DOSSIER SUPER ÚTIL Como gerir recursos humanos Sara Moutinho/Ideias & Negócios Texto publicado na edição nº 37 da revista Ideias & Negócios (Julho de 2001) Os recursos humanos são, cada vez mais, o principal capital com que uma empresa pode contar. Não há investimento que sobreviva, ou tecnologia que faça milagres, se os colaboradores da empresa não forem os melhores. Leia-se: se não forem os mais adequados ao objectivo final pretendido. E para que isto seja conseguido, a gestão dos recursos humanos desempenha um papel indispensável. Não é uma tarefa fácil... Para o ajudar, este dossier apresenta-lhe uma síntese de conselhos para melhor orientar os seus colaboradores, a opinião de especialistas em recursos humanos, e algumas dicas para melhor passar da teoria à prática. Saiba por que é importante o recrutamento e selecção de colaboradores, como pode definir políticas de comunicação e planos de formação, quais os aspectos a ter em conta numa avaliação de desempenho, e como manter os seus colaboradores motivados. Pessoas: O maior activo das empresas Recrutamento e selecção Comunicação interna Avaliação de desempenho Políticas de formação Saída de colaboradores O segredo da motivação Feedback de resultados Dinheiro e benefícios Ser criativo Pessoas: o maior activo das empresas Lidar com as pessoas que compõem uma organização empresarial é uma tarefa por vezes árdua, geralmente complicada e quase sempre pouco reconhecida, por não trazer resultados imediatos. É, apesar disso, uma das pedras basilares da gestão de uma empresa. Uma organização que saiba gerir os seus recursos humanos possuirá, a médio prazo, uma importante vantagem competitiva face a outras empresas. Ou não fosse cada vez mais comum ouvir-se a frase o mais importante da minha empresa são as pessoas. A gestão de recursos humanos, porém, não se circunscreve ao departamento da empresa com o mesmo nome. Gestores de recursos humanos devem ser todas as pessoas na organização. Todos aqueles que têm alguém sob sua responsabilidade, e todos aqueles que não tendo alguém sob sua responsabilidade são gestores do seu próprio recurso, que é
a própria pessoa, considera Ricardo Luz, director-geral da empresa de consultadoria de gestão Gestluz. A um nível mais global, quer a sua empresa tenha um departamento próprio de recursos humanos ou entregue esta tarefa a uma empresa externa, as linhas de orientação da gestão dos seus colaboradores têm de ser definidas a nível do topo. Mesmo quando a gestão dos recursos humanos é feita por uma empresa externa, a orientação de base deve ser delineada pelos líderes da empresa. Um bom empresário não deixa um consultor substituí-lo na gestão da empresa, e não é um bom consultor aquele que o pretende fazer, frisa. O bom consultor de recursos humanos é, então, aquele que apoia a empresa na definição das suas estratégias. Só depois de a empresa ter perfeitamente traçados os objectivos que pretende atingir, é que pode transmitir essa informação aos seus colaboradores e, paralelamente, definir as competências funcionais de que necessita para atingir os referidos objectivos. Recrutamento e selecção Esta é uma das funções clássicas da gestão de recursos humanos. Na selecção eficaz de colaboradores começa uma boa gestão de recursos humanos. Contratar a pessoa certa para o lugar certo não é tão fácil como parece. Recrutar um profissional que, por muito bom que seja, não é o mais adequado às necessidades da empresa, acaba por custar tempo e dinheiro até que se consiga alinhar a pessoa com essas necessidades. Tendo consciência dos objectivos que se pretendem atingir, é mais fácil saber qual o perfil dos colaboradores a recrutar. A empresa precisa de pessoas já com alguma experiência na área, ou prefere jovens em início de carreira que possa formar e treinar à medida das especificidades da organização? O candidato ideal deve estar completamente orientado para a função pretendida ou deve ser suficientemente flexível para poder desempenhar várias tarefas? Todas estas questões têm de ser devidamente equacionadas para que a sua empresa contrate os funcionários que de facto correspondem às necessidades. Comunicação interna Pergunte aos seus colaboradores se já lhes aconteceu saber novidades