Você tem a organização de TI certa para suportar sua estratégia de negócio?
|
|
- Kevin Arruda Ramires
- 9 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Você tem a organização de TI certa para suportar sua estratégia de negócio? Jean-Claude Ramirez Vice-Presidente Gabriele Zuccarelli Manager A habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia é reconhecida pelo mercado como um fator crítico de sucesso. A tecnologia da informação passou a permear todos os processos operacionais da empresa e, cada vez mais, está afetando a capacidade competitiva, influenciando a posição de custo, a qualidade do serviço aos clientes e a capacidade de inovação. Por isso, a habilidade de uma empresa de alavancar o potencial da tecnologia está sendo reconhecida, pelo mercado e pela alta diretoria, como um fator crítico de sucesso. Desenvolver a organização de TI e estruturar a sua relação com as áreas de negócio é o principal instrumento para construir esta competência. Analisando os modelos organizacionais de empresas que se destacam na utilização da tecnologia, este artigo aponta as melhores práticas em três aspectos-chave para uma organização de TI eficaz: a definição da estrutura organizacional mais adequada, as funções e as competências críticas que devem ser centralizadas e a governança para investimentos em tecnologia. Alternativas de estrutura A primeira questão a ser resolvida sobre a organização de TI é a definição da estrutura organizacional. Neste aspecto, tem sido observada recentemente uma tendência à centralização das estruturas de TI, com o objetivo de reduzir custos e alavancar competências críticas. Vários grupos brasileiros que implementaram Centros de Serviços Compartilhados 1 para as funções de suporte, inclusive TI, estão seguindo esta tendência. Apesar dos benefícios deste modelo, a definição da estrutura organizacional mais adequada deve ser baseada no entendimento dos ambientes de negócio e tecnológico da empresa. Analisando as melhores práticas, podem ser identificadas três alternativas básicas (Figura 1): I Vide recente brochura da Bain sobre o assunto... 1
2 Figura 1: Alternativas de estrutura Especialização por processo/tecnologia Especialização por negócio Especialização por tarefa CIO CIO CIO Staff Staff Staff Aplicativos de negócio Aplicativos corporativos Infra-estrutura Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Projetos de TI Operação de TI Negócios relacionados Arquitetura de TI compartilhada (infra-estrutura e aplicativos) Negócios não relacionados Arquitetura de TI diferente Setores dinâmicos Elevada inovação de processo/negócio suportada por TI A estrutura organizacional mais adequada depende dos ambientes de negócio e tecnológico da empresa. Especialização por processo ou tecnologia: neste modelo, a estrutura de TI é normalmente subdividida numa área de infraestrutura e em algumas áreas de aplicativos, associadas às principais funções/processos da empresa. O modelo implica um grau de centralização elevado, dado que as Unidades de Negócio (UNs) compartilham equipes especializadas funcionalmente. Ele é mais adequado quando os negócios da empresa são fortemente relacionados e compartilham a mesma arquitetura de TI, especialmente no nível de aplicativos. Uma empresa industrial, que opera no Brasil com três UNs, mudou recentemente para este tipo de estrutura, centralizando mais de 70% dos recursos de TI. Neste caso, a mudança foi adequada, uma vez que os negócios utilizam a mesma plataforma de aplicativos e são integrados verticalmente. Especialização por negócio: neste tipo de estrutura, as equipes de TI são dedicadas às UNs, levando a uma maior descentralização. Este modelo é adequado quando os negócios são pouco relacionados e utilizam arquiteturas de TI diferentes. É o caso de uma empresa de serviço brasileira, organizada em quatro UNs, cada uma com os próprios aplicativos. Nesta situação, a empresa especializou as equipes de aplicativos por negócio, enquanto a equipe de infra-estrutura, que é compartilhada, ficou centralizada. Especialização por tarefa: neste tipo de estrutura existe uma separação clara entre a equipe responsável pela operação de TI e a equipe responsável pela implementação de novos projetos, reconhecendo as diferenças de competências que as duas tarefas demandam. Este 2
3 modelo, menos comum, é adequado para empresas que atuam em setores dinâmicos e apresentam uma demanda elevada de inovação de processo/ negócio suportada por TI. Um exemplo disso é uma empresa brasileira que atua em bens de consumo, onde os recursos dedicados a novos projetos representam 40% da equipe interna de TI (na média das empresas representam 10%; 90% ainda são dedicados à operação). Além dos modelos descritos acima, existem exemplos de estruturas matriciais ou híbridas, que combinam mais de um critério de especialização. Por exemplo, uma empresa do setor químico, que adota uma estrutura especializada por processo ou tecnologia, utiliza key account managers especializados por UN para garantir o alinhamento com as necessidades dos negócios. Outros exemplos de estruturas híbridas incluem a criação de equipes de projeto centralizadas para implementação de iniciativas comuns às UNs (ex.: implantação de ERP) ou centros de competências especializados em determinadas tecnologias (ex.: tecnologias web) prestando serviços para diferentes UNs. especialmente crítico no caso de estruturas especializadas por negócio, em que o grau de autonomia tende a ser maior. A primeira, e talvez mais importante, das funções a serem centralizadas é o planejamento e controle da arquitetura de TI. O objetivo desta função é gerenciar a crescente complexidade dos ambientes de TI, buscando oportunidades de padronização das tecnologias empregadas. Empresas que não centralizam as decisões de tecnologia certamente estão perdendo oportunidades de otimizar investimentos e reduzir custos de suporte. No pior dos casos, podem até incorrer em sérios problemas de integração de sistemas, especialmente quando existem transações significativas entre os diferentes negócios. Por outro lado, a centralização das decisões de tecnologia não deve levar a uma padronização excessiva. Figura 2: Funções desenvolvidas pela estrutura central O papel do centro Independentemente do tipo de estrutura mais adequado para os ambientes de negócio e tecnológico da empresa, é importante definir algumas funções-chave que devem ser centralizadas (Figura 2). Isto é Planejamento e controle da arquitetura Divulgação de metodologias Controle da qualidade do serviço Gestão de contratos 3
4 Empresas que não centralizam as decisões de tecnologia certamente estão perdendo oportunidades de otimizar investimentos e reduzir custos de suporte. É o caso de uma empresa multinacional, que impõe a todas as suas subsidiárias a utilização da mesma plataforma de aplicativos para desenvolver qualquer funcionalidade; por causa disso, alguns dos negócios no Brasil podem incorrer em custos e tempos de desenvolvimento elevados ou perder oportunidades de implementar funcionalidades úteis. O importante é que a decisão de aquisição de uma tecnologia diferente seja suportada por uma avaliação cuidadosa das dificuldades de integração com a arquitetura existente e dos custos de suporte adicionais. Esta avaliação, cuja responsabilidade deve ser atribuída a uma equipe de TI centralizada, será confrontada com o grau de aderência às funcionalidades críticas para o negócio, avaliado pelas áreas usuárias. Uma segunda função que deve ser desempenhada pelo centro é o controle da qualidade do serviço. Com a recente tendência à centralização das atividades de TI em Centros de Serviços Compartilhados, o controle da qualidade do serviço substitui o controle direto das UNs sobre os recursos de TI. O objetivo é garantir às áreas usuárias que a centralização não prejudique a qualidade e o tempo de atendimento. Esta responsabilidade pode ser atribuída a um pequeno staff central, que define os serviços prestados, mede indicadores de qualidade e aloca o custo dos serviços às UNs. Desta forma, garante-se uma total transparência sobre o custo-benefício da estrutura central e torna-se também mais fácil a comparação com eventuais oportunidades de terceirização, evitando o risco de burocratização. Finalmente, está se tornando cada vez mais crítica a centralização da gestão dos contratos com terceiros. Apesar de muitas empresas no Brasil estarem caminhando para níveis crescentes de terceirização, a maioria delas ainda está despreparada para administrar a complexidade desses contratos. É importante que as empresas reconheçam que, para capturar os benefícios da terceirização, é indispensável uma gestão contínua dos contratos ao longo da vida útil. Esta gestão exige competências diferentes daquelas do pessoal de operação e, por isso, requer a criação de estruturas dedicadas e de processos específicos para gerenciar a relação com os terceiros (ex:. controle do nível de serviço, gerenciamento de exceções, condições para aplicação de multas, etc.). Além destas três funções-chave, o centro também é responsável pela definição e divulgação de metodologias para atividades críticas, como, por exemplo, gerenciamento de projeto, redesenho de processos de negócio, desenvolvimento e teste de sistemas. Isto significa que pessoas específicas do staff central de TI devem ser capacitadas e responsabilizadas por codificar, divulgar e auditar a adoção destas metodologias. 4
5 Governança para investimentos em tecnologia O terceiro aspecto crítico em uma organização de TI eficaz é a governança para os investimentos em tecnologia, ou seja, o conjunto de políticas que definem o processo de aprovação dos investimentos, as responsabilidades pelos resultados, e os papéis das áreas envolvidas durante a implementação. O objetivo destas políticas é ajudar a empresa a priorizar os investimentos que geram mais valor para o negócio e garantir o retorno dos investimentos efetuados. A realidade é que, apesar da crescente importância da tecnologia para o sucesso do negócio, a maioria das empresas ainda não consegue investir em tecnologia de forma efetiva. Analisando os casos de sucesso, é possível identificar algumas melhores práticas. A primeira delas é o envolvimento da alta direção com a estratégia de TI. O principal elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia é a constante preocupação dos principais executivos em alinhar