Histórico do Modelo As origens do Seis Sigma como um padrão de medição vêm dos trabalhos de Carl Frederick Gauss (1777-1855), que introduziu o conceito da curva normal ou curva de Gauss. As raízes do Seis Sigma como um padrão de medição da variação dos produtos podem ser rastreadas até a década de 1920, quando Walter Shewhart mostrou que a partir de três desvios padrões ou três sigmas da média, o processo requer correção. Muitos padrões de medição (CPK, Zero Defeitos, etc.) entraram em cena posteriormente, dando base para o movimento da qualidade total, liderado mais tarde por Edward Deming e outros profissionais militantes da qualidade. No início e meados dos anos 80, com o presidente Bob Galvin na direção, engenheiros da Motorola decidiram que os níveis tradicionais de qualidade medição de defeitos em milhares de oportunidades não forneciam granularidade suficiente. Esta conclusão partiu de informações vindas da força de vendas, a respeito da grande quantidade de reclamações de uso de garantias pelos clientes. Para reverter este quadro, eles determinaram a necessidade de medir os defeitos por milhões de oportunidades. Desta forma, a Motorola desenvolveu este novo padrão, criou a metodologia e, em 1986, o termo Seis Sigma foi cunhado pelo engenheiro da Divisão de Comunicações da Motorola, Bill Smith Processo de qualidade Seis Sigma (Fonte: Adaptação (MOTOROLA, 2009)). Em 1987, foi lançado um ambicioso programa por Bob Galvin visando a redução de defeitos nos produtos para seis sigma ou 3,4 defeitos por milhões de oportunidades, tendo como meta o ano de 1991 e como pilar o modelo Seis Sigma. O modelo ajudou a Motorola a obter excelentes resultados em sua organização, documentando mais de 16 bilhões de dólares em economias como resultado de seus esforços com o Seis Sigma. Tais resultados concederam à companhia a conquista do prestigioso prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) em 1988. Em 1991, a Motorola introduziu treinamentos para a formação de especialistas em Seis Sigma, que foram denominados black belts. Em 1992, a metodologia passou a ser adotada por outras indústrias, incluindo seguros, serviços financeiros, saúde, etc. Em 1999, a Motorola, através da Motorola University, começou a ensinar o Seis Sigma para outras organizações de sua cadeia de valor (fornecedores e clientes) e também para outras indústrias. Em 2001, o agora ex-ceo da General Electric (GE), Jack Welch, dedicou um capítulo inteiro em sua biografia (WELCH, 2001) à iniciativa Seis Sigma, fazendo elogios que se tornaram ao longo do tempo a grande bandeira da área de qualidade e melhorias de processos no mundo. Em suas próprias palavras, Tornei-me um fanático pelo Seis Sigma e O Seis Sigma tornará a GE a maior Seis Sigma 1
empresa do mundo dos negócios. De fato, o modelo gerou no ano de 2000 mais de 2,4 bilhões de dólares em benefícios, enquanto no mesmo período a GE teve a maior valorização de suas ações na história. Benefícios do Seis Sigma na GE (1996-2000) (Fonte: Adaptação (VASQUES, 2006)). Situação das Ações na GE (1965-2004) (Fonte: (FINANCE, 2009)) Em 2002, a Motorola ganhou novamente o MBNQA e milhares de empresas ao redor do mundo adotaram o Seis Sigma como uma maneira de fazer negócios, ou seja, seu foco se alargou para além da melhoria da qualidade em produtos. Um dos idealizadores deste programa, Michel Harry, define o Seis Sigma como uma estratégia que não deve estar encapsulada na área de qualidade, devendo espalhar seus tentáculos por toda a organização, da manufatura e engenharia à área de serviço. Em 2004, a Motorola obteve receitas 42% maiores e um lucro por ação 257% maior do que no primeiro trimestre do ano fiscal anterior com o uso do Seis Sigma em todos os seus processos. Definição e Objetivos do Modelo Diferentemente de outros programas de qualidade, as empresas que utilizam o Seis Sigma divulgam cifras milionárias de ganhos obtidos com sua implementação. Desta maneira, podemos concluir que Seis Sigma 2