sobre a empresa através de pessoas que não trabalham lá ou através de notícias na comunicação social. Se a resposta for sim, frequentemente, é sinal que os canais de comunicação dentro da empresa não estão a funcionar devidamente. A comunicação é actualmente uma das mais poderosas ferramentas na gestão de recursos humanos. O que acontece muitas vezes é que a empresa tem uma estratégia que é conhecida pelos quadros de topo da organização mas que não é conhecida pelos restantes colaboradores. Para Ricardo Luz, essa falta de comunicação não pode acontecer. É fundamental que todas as pessoas na empresa, desde a pessoa que hierarquicamente esteja mais baixa até ao presidente, estejam alinhadas cada um com o seu contributo, da forma que o podem dar e como estiver definido, com aquilo que são os objectivos estratégicos da mesma. Assim, uma boa política de comunicação interna, que dê às pessoas a informação necessária sobre os objectivos da empresa, as estratégias a utilizar e os projectos
presentes e futuros, contribuirá fortemente para melhorar a actuação individual e colectiva da organização. Cada vez mais, para que as pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organização, têm que sentir que fazem parte dela, diz Ricardo Luz. Para isso, é essencial que haja uma comunicação dentro da equipa, seja ela informacional ou motivacional, por exemplo fornecendo um feedback do trabalho feito ou ouvindo as opiniões e sugestões das pessoas. A comunicação pode passar por diversas formas: reuniões regulares; encontros informais para debater problemas concretos; ou informação sobre planos de acção, projectos ou resultados. E hoje em dia, com as redes informáticas, o correio electrónico e a Internet, não há desculpas para que este processo não seja implementado. Avaliação de desempenho As avaliações de desempenho são importantes ferramentas que auxiliam a gestão da empresa. Importa, porém, ter alguns cuidados na sua realização, não só para que os resultados sejam o mais aproximados da realidade, mas também para não criar um clima infundado de sentimento de perseguição aos seus colaboradores. Antes de iniciar uma avaliação de desempenho, o gestor de recursos humanos deve efectuar alguns trabalhos preparatórios, que incluem a definição, para cada colaborador a ser avaliado, de diversos itens: função, deveres, responsabilidades, objectivos a cumprir, níveis de performance para algumas tarefas-chave, etc. O processo de avaliação propriamente dito apresenta um certo grau de complexidade, pelo que deve ser preferencialmente realizado por um ou mais profissionais especializados. Esta avaliação pode incluir, dependendo da especificidade da organização, relatórios de projectos e actividades, análise de resultados, apreciação de outros colaboradores ou superiores hierárquicos, etc. A avaliação não deve ser feita à revelia do colaborador. Pelo contrário, deverá envolver pelo menos uma reunião onde seja possível discutir a obtenção de resultados, os progressos alcançados, as dificuldades sentidas, e as formas de diminuir os factores mais negativos da sua performance. A avaliação de desempenho pode igualmente servir para traçar novos resultados a atingir, definir um plano de formação mais adequado ou alertar o colaborador para o perigo de uma contínua performance baixa. É importante que os resultados da avaliação não surjam como uma surpresa absoluta, seja ela positiva ou negativa, para o colaborador em causa. Isso implica que regularmente lhe seja dado um feedback adequado e construtivo em relação ao trabalho que tem desempenhado. Deve igualmente ter oportunidade de exprimir uma opinião sobre os resultados da avaliação. Pode ser uma excelente altura para, em conjunto, se debaterem possíveis formas de melhorar os desempenhos menos eficientes, por exemplo através de um plano de formação ou um acompanhamento específico. Políticas de formação Num mundo que evolui a uma velocidade estonteante, com uma concorrência feroz no mercado, os factores que ditam as vantagens críticas de uma empresa são cada vez mais voláteis. Também as competências individuais necessárias se vão modificando. A solução passa por manter os seus colaboradores constantemente disponíveis para a aprendizagem.
