras situações desagradáveis, como por exemplo, o custo excessivo, os vendedores podem estar gastando mais do que o necessário para concluir suas vendas. Para que não aconteça em sua organização estas situações desagradáveis citadas acima, Las
Casas (2001, p.133), apresenta alguns requisitos básicos para elaboração de um plano de remuneração de vendas: Considerar fatores externos e internos à empresa; Ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais; Proporcionar condições para aumentar o nível salarial; Proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantê-los e desenvolve-los com motivação a custos que estejam dentro de padrões aceitáveis; Proporcionar condições para a administração exercer controle das atividades de vendas, quando necessário; Estar coerente com os objetivos da empresa; Estar em sintonia com o ambiente de atuação da empresa e flexível para acompanhar modificações; Ser simples e fácil de entender; considerar os valores do próprio grupo de vendedores; permitir uma administração continuada. Dentre todos requisitos citados acima, para elaboração do Plano de Remuneração, deve-se acrescentar o mais importante de todos os itens, a remuneração. Cobra (1996, p. 33) cita três formas de remuneração: salário fixo (determinação de um valor real que o vendedor receberá independente das vendas que efetuar), comissão (estabelece uma relação direta entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida) salário fixo + comissão (determinação de um valor real fixo + comissão sobre as vendas efetuadas). Gärtner (1981, p. 127) afirma que a maior motivação humana é o dinheiro, portanto temos na remuneração um eficiente instrumento estimulador, através da remuneração o vendedor satisfaz suas necessidades e desejos. A má remuneração resulta em: possível procura de atividade paralela para suprir seus ganhos e corre-se o risco de não alcançar as metas de vendas devido à falta de motivação no trabalho.
2.5 TREINAMENTO A principal razão do treinamento é adaptar o homem da melhor maneira possível à sua função, com o objetivo de melhorar o desempenho profissional, trazendo maior conhecimento técnico e melhorar o clima no trabalho, proporcionando maior integração com os colegas de trabalho. O processo de treinamento é composto de quatro fases: levantamento de necessidades, definição do objetivo e conteúdo, determinação do método de treinamento e avaliação dos resultados. (MOREIRA E GOBE, 2001, p.257). De acordo com os autores, o treinamento visa o aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional, uma equipe de profissionais bem treinados pode obter vantagem competitiva entre outras empresas. O profissional treinado destaca-se pela sua competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade e por sua comunicação eficaz, pois possuem as habilidades e os conhecimentos necessários para orientar o cliente. Os clientes de hoje esperam que os vendedores ou atendentes conheçam profundamente o produto, que contribuam com idéias para melhorar as operações do cliente e que sejam eficientes e confiáveis. O treinamento da força de vendas é a atividade que ensina ao profissional de vendas: conceitos, regras e capacidades relacionadas à função, que irão resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas. (ROCHA e CHRISTENSEN, 1999, p.397) 2.6 LIDERANÇA
Rocha e Christensen (1999, p. 418), apresentam um estudo da liderança, cujo qual, identificou duas formas de comportamento que os líderes podem usar para influenciar seus profissionais de vendas, um deles refere-se ao comportamento voltado para tarefas no qual envolve o líder na descrição das funções e responsabilidades de um indivíduo ou grupo, isso inclui dizer às pessoas o que fazer, como fazer e quem deve fazer. Outro comportamento é voltado para relacionamentos, que pode mostrar um grau de delegação de autoridade e responsabilidade para os profissionais de vendas no desenvolvimento de suas próprias metas e em como eles irão alcançar essas metas. Algumas pessoas acreditam que os líderes possuem certas características pessoais que lhes permitem tornar-se líderes em qualquer tipo de situação. Uma lista típica de tais características poderia incluir coragem, determinação, adaptabilidade mental, conhecimento e integridade, algumas pessoas acrescentam habilidades técnicas à sua lista, pois a liderança além de nata também pode ser aprendida. (NEWTON, 1997, p. 22) Perfil do líder: capacidade de lidar com pessoas, segurança nas decisões, pensamento estratégico, flexibilidade, criatividade e inovação, além destes requisitos é preciso manter sempre um grande entusiasmo para motivar sua equipe. Para liderar é preciso ter interesse real pelas pessoas, respeitá-las e entendê-las, expressando-se corretamente e diretamente. O líder é aquele capaz de motivar, de dar direção, de energizar equipes, conquistando a confiança das pessoas. Um líder tem de saber como formar equipes, e para liderar uma equipe é necessário deixar bem claro os rumos do negócio e enxergar o potencial do grupo. Um trabalho em equipe se dá por pessoas motivadas e qualificadas.