o Seis Sigma é mais do que apenas um sistema de qualidade como o TQM ou ISO. É uma maneira de fazer negócios. Geoff Tennant descreve em seu livro Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services (TENNANT, 2001): "Seis Sigma é muitas coisas e talvez fosse mais fácil listar todas as coisas que a qualidade Seis Sigma não é. Seis Sigma pode ser visto como: uma visão; uma filosofia; um símbolo; uma métrica; um objetivo; uma metodologia. (ISIXSIGMA, 2009a). A estas descrições pode-se acrescentar ainda: uma estratégia organizacional, um modelo de gestão, um conjunto de ferramentas estatísticas ou um método de comparação (benchmarking) 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. É comum encontrar diferentes, embora convergentes, definições sobre o que é Seis Sigma. Para VASQUES (2006) da ISD Brasil (Integrated System Diagnostics Brasil), a definição mais completa e íntegra seria: Metodologia de grande rigor analítico, baseada em projetos de melhorias de processos de negócio onde utilizamos um conjunto preestabelecido de ferramentas (tipicamente estatísticas) que direciona a organização para uma mudança cultural profunda (filosofia), buscando sempre altos resultados financeiros e intenso foco nos clientes. Segundo CARVALHO e PALADINI (2005), o modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abordagem sistêmica e pela utilização intensiva do pensamento estatístico, que tem por objetivo reduzir drasticamente a variabilidade dos processos críticos e aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, buscando satisfação de clientes e consumidores. Os objetivos do Seis Sigma variam de acordo com os objetivos da melhoria, conforme a lista a seguir: Redução de custos; Melhoria da produtividade; Crescimento de fatia de mercado; Retenção de clientes; Redução de tempo de ciclo; Redução de defeitos; Mudança cultural para a qualidade; Excelência no desenvolvimento de produtos e serviços. Ao contrário do Total Quality Management TQM, que pretendia melhorar a qualidade de toda a organização, o Seis Sigma procura melhorias que agreguem valor para o cliente e também pode ser aplicado para problemas localizados (FERNANDES, 2008). Existem algumas estratégias para se alcançar uma produção com zero erro. PANDE, NEUMAN e CAVANAGH (2001) afirmam que há três estratégias Seis Sigma. As estratégias são: (i) estratégia de melhoria de processo; (ii) estratégia de projeto/reprojeto de processo; e, (iii) estratégia de gerenciamento de processo. A melhoria de processo refere-se à estratégia de desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem, no entanto, interferir na estrutura básica do processo. Na estratégia projeto/reprojeto de processo, o objetivo é substituir uma parte ou todo o processo por um novo. Já na estratégia de gerenciamento de processo, as exigências do cliente são claras e regularmente atualizadas, os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas. Nesta última estratégia, os gestores também usam as medições e o conhecimento do processo para avaliar os seus desempenhos. A Figura abaixo resume alguns métodos importantes do programa Seis Sigma. Seis Sigma 3
Métodos e ferramentas essenciais do programa Seis Sigma (Fonte: Adaptação (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2001)). Um programa Seis Sigma tem como requisitos: Alinhar o esforço Seis Sigma aos objetivos do negócio; Forte patrocínio da administração; Focalizar em resultados de curto prazo; Implantar uma nova forma de administração duradoura; Tornar a aprendizagem uma tarefa contínua; Selecionar os projetos corretos; Ênfase em treinamento e capacitação de recursos humanos; Definir claramente papéis e responsabilidades; Forte liderança para a mudança. O programa Seis Sigma foi batizado com o nome da letra grega sigma (s), que representa o desviopadrão em notação estatística, já evidenciando a grande ênfase na utilização destas ferramentas. O uso sistemático de ferramentas estatísticas nos projetos tem como objetivo reduzir a variabilidade, até a obtenção da difícil meta de 3,4 defeitos por milhão (CARVALHO; PALADINI, 2005) ou seis sigma, que equivale a um rendimento de 99,9997% de resultados do processo isentos de defeitos. A Tabela abaixo mostra o que significa o Seis Sigma em termos de qualidade e defeitos por milhão. Sigma Qualidade Defeitos por milhão 6 s 99,9997% 3,4 5 s 99,9767% 233 4 s 99,379% 6.210 3 s 93,32% 66.807 2 s 69,1% 308.537 1 s 31% 690.000 Qualidade e defeitos sigma (Fonte: Adaptação (FERNANDES, 2008)). Seis Sigma 4