Definir políticas de formação regulares, à medida das necessidades específicas do seu negócio, pode garantir-lhe a vantagem estratégica face à concorrência. Já acabou há muito o tempo em que as pessoas concluíam um curso e depois podiam descansar porque as competências e os conhecimentos adquiridos eram válidos para toda a vida. Hoje, se não tivermos formação contínua, em menos de um ano estamos obsoletos, nota Ricardo Luz. Esta formação pode, e deve, ser da iniciativa da própria pessoa. Mas isso não tira responsabilidades à empresa no que diz respeito à melhoria da formação dos seus colaboradores até porque vai beneficiar grandemente dessa actualização. O gestor de recursos humanos deve manter-se permanentemente atento às mudanças do mercado, às necessidades da empresa, aos meios a que pode recorrer para implementar essa formação. As políticas de formação diferem muito conforme o sector em que a empresa se insere e o tipo de colaboradores que possui. Sabendo quais as competências funcionais que cada pessoa tem, é mais fácil definir uma política de formação para a empresa. Naturalmente, nem todas as pessoas vão precisar da mesma formação, pelo que será necessário delinear acções de formação concretas e estabelecer timings para a sua realização. É igualmente vantajoso recorrer aos resultados das avaliações de desempenho, já que pode ser necessário apostar em formação individual para determinados colaboradores. Embora muitas pessoas torçam o nariz ao ouvir a expressão acção de formação, a verdade é que esta não precisa de ser enfadonha e maçadora como muitas vezes é acusada de ser, nem ter o carácter de obrigatoriedade que regra geral lhe é dado. A Jazztel, por exemplo, tem uma política de formação um pouco diferente da habitual, envolvendo uma dupla vertente de mobilidade e desenvolvimento de competências. Isabel Viegas, directora de Recursos Humanos da Jazztel, explica como funciona: O objectivo é fazer uma inversão do princípio da oferta e da procura. Normalmente a formação é oferecida aos colaboradores; neste caso, são as pessoas que a procuram. Quando as pessoas sentem que necessitam de especialização ou formação numa determinada área, são elas que tomam a iniciativa de a procurar. Embora a empresa de telecomunicações também proponha alguns programas de formação tradicionais, a regra é apostar no desenvolvimento individual. Saída de colaboradores Mais cedo ou mais tarde, vai ter que se debater com este problema. Ninguém é insubstituível, já se sabe, mas a saída de um colaborador pode causar alguns transtornos nos primeiros tempos. Antes mesmo de começar a procurar outra pessoa para o lugar, tente perceber por que é que o colaborador quer sair da empresa. Está descontente com o trabalho que realizou ou foi convidado a mudar para um projecto mais aliciante? Sai por motivos pessoais ou relacionados com a evolução da carreira? Coloca a hipótese de eventualmente um dia poder regressar à empresa ou nem quer ouvir falar disso? A empresa e os seus colaboradores evoluem naturalmente com o passar do tempo... Podem no entanto surgir problemas quando o crescimento não é no mesmo sentido, ou os objectivos de cada um são divergentes. Há pessoas que atingem um determinado patamar de responsabilidades e querem ficar por aí, porque se sentem bem naquilo que estão a fazer. Outras, pelo contrário, têm mais ambição e querem sempre continuar a subir. Nenhuma das duas atitudes é condenável; tudo depende das características pessoais de
cada colaborador e das necessidades específicas da empresa num dado momento. Quando não é possível conciliar os interesses de ambas as partes, acaba por surgir o fim da relação contratual. Não é drama nenhum, assegura Ricardo Luz. Se a direcção da empresa, em conjunto com o gestor de recursos humanos, compreender as razões que levaram um colaborador a sair, mais facilmente tenta evitar novas saídas. Por vezes basta apenas melhorar alguns aspectos organizacionais ou corrigir situações de desequilíbrio. Hoje em dia a mobilidade profissional é muito maior do que há alguns anos atrás. O importante é que tanto a empresa como o colaborador