Management tools and trends 2007

Management tools and trends 2007 As ferramentas que os executivos utilizam para crescer seus negócios Coordenadores globais: Darrell Rigby e Barbara Bilodeau Colaboradores locais: André Chaves, Igor Marchesini, Silvio Marote e Fernando Martins 1

A pesquisa da Bain sobre Tendências em Ferramentas e Técnicas de Gestão Desde 1993, a Bain & Company pergunta a executivos em todo o mundo quais ferramentas de gestão eles utilizam e quais resultados elas têm gerado. Nós focamos em 25 ferramentas, refinando a lista a cada ano. Para fazer parte de nossa pesquisa, elas precisam ser consideradas importantes pelos altos executivos, ter aplicação específica e ser mensuráveis. Ao monitorar quais ferramentas as empresas utilizam, em quais circunstâncias e com qual nível de satisfação, conseguimos ajudar os executivos a melhor selecionar, implementar e integrar estas ferramentas, maximizando assim seu desempenho. Com esta 11ª pesquisa, chegamos a um banco de dados com mais de 8.500 pesquisados (Figura 1), o que nos permite mapear de forma sistemática a efetividade das ferramentas de gestão ao longo dos anos. Parte da pesquisa foca nas opiniões dos executivos com relação a uma série de temas relevantes ligados aos negócios. Desta maneira, podemos também acompanhar como suas prioridades em termos de gestão evoluem ao longo do tempo. Uma lista completa das 25 ferramentas, com definições e referências bibliográficas, está disponível na publicação "Ferramentas de Gestão 2007: um Guia para Executivos", que pode ser obtida em versão eletrônica em nosso website. Figura 1: 14 anos de dados e mais de 8.500 pesquisados 100% 80 60 Outros 8.504 Outros 1.221 América Latina América Latina Ásia-Pacífico Ásia-Pacífico Europa 40 Europa 20 EUA e Canadá EUA e Canadá 0 1993-2007 2007 Darrell Rigby é Partner no escritório de Boston e Barbara Bilodeau é Director, Market Research & Analysi no escritório de New York. André Chaves, Igor Marchesini, Silvio Marote são Consultores e Fernando Martins é Gerente, todos no escritório de São Paulo. 2

Resultados da pesquisa global Neste ano, ouvimos de 1.221 executivos globais - 101 deles brasileiros - quais ferramentas têm sido mais importantes para seus negócios e quais têm sido suas prioridades. Com nossos resultados, encontramos quatro temas-chave: Tema 1: Maior foco no cliente Com duas ferramentas voltadas para o cliente - Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM) e Segmentação de Clientes - figurando entre as três do topo da lista, fica evidente a importância que as empresas estão dando a conhecer mais seus clientes para melhor atender às suas necessidades. No entanto, mesmo com o uso amplo destas duas ferramentas, mais da metade dos pesquisados aponta que a falta de conhecimento sobre seus clientes tem prejudicado seu desempenho. Além disso, 44% afirmam que reconhecem a importância da fidelidade dos clientes, mas não sabem como aumentá-la de maneira rentável. Ironicamente, eles não têm se voltado ao uso de ferramentas de fidelização. Em 2004, quando nós avaliamos o uso deste tipo de ferramenta pela primeira vez, elas ficaram em 19º lugar. Dois anos depois, elas ainda estão em 19º (Figuras 2, 3 e 4). Tema 2: Olhando para fora Nossa pesquisa sobre prioridades gerenciais mostra que as empresas estão, cada vez mais, olhando para fora de si mesmas para inovar e crescer. De cada dez executivos pesquisados, seis ou mais afirmam que poderiam aumentar drasticamente o grau de inovação por meio da colaboração com parceiros de fora da empresa, incluindo concorrentes. Metade dos executivos indica que trabalhar com a China e a Índia será vital para ser bemsucedido nos próximos cinco anos; para 40% deles, as aquisições internacionais serão fundamentais para atingir seus objetivos de crescimento no mesmo período. Figura 3: Utilização das ferramentas mostra como os objetivos e prioridades mudam ao longo do tempo Planejamento Estratégico 83% 88% CRM 35% 84% Segmentação de Clientes 52% 82% Benchmarking Missão e Visão 70% 81% 88% 79% Competências Essenciais 52% 79% Utilização no primeiro ano Utilização em 2006 Figura 2: Planejamento estratégico é a ferramenta número um em todo o mundo, exceto na região da Ásia-Pacífico As 10 ferramentas mais utilizadas Global América do Norte Europa Ásia- Pacífico América Latina Planejamento Estratégico 1 1 1 2 1 CRM 2 3 4 1 9 Segmentação de Clientes 3 6 2(e) 3 3(e) Benchmarking 4 2 2(e) 9(e) 2 Competências Essenciais 5(e) 5 5(e) 4 10 Missão e Visão 5(e) 4 7 5 5 Terceirização 7 8 5(e) 7(e) 3(e) Reengenharia de Processos 8(e) 10(e) 10(e) 5(e) 14(e) Gestão do Conhecimento 8(e) 12 10(e) 7(e) 14(e) Planejamento de Cenários e Contingências 8(e) 9 8 14 7 Nota: (e) = empate 3