Certificações e Responsabilidades Existem certificações profissionais para qualificar pessoas como especialistas em Seis Sigma, relativas a Black Belt, Green Belt e outras. Ambas são fornecidas pela Motorola University, por diversas empresas especializadas e pela ASQ (American Society for Quality). A ASQ é dedicada a assuntos relacionados à qualidade e a mais indicada para realizar as certificações (FERNANDES, 2008). Os especialistas são responsáveis pela implantação da estratégia Seis Sigma. Sua formação é altamente focada em buscar soluções para a verdadeira causa dos problemas. Eles atuam como agentes de mudança na organização, aplicando e disseminando o uso das ferramentas estatísticas e da qualidade no aprimoramento dos projetos. Para realizar o treinamento, é essencial selecionar pessoas adequadas, definir claramente as expectativas de como este treinamento deve ser aplicado no local de trabalho e assegurar que seja fornecido o suporte necessário para obter bons resultados. Existem duas certificações Seis Sigma da ASQ (ASQ, 2009a): A Six Sigma Green Belt Certification (SSGB) e a Six Sigma Black Belt Certification (SSBB). Seus criadores atribuíram tais títulos ( faixa verde, faixa preta ), pois acreditam que as certificações têm habilidades em comum com as artes marciais. Six Sigma Green Belt Certification SSGB Papel na empresa Esse profissional auxilia na coleta e análise de projetos de Black Belt. Lidera a resolução de problemas em projetos de Green Belt e outras equipes, de acordo com sua experiência. Requisitos de experiência Três anos de experiência de trabalho em uma ou mais áreas do Seis Sigma Green Belt. Esta certificação não é um requisito para a Certificação Seis Sigma Black Belt. Expectativas e atribuições mínimas para um SSGB Operar em apoio ou sob a supervisão de um Six Sigma Black Belt. Analisar e resolver problemas de qualidade. Envolvimento em projetos de melhoria da qualidade. Participação em um projeto, mas não conduzí-lo sozinho. Ter pelo menos três anos de experiência de trabalho. Ter capacidade de demonstrar seu conhecimento das ferramentas do Seis Sigma e dos processos. (ASQ, 2009c) Exame Os candidatos à certificação precisam passar por um exame escrito que consiste em perguntas de múltipla escolha para medir a compreensão Six Sigma Green Belt Body of Knowledge (Corpo de Conhecimentos do Seis Sigma Green Belt). A prova dura quatro horas, tem 100 questões e é feita no idioma inglês, caso seja feita pela ASQ. Cada participante deve levar seu próprio material de referência, pois o exame é open-book (com consulta). O comitê que prepara o exame utiliza o Six Sigma Green Belt Body of Knowledge como orientação para escrever as perguntas do teste. Este foi feito para ajudar a preparar os candidatos a identificar o conteúdo específico dentro de cada tema que pode ser cobrado. Os exames são realizados duas vezes por ano, em junho e dezembro, pela ASQ e organizações internacionais. Seis Sigma 5
Six Sigma Black Belt Certification SSBB Papel na empresa O profissional que possui a certificação Six Sigma Black Belt, está habilitado a explicar a filosofia e os princípios do Seis Sigma, incluindo sistemas de apoio e ferramentas. O Black Belt tem que demonstrar liderança, entender a dinâmica da equipe, saber resolver problemas em projetos, atribuir funções e responsabilidades aos membros e também preparar equipes de projeto. Também possui um profundo conhecimento dos aspectos do modelo DMAIC de acordo com os princípios do Seis Sigma. Requisitos de experiência Para a certificação é preciso ter realizado dois projetos completos e certificados/aprovados, ou ter finalizado um projeto certificado/aprovado e mais três anos de experiência em uma ou mais áreas do Seis Sigma Black Belt Body of Knowledge. A certificação Seis Sigma Green Belt não é requisito para este exame. Expectativas e atribuições mínimas para um SSBB Segundo recomendação da American Society for Quality (ASQ, 2009b), podemos citar: Será capaz de explicar a filosofia e os princípios do Seis Sigma, incluindo sistemas e ferramentas (qualidade, processos / melhoria contínua, etc.), e poderá descrever seu impacto nos diversos processos de negócios em toda a organização; Conhecer várias guias e saber sobre funções e responsabilidades no Seis Sigma. Ao reconhecer obstáculos na organização, deverá ser capaz de utilizar técnicas de gestão de mudança para gerir a mudança organizacional; Será capaz de definir benchmarking, entender sobre várias medidas financeiras e outras de desempenho de negócios. Será