tenham dado o seu melhor durante a relação profissional que mantiveram. Se a saída do colaborador for pacífica, nada impede que um dia mais tarde volte a integrar-se na empresa. O segredo da motivação Saber manter uma equipa coesa, interessada e produtiva é actualmente um dos maiores desafios que se colocam a um gestor de recursos humanos. Mas que estratégias de motivação podem ser utilizadas? Quase poderíamos dizer que para definir estas estratégias seria preciso estudar um a um todos os casos... Não há soluções milagrosas para a motivação, afirma categoricamente Isabel Viegas. Podem no entanto encontrar-se alguns factores que, de uma forma mais ou menos consensual, contribuem positivamente para aumentar a motivação dos funcionários de uma empresa. A começar pela própria função desempenhada pelo colaborador. Cada vez mais acredito que aquilo que liga uma pessoa à empresa é o projecto, afirma Isabel Viegas. Ver a carteira de clientes da empresa aumentar dia após dia, por exemplo, e saber que uma parte desse crescimento deriva do esforço que realizou é fonte de satisfação para o colaborador. O tempo que as pessoas passam na empresa é cada vez maior. E muitas vezes trabalha-se à noite, ao fim-de-semana... Se as pessoas não se sentirem realizadas naquilo que fazem, com a agravante de terem cada vez menos tempo para elas próprias e para a sua família, a pressão vai ser imensa. E, inevitavelmente, o seu empenho e produtividade profissional vão decair. Feedback de resultados Ter um feedback do que se faz é também essencial para manter um colaborador motivado. Isto é válido tanto para os objectivos que são alcançados como para os erros que inevitavelmente se cometem. É preciso que as pessoas possam errar, sustenta Ricardo Luz. Muitas vezes as pessoas têm funções que teoricamente lhes dão o direito de tomar determinadas decisões. O problema é quando elas tomam essas decisões e erram... nesse caso é-lhes retirado esse poder, ou então é-lhes criticada a decisão. Quando isto acontece, dificilmente as pessoas vão tomar uma decisão novamente. O que se deve fazer numa situação de erro é, juntamente com o colaborador em causa, descobrir os motivos e a forma de o evitar no futuro. É que, defende o director-geral da Gestluz, as empresas cada vez funcionam menos na lógica da ordem, do tens que fazer isso porque tens que fazer. Se nós tratarmos as pessoas como inteligentes, elas respondem como pessoas inteligentes. Aquela velha frase
que ainda hoje se ouve em alguns sítios, eu pago-te para fazeres, não para pensares, devia ser abolida completamente das empresas. Dinheiro e benefícios A remuneração é, sem dúvida, um factor de motivação para um colaborador. Só que, muitas vezes, não é o factor primordial. Tudo depende da hierarquia das necessidades, como refere Ricardo Luz: É complicado motivar pessoas que ganham aquilo que é quase o básico para sobreviverem. Basta ver o tecido industrial português... E depois, a remuneração tem sempre um impacto de curto prazo. Para o director da Gestluz, o incentivo do dinheiro só produz efeito nos primeiros meses. Depois, passa a ser um dado adquirido, desaparecendo a motivação inicial. Além de uma remuneração competitiva, há uma série de outros factores que contribuem para a motivação, como a existência de oportunidades de desenvolvimento de competências, ou a possibilidade de progressão na carreira. E convém não esquecer alguns benefícios adicionais que, embora isoladamente possam não significar muito, ajudam a tornar o bolo mais atractivo. Por exemplo, o facto de se oferecer um horário flexível, um regime de férias mais alargado, a participação no capital da empresa através de stock options, a possibilidade de receber um bónus anual ou um qualquer tipo de prémio... Ser criativo O que é indispensável, diz Isabel Viegas, é que a estratégia de motivação seja coerente. Para que isso aconteça, temos de voltar ao início: comunicação. Um gestor de recursos humanos tem de acompanhar os negócios da empresa permanentemente, saber o que está a ser feito e quais são os alvos que quer atingir. Só assim é possível pensar simultaneamente