Figura 4: Empresas no mundo todo vêem a necessidade de entender melhor seus clientes e torná-los mais fiéis Conhecimento insuficiente a respeito do cliente está prejudicando nosso desempenho América Latina 38% Ásia-Pacífico Europa América do Norte Porcentagem dos respondentes que concordam Entendemos a importância da lealdade do cliente, mas não sabemos como aumentá-la de maneira lucrativa América Latina Ásia-Pacífico Europa 43% 41% América do Norte 38% 53% 56% 49% 51% Porcentagem dos respondentes que concordam De forma geral, os executivos estão satisfeitos com as ferramentas utilizadas para ampliar o alcance de seus negócios. A avaliação de Alianças Estratégicas foi bastante positiva. E, apesar das freqüentes indicações de que fusões não adicionam o valor esperado aos acionistas, Fusões e Aquisições continuam entre as top 10 ferramentas em termos de satisfação. Isto talvez se deva ao fato de que, quanto mais as empresas executam esse tipo de transação, melhores elas ficam em sua utilização. Dados da Bain indicam que as empresas que formam equipes permanentes voltadas a fusões e que desenvolvem um processo replicável para efetuar a due diligence, a aquisição e a integração são consistentemente bem-sucedidas neste tipo de operação. O índice de satisfação com fusões e aquisições pode estar relacionado à alta utilização e satisfação com outra ferramenta, Competências Essenciais. Conforme aponta nosso colega Chris Zook, em seu livro lançado recentemente, "Ativos Ocultos: Como tornar sua empresa Imbatível, a ser lançado em breve no Brasil, empresas inteligentes estão adquirindo competências que lhes permitem renovar seus core businesses (Figura 6). Tema 3: Além da redução de custos A popularidade crescente de ferramentas como Gestão do Conhecimento e Planejamento de Cenários e Contingências nos mostra o quanto as empresas estão ansiosas por ferramentas que ajudem a gerenciar negócios globais, e não apenas cortar custos. São ferramentas complementares aos Centros de Serviços Compartilhados e Offshoring - estas sim utilizadas para reduzir custos - e que ajudam as empresas a se preparar tanto para as oportunidades como para os riscos da globalização. O Planejamento de Cenários e Contingências, por exemplo, ganhou popularidade após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. São ferramentas que também contribuem para fortalecer a cultura corporativa. Em nosso trabalho com clientes, temos visto o quanto a cultura corporativa afeta as melhorias de processos e as tomadas de decisão. Tema 4: Definição de ferramentas de impacto Ao analisar essas ferramentas ao longo de 14 anos, foi possível identificar aquelas que são consistentemente avaliadas acima da média em várias indústrias, tanto em termos de utilização quanto de satisfação. Nós as chamamos de "Ferramentas de Impacto", um grupo que inclui Planejamento Estratégico, Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM) e Segmentação de Clientes. Elas tendem a ser instrumentos essenciais para quase todas as empresas, principalmente considerando que as estratégias de crescimento dependem cada vez mais de conquistar novos clientes em mercados emergentes. Quando perguntados se eles customizam os produtos ou serviços que oferecem para cada mercado, quase a metade dos pesquisados deste ano disseram que não. Ferramentas de Gestão: visão geral Utilização das ferramentas e nível de satisfação Atualmente, os executivos em todo o mundo estão utilizando mais ferramentas que em 2004, quando fizemos nossa última pesquisa global sobre o tema. A média de ferramentas utilizadas foi de 15 em 2006, contra 13 em 2004. Este crescimento foi mais relevante nos segmentos de peque- 4