capaz de identificar as necessidades dos clientes e descrever o impacto que os projetos Seis Sigma podem ter sobre os diversos tipos de clientes; Terá uma compreensão fundamental dos componentes e técnicas utilizados na gestão de equipes, incluindo o tempo de gestão, planejamento e ferramentas de tomada de decisão, formação de equipe e avaliação de desempenho e gratificação. Saberá como usar as técnicas adequadas para superar os diferentes desafios da dinâmica de grupo; Entenderá os elementos de um relatório do projeto (definição do problema, escopo, metas, etc.) e será capaz de usar vários instrumentos para acompanhar seu andamento; Será capaz de usar o feedback do cliente para determinar suas necessidades; Terá um conhecimento básico sobre técnicas de coleta de dados, elementos do processo e suas ferramentas de análise; Terá um conhecimento básico sobre sistemas de medição; Terá um conhecimento básico de conceitos de probabilidade e distribuições; Será capaz de realizar cálculos estatísticos e de capacidade do processo; Será capaz de realizar testes de hipóteses e analisar seus resultados; Será capaz de utilizar várias ferramentas para eliminar o desperdício e reduzir o tempo de ciclo; Terá uma compreensão fundamental de como implementar um processo de melhoria e como analisar e interpretar estudos de risco; Será capaz de criar planos de controle e usar ferramentas para manter e sustentar melhorias. Exame Os candidatos à certificação precisam passar por um exame escrito que consiste em perguntas de múltipla escolha para medir a compreensão Six Sigma Black Belt Body of Knowledge (Corpo de Conhecimentos do Seis Sigma Black Belt). A prova dura quatro horas, tem 150 questões e é feita, Seis Sigma 6
pela ASQ, no idioma inglês. Assim como no exame para Green Belt, cada participante deve levar seu próprio material de referência, pois o exame é open-book (com consulta). Os exames são realizados duas vezes por ano, em março e outubro, pela ASQ e organizações internacionais. Resumo dos papéis da equipe A Tabela a seguir mostra a descrição resumida dos papéis componentes de uma equipe Seis Sigma. Papel exercido no Seis Sigma Executivo Líder Champions Master Black Belts Black Belts Green Belts Yellow Belts Pessoa É o principal executivo da empresa. Responsável pela implantação do Seis Sigma. Essa pessoa deve ter total comprometimento, pois ele é indispensável para o sucesso da implantação da estratégia de melhoria. Deve conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa Seis Sigma em toda a empresa. Deve liderar os executivos-chave da organização rumo ao programa Seis Sigma. É responsável por organizar e guiar o começo, o desdobramento e a implementação do Seis Sigma em toda a organização. Ajuda o campeão na tarefa de implantar o Seis Sigma na organização. Também ajuda o campeão na escolha e no treinamento de novos projetos de melhoria, oferecendo liderança técnica no preparo dos profissionais de Seis Sigma, treinando e instruindo os Black Belts e os Green Belts. Dedicam 100% do tempo às atividades relacionadas ao programa Seis Sigma. Os Black Belts dedicam 100% do tempo aos projetos Seis Sigma, assim como os Master Black Belts, recebendo treinamento intensivo em técnicas estatísticas e de solução de problemas. Lideram equipes na condução dos projetos e são capazes de treinar até 100 Green Belts ao ano. Ficam parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma. Esses profissionais possuem duas tarefas principais: 1. Auxiliar aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos; 2. Liderar pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas áreas de atuação. Participam como membros das equipes de projeto supervisionando a utilização das ferramentas Seis Sigma na rotina da empresa e executam projetos mais focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts. Seis Sigma 7