nos objectivos da empresa e nas pessoas que lá estão. A título de exemplo, na Jazztel é realizada semanalmente uma happy hour, na qual se juntam as cerca de 140 pessoas da empresa, para trabalhar resultados, partilhar dificuldades e unir esforços. Todas as pessoas participam. Assim sentem que não são meros objectos, reforça Isabel Viegas. Outros mecanismos que têm contribuído para reforçar a motivação na empresa de telecomunicações incluem a participação dos colaboradores em áreas da empresa que não aquelas em que são especializadas, de modo a poderem oferecer um olhar diferente sobre os problemas e os projectos; e um projecto de cidadania, através do qual os funcionários apoiam instituições locais com trabalho voluntário. Isabel Viegas refere que tem sido uma experiência muito enriquecedora. É, portanto, uma questão de encontrar soluções criativas, remata. Departamento próprio ou outsourcing? Tudo depende da dimensão da sua empresa. Grandes organizações, que integram centenas de pessoas, não podem passar sem um departamento especializado de recursos humanos. No caso de empresas menores, o cenário pode ser diferente. Um departamento de recursos humanos numa PME pode até, na opinião de Ricardo Luz, ser
contraproducente. Qualquer departamento administrativo ou de apoio à gestão não produz riqueza directamente. Uma empresa que facture 100 mil contos e tenha um departamento que lhe custa 10 ou 15 mil e que não está directamente a produzir riqueza para a empresa se calhar não tem possibilidade de fazer este investimento que não pode recuperar. Por isso, muitas vezes é mais rentável para as pequenas empresas recorrer a consultores externos, que as auxiliam a gerir os recursos humanos. Aspirina jurídica Para evitar dores de cabeça e litígios dentro da equipa, é essencial que a gestão dos recursos humanos seja feita garantindo o cumprimento dos direitos e deveres de ambas as partes, colaborador e empresa. Ajuda por isso ter alguns conhecimentos de legislação laboral. Elaboração de contratos, cláusulas de não-concorrência ou de segredo profissional, regime de férias, feriados e faltas, regime de remunerações acessórias, cessação de contratos... É uma boa ideia, se não conhece a legislação a fundo, contar com a ajuda de um jurista especializado em Direito do Trabalho. Ricardo Luz - Director-geral da empresa de consultadoria de gestão Gestluz Um consultor nunca deve substituir a empresa Ideias & Negócios Como é feita a gestão dos recursos humanos pelas empresas portuguesas? Ricardo Luz Há várias realidades. Por vezes ainda se confunde a gestão dos recursos humanos com a gestão administrativa dos recursos humanos, sobretudo nas PME. Tratase do pagamento de salários e pouco mais. Há outras PME onde já há uma grande preocupação por esta questão. No nosso conceito, ter uma preocupação pela gestão dos recursos humanos não implica obrigatoriamente ter um departamento próprio para esta área. A função de recursos humanos é tão importante que deve ser sempre tratada e liderada ao nível de topo da empresa, independentemente de depois existir um departamento formal para passar das decisões à prática. I&N Que vantagens tem a gestão de recursos humanos feita por uma empresa externa? RL Permite ter apoio externo para ajudar a elaborar uma política de gestão de recursos humanos. Mas nunca deve ser entregue totalmente a uma empresa externa. Um consultor nunca deve substituir a empresa. Deve ajudá-la a definir a sua estratégia, os factores críticos a que tem que responder para ser competitiva no mercado, as competências centrais que deve desenvolver. Depois, deve ajudar a formar e a desenvolver os recursos humanos, de forma a que eles tenham as competências pessoais que permitam responder