nas e médias empresas, que em 2004 registravam um número muito baixo de ferramentas em utilização. Apesar do aumento na quantidade de ferramentas em uso, as empresas entendem que sua efetividade tem piorado: numa escala de 1 a 5, o grau de satisfação caiu de 3.89 em 2004 para 3.75 em 2006 (Figura 5). Outro dado revelado por nosso estudo é que as empresas conseguem melhores resultados quando utilizam as ferramentas como parte de um esforço amplo do negócio, e não apenas dentro de pequenas iniciativas com escopo limitado. Em alguns casos, as diferenças são Figura 5: Mesmo as ferramentas com baixa utilização são muito mais efetivas quando implementadas como parte de uma grande iniciativa da empresa Satisfação Média RFID 4,34 3,54 Blogs Corporativos 4,18 3,24 Consumer Ethnography 4,26 3,35 Planejamento de Cenários e Contingências 4,23 3,54 Seis Sigma 4,23 3,26 Ferramentas de Fidelização 4,12 3,35 0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Projeto amplo Projeto limitado significativas. Por exemplo, a ferramenta RFID (radio frequency identification) está empatada em primeiro lugar em termos de índice de satisfação quando implementada como parte de uma grande iniciativa da empresa. Porém, quando utilizada como parte de projetos com escopo limitado, sua posição cai para o 17º lugar. O alto índice de satisfação com a ferramenta Segmentação de Clientes, por sua vez, pode ser explicado pelo fato de ela geralmente fazer parte de um esforço amplo de compromisso com os clientes: entender suas necessidade para servi-los melhor. Quando utilizada como parte de uma iniciativa ampla da empresa, a Segmentação de Clientes tem a melhor pontuação (4.34) entre todas as ferramentas. Com base em nosso levantamento, recomendamos que as empresas utilizem ferramentas adicionais somente se seus executivos puderem, de fato, dedicar-se a dar a devida atenção a elas. As dez principais ferramentas Planejamento Estratégico, Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM), Competências Essenciais e Segmentação de Clientes tiveram notas acima da média tanto em utilização como em satisfação. Nossos dados indicam que o sucesso no uso das ferramentas, assim como a propensão à sua utilização por parte dos executivos, está diretamente ligado à capacidade de mensurar e comunicar os resultados obtidos. Nas palavras de um entrevistado de uma empresa farmacêutica norte-americana: "se a ferramenta não permite ao usuário entender seus custos e benefícios, é pouco provável que ela seja adotada. Além disso, há alguns riscos para a carreira quando se utilizam ferramentas que não demonstram benefícios claros" (Figuras 7 e 8). Figura 6: Empresas em mercados emergentes estão mais propensas a dizer que a colaboração pode aumentar a inovação Poderíamos aumentar drasticamente nossa inovação colaborando com entidades externas, inclusive competidores Desenvolvidos Emergente 37% 46% 69% 62% Aquisições em outros países serão fundamentais para nosso crescimento nos próximos 5 anos Trabalhar com a China e a Índia será vital para nosso sucesso nos próximos 5 anos 49% 56% Porcentagem dos respondentes que concordam 5

Brasil: foco no crescimento Os resultados de nossa pesquisa indicam que o executivo brasileiro está mais confiante no futuro da economia do que seus pares ao redor do mundo. Uma conseqüência disso é a concentração no uso de ferramentas que auxiliam e disciplinam o crescimento dos negócios, como planejamento estratégico e benchmarking. Apesar da grande preocupação com a comoditização de seus produtos, os esforços de inovação ainda são mais tímidos por aqui do que em outras regiões do globo. O executivo brasileiro está confiante no futuro da economia. Quando perguntado "você está se planejando para uma desaceleração da economia nos próximos 12 meses?", apenas 10% dos brasileiros responderam que sim, número quase três vezes menor do que a média mundial de 29%. No caso dos executivos asiáticos, esse número chega a impressionantes 37%. Talvez por isso os brasileiros apostem menos na China e Índia para crescer do que americanos e europeus - enquanto 54% dos americanos e europeus planejam trabalhar com a China e a Índia nos próximos cinco anos, apenas 