White Belts Qualidade e Auditoria de Sistemas Não faz parte de uma equipe de projeto. São do nível operacional. Dão suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts na implementação dos projetos. São executores de ações, garantindo que os resultados alcançados sejam mantidos no longo prazo, na operação da rotina da empresa. equipe Seis Sigma (Fonte: Adaptação (GRUPO WERKEMA, 2008)). Metodologias do 6 Sigma As metodologias DMAIC e DFSS são utilizadas na eliminação dos defeitos de um processo ou produto. O modelo DMAIC O DMAIC foca na robustez e simplificação dos processos, visando diminuir o nível de defeitos, o aumento da satisfação dos clientes e a lucratividade da organização. O DMAIC é um aperfeiçoamento do processo Seis Sigma que passa por cinco fases: definir (define), medição (measure), análise (analyze), aperfeiçoamento (improve) e controle (control). Existem diversas ferramentas que são utilizadas de maneira integrada às fases do DMAIC, constituindo um método sistemático, disciplinado, baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas para se atingir os resultados almejados pela organização (CARVALHO; PALADINI, 2005). Primeira fase: Define (definir as prioridades) A primeira fase consiste em definir quais são os requisitos do cliente (voz do cliente) e traduzir essas necessidades em Características Críticas para a Qualidade (CTQ Critical to Quality). Esta etapa torna-se fundamental por levar a visão do cliente para dentro da empresa. Os objetivos dos projetos Seis Sigma de melhoria têm de estar relacionados a um CTQ. Os desenhos dos processos críticos são feitos por uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma e procuram identificar aqueles que têm relação com os CTQs do cliente e que estão gerando resultados ruins, como reclamações de clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, baixa qualidade de suprimentos, altos custos de mão-de-obra, erros de forma, ajuste e funcionamento etc. Logo após, a equipe realiza uma análise custo-benefício do projeto, de modo a ter uma visão clara do retorno que a atividade deverá trazer para a empresa. Segunda fase: Measure (como o processo é medido e como é executado?) Na segunda fase a equipe assessorada pela Black Belt vai agora desenhar o processo e os subprocessos que se relacionam com as CTQs, definindo as entradas e saídas. Para cada processo, deve-se utilizar o sistema de medição adequado. Em seguida, a equipe coleta os dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias. Com isso, os índices de capacidade do processo a curto e longo prazos são determinados. Terceira fase: Analyze (identificação das principais causas) A equipe Seis Sigma, na terceira fase, faz a análise dos dados coletados, que é uma importante função da metodologia. Para esse trabalho, além de utilizar as ferramentas tradicionais da qualidade, são utilizadas ferramentas estatísticas de modo a identificar as causas óbvias e as causas não óbvias. A utilização de ferramentas estatísticas de forma competente e prática é uma das forças da metodologia. A estatística passa a ser a principal ferramenta a ser utilizada pela equipe, quando evoluímos para uma visão de que os processos devem ser a principal ferramenta a ser utilizada pela equipe. Nesta fase, é imprescindível a utilização de software estatístico, que facilita muito o trabalho da equipe nos cálculos e desenha os gráficos necessários. A equipe consegue descobrir as causas geradoras dos defeitos e as fontes de variações nos processos. Seis Sigma 8
Quarta fase: Improve (eliminação das causas dos defeitos) Na fase de aperfeiçoamento, a equipe deve fazer as melhorias no processo existente. Os dados estatísticos devem ser transformados em dados do processo, e a equipe deve estudar tecnicamente quais transformações deve executar. A equipe pode vir a ter que resolver problemas, pois podem ocorrer modificações técnicas do processo. O trabalho da equipe será modificar os elementos das atividades de transformação, atuando sobre as causas-raiz. Essa é considerada uma fase crítica, onde as melhorias se materializam no processo, quando a equipe interage com as pessoas que executam as atividades. As equipes promovem melhorias nas variáveis vitais do processo e realizam a quantificação dos efeitos nas CTQs, ou seja, nas metas financeiras e de desempenho (CARVALHO; PALADINI, 2005). Depois, deve testar as soluções, pois a equipe começa a passar para o pessoal operacional a responsabilidade de executar o processo modificado. Quinta fase: Control (manutenção das melhorias) Nesta fase, pode surgir a seguinte pergunta: por que ir além da fase de melhoria, já que os objetivos do projeto foram atingidos? Qualquer sistema, mesmo que esteja em ordem, pode vir a ter algum tipo de desordem, ou seja, o processo pode ficar mais bagunçado no futuro, caso não esteja