a essas competências empresariais, de maneira a que aquilo que é a empresa esteja perfeitamente alinhado com aquilo que são as pessoas. I&N Como é que se faz essa ligação? RL Passa muito por sabermos exactamente que contributo é que queremos de cada pessoa. Muito mais do que definir quais são as posições formais das pessoas, é saber que competências é que nós queremos ter na empresa, e de que forma é que podemos criar essas competências. Isso envolve também uma política de comunicação e informação para todas as pessoas. Para que as pessoas se sintam motivadas e acreditem numa organização, elas têm que sentir que fazem parte dessa organização. Delegar também é gerir Acontece-lhe frequentemente ter um desabafo do género quando eu não estou na empresa as coisas não funcionam? Se respondeu sim a esta questão, saiba que este é um dos principais indicadores de que não está a ser feita uma boa gestão dos recursos humanos. É sinal que a organização não sabe pensar por si própria, e que os seus colaboradores ou não conseguem resolver problemas da melhor forma, ou não lhes é dada essa possibilidade. Solução? Comece por se assegurar que as pessoas efectivamente têm as competências necessárias para cumprir as funções pedidas e, no caso de isso não acontecer, dê-lhes a formação e orientação que precisam. Depois, só tem de perder o medo de delegar tarefas e responsabilidades. Senão... Uma empresa pode ter o líder mais fantástico do mundo, mas se não conseguir colocar a organização a pensar e a trabalhar por si para atingir objectivos, chega a um ponto a partir do qual o crescimento não é possível, alerta Ricardo Luz. Isabel Viegas Directora de Recursos Humanos da Jazztel Não há soluções milagrosas para a motivação Ideias & Negócios Quais os principais desafios que enfrenta um gestor de recursos humanos? Isabel Viegas As preocupações mudam mediante as fases da vida da empresa. No caso de uma start-up, o principal desafio é o de atrair talento para a empresa. Quando a empresa já está mais avançada, já é mais o de garantir a motivação dos quadros no
projecto, embora se continue a dar importância à atracção de talento. É necessário garantir que temos as competências de que precisamos e encontrar ferramentas de motivação que garantam que o know-how fique na empresa. A um gestor de recursos humanos é pedida muita criatividade para encontrar estas soluções. Tem de acompanhar os negócios da empresa permanentemente, e saber quais são os targets que quer atingir. I&N Como se pode motivar um colaborador? IV Cada vez acredito mais que o que liga uma pessoa à empresa é o projecto, aquilo que a pessoa está a fazer. Obviamente, em complemento surgem outras coisas: a competitividade de remunerações, um regime de férias diferente, a disponibilidade de tempo para a família, etc. O alcance dos resultados também é importante, quando no diaa-dia se vêem os clientes a crescer. O essencial é que tudo isto seja feito de uma forma coerente. Não há soluções milagrosas para a motivação. I&N As políticas de formação são também orientadas pelo departamento de recursos humanos? IV Sim. Numa empresa com níveis de qualificação elevados, as políticas de formação são muito específicas. A nossa metodologia, por exemplo, envolve duas vertentes: a mobilidade e o desenvolvimento de competências. O objectivo é fazer uma inversão do princípio da oferta e da procura. Normalmente a formação é oferecida aos colaboradores; neste caso, são as pessoas que a procuram. Quando sentem que necessitam de especialização numa determinada área, são elas que tomam a iniciativa de procurar essa formação. Para que isto funcione, temos de ter recursos que possamos alocar às necessidades de cada pessoa. Naturalmente há também acções de formação tradicionais, propostas pela empresa. Porquê ficar? Um estudo elaborado pelo Hay Group, citado no site http://humanresources.about.com, concluiu que as cinco principais razões que levam um colaborador a permanecer na empresa são: 1 - Oportunidade de desenvolver novas competências 2 - Acompanhamento e feedback dado pelo chefe 3 - Equipa de direcção talentosa 4 - Tratamento com respeito 5 - Reconhecimento de um trabalho bem feito A título de curiosidade, refira-se que a remuneração figurava apenas no oitavo lugar da lista de razões mais apresentadas. O estudo foi realizado entre 1996 e 1999, tendo sido entrevistados 500 mil empregados de 300 empresas norte-americanas. Um estudo semelhante aplicado ao mercado português revelaria ou não resultados semelhantes?