40% dos brasileiros têm planos similares. O amadurecimento no uso de ferramentas como Planejamento Estratégico, Benchmarking Competitivo e Segmentação de Clientes - as três campeãs de uso na região - reforça a concentração de esforços no crescimento dos negócios. As ferramentas que mais ganharão espaço nos próximos anos também estão relacionadas com crescimento: Estratégias de Crescimento, Alianças Estratégicas e Painéis de Controle (balanced scorecard). Uma das grandes preocupações do executivo nacional é a comoditização de seus produtos. Para 70% desses executivos, um número cada vez maior de seus produtos e serviços está se comportando como commodities - a média mundial é de 58%. Apesar dessa constatação, os esforços em inovação ainda são limitados. Por exemplo, enquanto 58% dos americanos apostam em Inovação Colaborativa, apenas 41% dos brasileiros fazem uso dessa ferramenta. Essa mesma tendência pode ser verificada no uso de ferramentas mais inovadoras. Por exemplo, RFID é utilizado por apenas 13% das empresas nacionais, enquanto essa média chega a 26% na Ásia. No caso dos Blogs Corporativos, a utilização nacional é de 5%, face a uma média mundial superior a 30%. Estamos nos planejando para uma desaceleração da economia nos próximos 12 meses Trabalhar com a China e a Índia será vital para nosso sucesso nos próximos 5 anos Aquisições em outros países serão fundamentais para nosso crescimento nos próximos 5 anos Um percentual crescente de nossos produtos e serviços se comporta como commodities Conhecimento insuficiente a respeito do cliente está prejudicando nosso desempenho Poderíamos aumentar nossa inovação colaborando com entidades externas, inclusive competidores Nós não conseguimos customizar adequadamente nossas ofertas para os mercados locais Produtos e práticas ambientalmente corretas são uma parte importante de nossa missão Políticas incertas para a tomada de decisão estão prejudicando nossa performance 27% 10% 53% 40% 42% 36% 59% 70% 51% 38% 65% 59% 33% 15% 66% 81% 53% 34% Nossa empresa apresentaria melhores resultados se fosse uma companhia de capital fechado 13% 43% Mundo Brasil 6

Como as ferramentas evoluem ao longo do tempo Ao avaliarmos como a utilização das ferramentas e a satisfação com elas têm mudado ao longo do tempo, identificamos quatro categorias de ferramentas: Ferramentas incipientes têm baixo nível de utilização e baixo nível de satisfação; Ferramentas brutas têm alto nível de utilização, mas baixo nível de satisfação; Ferramentas especializadas têm baixo nível de utilização, mas alto nível de satisfação; Ferramentas de impacto têm alto nível de utilização e alto nível de satisfação. Em geral, as ferramentas começam na categoria "incipientes", que na pesquisa deste ano incluiu RFID, Blogs Corporativos, Consumer Ethnography, Ferramentas de Fidelização e Centros de Serviços Compartilhados -, todas relativamente novas no mundo corporativo e com avaliações abaixo da média em termos de utilização e satisfação. Segundo nosso estudo, essas ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos possíveis: Elas continuarão a ter desempenho fraco e se mostrarão modismos passageiros; Elas serão melhoradas e funcionarão de forma mais efetiva, mas acabarão Figura 7: Utilização das ferramentas Planejamento Estratégico 88% CRM 84% Segmentação de Clientes 82% Benchmarking 81% Missão e Visão 79% Competências Essenciais 79% Terceirização 77% Reengenharia de Processos 69% Planej. de Cenários e Contingências 69% Gestão do Conhecimento Alianças Estratégicas Painel de Controle Gerenciamento de Supply Chain 69% 68% 66% 66% Significativamente acima da média geral Estratégias de Crescimento 65% Gestão da Qualidade Total Centros de Serviços Compartilhados 55% 64% Média 62% Lean Operations 54% Inovação Colaborativa 53% Ferramentas de Fidelização Fusões e Aquisições Seis Sigma Offshoring 40% 37% 51% 50% Significativamente abaixo da média geral Consumer Ethnography 35% Blogs Corporativos 30% RFID 23% 7