2.7 MOTIVAÇÃO Liderança é o gerenciamento da motivação. Executivos de organizações com elevado desempenho de vendas a enxergam como um conceito que vai muito além de recompensas e punições, promoções e castigos, dinheiro e cotas. Eles vêem a motivação como uma coletânea de atividades, valores e condições que permeiam a organização, desde os mais altos níveis de tomadas de decisões aos mais baixos. Eles consideram a liderança, que é o gerenciamento de motivação, como a sua mais importante responsabilidade. (NEWTON, 1997, p. 69) Segundo Moreira e Gobe (2001, p.271), a motivação da equipe de vendas é essencial para execução das tarefas e para um bom desempenho no trabalho. Assim os autores definem motivação, como a disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual. Diante disso, muitas empresas apostam e investem na motivação dos funcionários para alavancar as vendas, trata-se de um relacionamento interno estimulando o funcionário a se empenhar mais em suas atividades. Um dos principais fatores motivacionais é o salário, produzindo grande efeito nas idéias e no comportamento das pessoas, o dinheiro pode representar tudo o que o indivíduo considera mais importante na vida. Outro fator seria, a posição dentro da organização, pois o cargo oferece um poder de status e autoridade. A motivação e a compreensão dos subordinados vai além de cargos e salários, exige o reconhecimento dos indivíduos. Fatores motivacionais influentes no trabalho: conforto físico no ambiente de trabalho, valorização e reconhecimento por um trabalho bem feito, oportunidades de aperfeiçoamento profissional, estabilidade no emprego, entre outros benefícios, como exemplo: assistência médica, escolar, transporte e refeição. Gärtner (1981, p. 143) menciona outros benefícios gerados pela motivação: a equipe de vendas terá o máximo de rendimento em um mínimo de tempo, o aumento na remuneração dos vendedores também influenciará no alcance das
metas e moral da equipe, com o incentivo da profissionalização dos vendedores haverá menor rotação no setor, proporcionando um melhor atendimento aos clientes e um melhor relacionamento com os colegas de trabalho. 2.8 AVALIAÇÃO A avaliação da força de vendas permite que o supervisor acompanhe o desempenho de sua equipe, o objetivo da avaliação é melhorar os resultados obtidos pelos vendedores, permitir correções nos resultados insatisfatórios e auxiliar no direcionamento dos objetivos determinados. Segundo os autores Moreira e Gobe (2001, p.285), a avaliação inicia-se com a elaboração de um contrato realizado entre o supervisor de vendas e o vendedor. Este contrato, preparado pelo supervisor, considera o que a organização espera do vendedor em relação à sua atuação com relação aos clientes e demais colaboradores da empresa, tanto no que se refere aos dados quantitativos (volume de vendas, número de visitas, rentabilidade, realização de relatórios) quanto aos qualitativos (modo como se relaciona com o supervisor e demais colegas, dedicação ao trabalho, qualidade do atendimento ao cliente). Carvalho (1989, p.169), descreve a seguir alguns métodos de avaliação para analisar o desempenho da força de vendas: relatórios verbais, relatórios escritos, escalas gráficas, método da escolha forçada e método da pesquisa de campo. Relatórios Verbais - consiste na comunicação verbal que o supervisor faz ao gerente de vendas sobre o desempenho dos integrantes da Força de Vendas de sua equipe. Esta é uma técnica de avaliação direta e muito limitada, tendo como fatores positivos: rapidez de execução e liberdade de expressão proporcionada ao avaliador.
Relatórios Escritos o avaliador procura descrever à sua maneira e livre de qualquer orientação mais formal, o comportamento profissional de determinado funcionário. Ao contrário do que acontece com o relatório verbal, o parecer escrito sofre as deficiências do subjetivismo do avaliador, não possibilitando tabulação posterior face à ausência de padronização de certos fatores de avaliação. Escalas Gráficas o formulário de gráficos consiste numa seqüência de fatores de desempenho que o avaliador pretende medir ao analisar a execução do trabalho do avaliado, em comparação aos outros métodos a execução é muito mais rápida. As vantagens das Escalas Gráficas podem estar na sua utilização, por ser bastante simples, possibilitando ao avaliador o emprego de um instrumento de compreensão imediata. O método possibilita uma visão geral dos vários fatores de avaliação, comparativamente à situação de cada avaliado. Método da Escolha Forçada o método consiste basicamente, na descrição de fatores que compõem um determinado cargo. Os itens são classificados de forma crescente, a saber: graduações inferiores ou negativas até atingir graduações superiores ou positivas. Há instrumentos de avaliação por escolha forçada que utilizam apenas, fatores positivos em todas as graduações ou, ao contrário, aplicam tão somente graduações negativas ao avaliado. Método de Pesquisa de Campo constitui em um sistema de avaliação de desempenho baseado em entrevistas com a supervisão imediata do avaliado. Nesses contatos feitos pela gerência de vendas da empresa, procura-se obter o máximo de informações sobre o desempenho do colaborador avaliado por meio de um levantamento das causas, origens e motivos do mencionado desempenho. O método da pesquisa de campo, além de possibilitar um diagnóstico do desempenho do avaliado, permite programar o desenvolvimento do colaborador em termos de carreira na empresa.
3. MÉTODO DA PESQUISA 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA 3.1.1 Etapas do projeto Situação Problemática Objetivos Justificativa do Projeto Revisão da Literatura Análise dos Resultados Coleta dos Dados Método da Pesquisa Conclusões/Sugestões e Considerações Finais