sob controle, e isso pode fazer a capacidade voltar para os níveis do início do projeto Seis Sigma. A equipe deve definir como serão feitos esses controles e passar essa informação para aqueles que trabalham no processo normalmente no dia-a-dia. Também nesta fase, para medir continuamente o processo de modo a garantir que a capacidade do processo seja mantida, deve ser estabelecido e validado um sistema de medição e controle. O monitoramento dos pontos (Xs) críticos é fundamental não só para manter a capacidade do processo estabelecida, mas para indicar melhorias futuras. O outro ponto (Y), que é a saída do processo, deve ser controlado para garantir que os resultados sejam conforme o planejado. É elaborada a documentação do processo por meio de métodos estatísticos de controle de processo, além do monitoramento das novas condições do processo. A capacidade do processo é reavaliada para garantir que os ganhos sejam mantidos. A reavaliação pode mostrar no resultado, que pode ser necessário rever uma ou mais fases precedentes do processo. A implementação correta do programa Seis Sigma permite criar uma linguagem comum entre as diversas áreas de uma empresa, compartilhando sucessos e fracassos, fazendo com que uma unidade aprenda com a experiência de outra (CARVALHO; PALADINI, 2005). Descrição dos passos do modelo DMAIC (Fonte: Adaptação (SMIDT & PARTNERS, 2005; PDP net, 2008)). Seis Sigma 9
O modelo DFSS (Design For Six Sigma) A metodologia lida com a qualidade no projeto de novos produtos e pode ser aplicada a processos produtivos e de serviços que precisam ser constituídos de forma que, ao estarem em funcionamento, já atinjam o nível Seis Sigma e também surgiu para preencher uma lacuna no DMAIC. O DFSS também pode ser aplicado a processo nos quais seu nível de desempenho esteja tão baixo, e o próprio processo esteja tão ruim, que quaisquer esforços aplicados para se realizar um projeto DMAIC não resultarão em um processo de nível Seis Sigma. Ou seja, pode-se projetar um novo produto ou serviço, ou reprojetar um produto ou serviço já existente (CARVALHO; PALADINI, 2005). Nesta metodologia existem ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas principalmente adicionar valor ao produto por meio de inovações e do atendimento das reais necessidades dos clientes. Como a qualidade do produto/processo é projetada, e não melhorada, o DFSS é o programa apontado como a única forma de atingir o nível Seis Sigma na qualidade. Para isso, é adotada a metodologia DMADV (definição, medição, análise, projeto e verificação) que também possui cinco fases bem definidas: Definir (Define): identifica-se o que será projetado e os objetivos a serem alcançados; Medir (Measure): entendimento das necessidades e expectativas dos clientes relativas ao produto ou serviço que está sendo criado. São definidas as características críticas para a qualidade (CTQ) do projeto, que serão os objetivos do novo processo; Analisar (Analyze): escolher a melhor solução entre as possíveis alternativas de desenho, visando atender as necessidades dos clientes; Projeto (Design): será desenvolvido o design de alto nível (descrição do conceito de produto/serviço escolhido, mapas do processo e arranjo das instalações) para todos os elementos apropriados, como: produto/serviço, processo, informação, instalações, equipamentos, e materiais/suprimentos; Verificação (Verify): testar e validar o projeto. A equipe irá monitorar o desempenho das CTQs do produto ou serviço por meio das cartas de controle. (CARVALHO; PALADINI, 2005) Aplicabilidade do Modelo O modelo pode ser aplicado para projetos de melhoria de processos, gerenciamento do processo e para projetos de novos processos. Na área de segurança da informação, há um campo vasto para identificar melhorias nos processos de segurança, assim como nos processos de infraestrutura, em especial gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, gerenciamento da disponibilidade e central de serviços. O Seis Sigma também pode ser utilizado em questões de apoio ao CIO, como no caso de elaboração de orçamento, controle de custos, etc. Na área de TI, pode ser aplicado em processos de desenvolvimento de software, principalmente em fábricas de programas e manutenção de sistemas, onde há maior quantidade de projetos e um maior índice de repetição dos mesmos. Seis Sigma 10