servindo algum nicho funcional, tornado-se "Ferramentas Especializadas", como é o caso de Fusões e Aquisições; Elas serão utilizadas de forma mais ampla, em virtude de necessidades reais, mas não conseguirão ficar mais efetivas, tornando-se "Ferramentas Brutas", continuamente com baixos índices de satisfação, como é o caso de Gestão do Conhecimento, ou; Elas se adaptarão, ficarão mais efetivas, serão utilizadas mais amplamente e se tornarão "Ferramentas de Impacto". Elas chegam ao ponto de se transformarem em padrão para a maioria das empresas, como é o caso de Planejamento Estratégico, Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM) e Segmentação de Clientes. Como as tendências em gestão mudam por região Além de perguntar sobre a utilização e o nível de satisfação com as ferramentas, questionamos os entrevistados sobre suas perspectivas quanto a 20 tendências em gestão. Descobrimos que os executivos norte-americanos são os mais confiantes - poucos deles têm a preocupação de que processos decisórios não muito claros estejam causando problemas de desempenho. Eles são mais propensos a olhar para fora do que seus colegas de outras Figura 8: Satisfação com as ferramentas Planejamento Estratégico Segmentação de Clientes Fusões e Aquisições CRM Competências Essenciais Benchmarking Gestão da Qualidade Total Missão e Visão Planej. de Cenários e Contingências Alianças Estratégicas Reengenharia de Processos Gerenciamento de Supply Chain Estratégias de Crescimento Lean Operations Inovação Colaborativa Offshoring Terceirização Seis Sigma Centros de Serviços Compartilhados Consumer Ethnography Painel de Controle Gestão do Conhecimento Ferramentas de Fidelização RFID Blogs Corporativos 3.39 3.55 3.61 3.60 3.59 3.59 3.66 3.63 3.70 3.68 3.75 3.73 3.72 3.80 3.78 3.78 3.78 3.77 3.77 3.80 3.88 3.87 3.86 3.93 3.93 Significativamente acima da média geral Média 3,72 Significativamente abaixo da média geral 8

regiões, utilizando com maior intensidade ferramentas como Alianças Estratégicas e Inovação Colaborativa. Os executivos europeus estão mais preocupados em conhecer melhor seus clientes. Eles são os grandes usuários de Segmentação de Clientes. Eles também demonstram maior tendência a planejar aquisições internacionais nos próximos cinco anos. Na América Latina, os executivos usam a menor quantidade de ferramentas. Eles têm menor predisposição a fazer planos para trabalhar com a China ou a Índia nos próximos cinco anos e são os menos preocupados com uma possível redução do crescimento econômico. Nesta região, a preocupação de que seus produtos e serviços se comportem como commodities é maior que em todas as demais. Na região da Ásia-Pacífico, concentra-se o maior número de usuários de "novidades", como Consumer Ethnography e Blogs Corporativos. Redução de custos é uma preocupação menos importante na Ásia, onde os produtos são baratos em comparação ao resto do mundo e os executivos são bastante focados em inovação. Pensando no futuro, nossos pesquisados disseram que a nova ferramenta com maior chance de ser testada por eles são os Blogs Corporativos, apesar de ela ter obtido a pior avaliação, entre todas as ferramentas, quanto ao nível de satisfação. Essas conclusões fazem lembrar a ferramenta considerada a segunda mais popular na atualidade, Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM), que em 2000 teve um dos mais baixos índices de satisfação, mas as maiores taxas de crescimento projetadas no estudo. Recomendações Com base em nossos estudos, temos quatro sugestões para a utilização das ferramentas de gestão: 1. Entenda os fatos. Toda ferramenta tem suas vantagens e desvantagens. Para ter sucesso você deve entender os efeitos (e os efeitos colaterais) de cada uma, para então combinar as ferramentas certas, da maneira certa, nos momentos certos. Pesquise, converse com outros executivos que já utilizaram a ferramenta. Não aceite ingenuamente soluções simplistas ou exageradas. 2. Promova estratégias duradouras, não modismos passageiros. Gestores que promovem modismos minam a confiança de seus colaboradores em sua capacidade de gerar a mudança necessária. Os executivos devem dar preferência a opções estratégicas realistas e enxergar as ferramentas como meios para executá-las. 3. Escolha as melhores ferramentas para o serviço. Os executivos precisam de um sistema racional para selecionar, implementar e integrar as ferramentas que são adequadas para suas empresas. Uma ferramenta somente melhorará os resultados se ela ajudar a descobrir necessidades não atendidas dos clientes, construir capacidades diferenciadas e explorar vulnerabilidades dos concorrentes, ou uma combinação dessas três. 4. Adapte as ferramentas ao seu sistema de negócios (e não o contrário). Nenhuma ferramenta vem com um pacote incluindo instruções e garantia. Toda ferramenta deve ser adaptada à situação particular da empresa. 9

As dez ferramentas mais utilizadas 1. Planejamento Estratégico 2. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes 3. Segmentação de Clientes 4. Benchmarking 5. (empate) Missão e Visão Competências Essenciais 7. Terceirização 8. (empate) Reengenharia de Processos Planejamento de Cenários e Contingências Gestão do Conhecimento As dez ferramentas com maior nível de satisfação 1. (empate) Segmentação de Clientes Planejamento Estratégico 3. Fusões e Aquisições 4. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes 5. Competências Essenciais 6. (empate) Gerenciamento da Qualidade Total Benchmarking 7. (empate) Missão e Visão Planejamento de Cenários e Contingências Alianças Estratégicas Algumas das opiniões de nossos pesquisados em todo o mundo Estamos nos planejando para uma desaceleração da economia nos próximos 12 meses 27% Raramente conseguimos o retorno esperado dos investimentos em TI 33% Entendemos a importância da lealdade do cliente, mas não sabemos como aumentá-la de maneira lucrativa Conhecimento insuficiente a respeito do cliente está prejudicando nosso desempenho 44% 51% Poderíamos aumentar drasticamente nossa inovação colaborando com entidades externas, inclusive competidores 65% Produtos e práticas ambientalmente corretas são uma parte importante de nossa missão 66% Consolidar e compartilhar operações de back office melhora tanto os custos como o nível de serviço Inovação é mais importante que redução de custos para o sucesso no longo prazo 73% 79% Tecnologia da informação pode criar vantagens competitivas significativas 87% Cultura é tão importante quanto estratégia para o sucesso de um negócio 91% 10

Glossário Painel de controle (Balanced Scorecard): traduz a missão e a visão da empresa em um conjunto de metas e medidas de desempenho mensuráveis que avaliam a capacidade do management de alcançar os resultados desejados Benchmarking: compara as atividades de um negócio àquelas das melhores práticas internas e externas. Empresas adotam melhores práticas para alcançar metas de melhoria Reengenharia de Processos: redesenha de forma radical os processos-chave do negócio para conseguir melhoras substanciais de produtividade, lead times e qualidade Inovação Colaborativa: aplica os princípios do livre mercado ao ambiente das idéias; ao colaborar com clientes, fornecedores e até mesmo concorrentes, a empresa consegue importar as idéias de menor custo e maior qualidade das melhores fontes do mundo Consumer Ethnographhy: técnica de pesquisa qualitativa, utiliza uma variedade de métodos para estudar os comportamentos, as atitudes e a cultura para melhor entender as necessidades dos clientes e suas decisões de compra Competências Essenciais: identifica e investe em habilidades ou tecnologias especiais que agregam valor para o cliente e são difíceis de replicar Blogs Corporativos: um blog (abreviatura de web log) é um website no qual comunidades de usuários geram o conteúdo ao compartilhar informações entre si. Um blog corporativo é administrado por funcionários de uma empresa que inserem informações sobre a empresa e seus produtos. Os blogs podem ser externos - acessíveis a usuários fora da empresa - ou internos - acessíveis somente por funcionários ou colaboradores Gerenciamento do Relacionamento com Clientes (CRM): coleta e analisa dados sobre clientes para melhor entender suas necessidades e responder rapidamente a elas Segmentação de Clientes: subdivide o mercado em grupos de clientes que compartilham características similares para desenvolver ofertas ou programas de marketing customizados Estratégias de Crescimento: identifica e direciona recursos para oportunidades de crescimento rentável Gestão do Conhecimento: desenvolve sistemas e processos para a coleta e o compartilhamento dos ativos intelectuais de uma empresa Lean Operations: metodologia e filosofia focadas em eliminar o desperdício e reduzir o tempo de entrega de pedidos de clientes Ferramentas de Fidelização: promovem o crescimento de receitas e lucros de uma empresa através do aumento da taxa de retenção de seus clientes, empregados e investidores. Relaciona quantitativamente resultados financeiros com mudanças nas taxas de retenção Fusões e Aquisições: aquisições ocorrem quando uma empresa é comprada por outra maior; fusões normalmente envolvem empresas de portes similares se unindo para formar uma nova empresa Missão e Visão: codifica definições do negócio, objetivos, posturas e posição futura almejada por uma empresa Offshoring: transferência de algumas das operações de uma empresa para outro país Terceirização: utilização de fornecedores para executar atividades não críticas da empresa, a fim de promover redução de custos e aumento do foco em atividades essenciais Radio Frequency Identification (RFID): tecnologia que usa ondas de rádio para identificar objetos e ler dados Planejamento de Cenários e Contingências: permite explorar e preparar-se para as implicações de vários cenários potenciais futuros Centros de Serviços Compartilhados (CSCs): reduzem os custos porque consolidam as operações de backoffice das diversas unidades ou divisões de uma empresa como, por exemplo, atividades de finanças, tecnologia da informação, atendimento ao cliente e recursos humanos Seis Sigma: metodologia que visa a assegurar a satisfação dos clientes ao promover uma cultura de excelência em qualidade, com base em técnicas estatísticas para reduzir erros. Requer a entrega de produtos ou serviços sem defeitos 99.9997 por cento das vezes, ou seja, com apenas 3 falhas em 1 milhão de operações Alianças Estratégicas: acordos entre empresas nos quais cada uma compromete recursos para atingir um conjunto de objetivos comuns Planejamento Estratégico: processo abrangente para determinar os objetivos do negócio e como fazer para alcançá-los Gerenciamento de Supply Chain: coordena os esforços de várias partes - fornecedores, fabricantes, distribuidores, clientes, etc. - para permitir a troca eficiente de informações, produtos e serviços Gestão da Qualidade Total: metodologia sistemática de melhoria de qualidade que atrela requisitos de desempenho de produtos e serviços definidos pelos clientes ao objetivo de produzir com defeito-zero 11

O negócio da Bain é auxiliar empresas a aumentarem seu valor Fundada em 1973, sob o princípio de que os consultores devem medir seu sucesso com base nos resultados financeiros de seus clientes, a Bain trabalha com times de alta gestão e acionistas para superar competidores e gerar impactos financeiros substanciais e duradouros. Nossos clientes têm superado o índice de desempenho do mercado de ações historicamente numa proporção de 4:1 em termos de valorização. Para quem trabalhamos Nossos clientes são tipicamente líderes obstinados e ambiciosos. Eles têm o talento, a vontade e a abertura necessários para serem bem-sucedidos. Eles não estão satisfeitos com o status quo. O que fazemos Ajudamos empresas a identificar suas fontes de valor, criar mais valor, fazê-lo mais rapidamente e sustentar estratégias de crescimento por mais tempo. Auxiliamos os acionistas e a alta direção a tomar as grandes decisões: em estratégia, organização, operações, tecnologia, fusões e aquisições. Quando apropriado, trabalhamos em conjunto com os clientes para fazer acontecer. Como fazemos Reconhecemos que ajudar uma empresa a mudar requer mais do que uma recomendação. Então, tentamos nos colocar no lugar de nossos clientes e focar em ações. Rua Olimpíadas, 205-12º andar 04551-000 - São Paulo - SP Fone: 55 11 3707 1212 email: fernando.martins@bain.com Para maiores informações, por favor visite www.bain.com. Amsterdam Atlanta Beijing Boston Brussels Chicago Dallas Dubai Düsseldorf Frankfurt Helsinki Hong Kong Johannesburg Kyiv London Los Angeles Madrid Melbourne Mexico City Milan Moscow Munich New Delhi New York Palo Alto Paris Rome San Francisco São Paulo Seoul Shanghai Singapore Stockholm Sydney Tokyo Toronto Zurich 12