os planos de negócio com os investimentos em tecnologia. No lugar de deixar as áreas disputarem o budget de TI, nestas empresas é a alta direção que define o foco dos investimentos, selecionando alguns processos-chave de acordo com as prioridades do negócio. Para trazer a discussão sobre investimentos ao nível da alta direção, várias empresas instituíram Comitês de TI, dos quais participam o CIO e os principais executivos. Uma vez criado o Comitê, para que ele seja efetivo, é importante definir um processo para aprovação dos investimentos, acompanhamento dos projetos em andamento e medição dos resultados (Figura 3). Desta forma, é possível manter o envolvimento da alta direção durante todo o ciclo de vida do investimento, e não unicamente na fase de aprovação. Um segundo elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia é a responsabilização dos representantes do negócio pelo retorno dos investimentos. Esta política, aliada à medição dos resultados, garante o comprometimento das áreas de negócio, tanto na fase de aprovação do projeto quanto na fase de implementação. Neste sentido, uma empresa de telefonia no Brasil instituiu o papel do guardião do processo, ou seja, uma pessoa em cada área usuária responsável por garantir que as mudanças de processo que o negócio demanda sejam efetivamente suportadas por TI. Por outro lado, em muitas empresas, a responsabilidade pelos investimentos em tecnologia ainda recai sobre a área de TI, simplesmente porque ela administra o budget, e os resultados dos investimentos não são sistematicamente medidos. Finalmente, um terceiro fator de sucesso é a utilização de um processo mais estruturado para implementação dos projetos de TI, A captura dos benefícios da terceirização requer uma gestão contínua dos contratos. O principal elemento distintivo das empresas que melhor alavancam a tecnologia é a constante preocupação dos principais executivos em alinhar os planos de negócio com os investimentos em tecnologia. 5
6 Figura 3: Processo para aprovação e acompanhamento dos projetos de investimento Aprovação do projeto (ou do piloto) Início da implementação (primeiro release ) Go-live Business Casee e planejamento Desenho da solução Implementação Operação Projetos compartilhados entre UNs Aplicativos Infra-estrutura Projeto A Projeto C Projetos específicos de UNs Aplicativos Projeto B Infra-estrutura O portfólio de projetos pode ser dividido de acordo com o tipo de tecnologia: projetos de infra-estrutura, patrocinados pela área de TI, e projetos de aplicativos, sob a responsabilidade do negócio. Em ambos os casos, o projeto pode ser compartilhado entre Unidades de Negócio ou específico. O tipo de projeto e o nível do invenstimento determinam o processo de aprovação. Uma vez aprovados, os projetos devem ser acompanhados pelo Comitê de TI, utilizando pontos de controle para as diversas fases de implementação. de forma a garantir a captura de valor. O principal objetivo deste processo, que tipicamente deriva da experiência de implementações bem-sucedidas, é facilitar o diálogo entre a equipe de TI e a equipe de negócio nas questões críticas para o projeto: Qual é a melhor escolha de aplicativo? Até que ponto vale a pena customizar o sistema ou padronizar os processos? Quais funcionalidades devem ser incluídas no primeiro release? Como coordenar a implementação de TI com o plano de mudança organizacional? Todas estas questões requerem difíceis trade-offs entre prioridades de negócio e restrições de TI que, se mal resolvidos, podem determinar o fracasso do projeto. Um processo de implementação mais estruturado ajuda a reconhecer as questões críticas e fornece procedimentos para resolver os trade-offs envolvidos, facilitando o alinhamento entre TI e o negócio na condução do projeto. Concluindo... A habilidade de alavancar o potencial da tecnologia está se tornando cada vez mais crítica para o sucesso do negócio. O principal instrumento para adquirir esta habilidade é desenvolver uma organização de TI eficaz, focando três aspectos fundamentais: a definição de uma estrutura 6
7 organizacional adequada aos ambientes de negócio e tecnológico da empresa, o desenvolvimento de processos e competências para centralizar algumas funções críticas, e um modelo de governança estruturado que facilite o alinhamento dos responsáveis pelo negócio com a equipe de TI (Figura 4). Para apoiar estas mudanças organizacionais, na maioria das empresas, será também necessária uma forte mudança cultural: a tecnologia da informação deve passar a ser percebida como uma alvanca competitiva e os executivos do negócio devem se sentir responsáveis, juntamente com os profissionais de TI, por incorporar a tecnologia na estratégia do negócio. O apoio da alta direção, assim como a contratação de profissionais com o perfil adequado, são elementos essenciais para realizar a mudança. Figura 4: Você tem a organização de TI certa? Alternativas de estrutura 1. O(s) critério(s) de especialização da estrutura de TI reflete(m) as características dos ambientes de negócio e tecnológico da empresa? O papel do centro 2. Existe um planejamento centralizado da arquitetura de TI que defina padrões tecnológicos para cada elemento da arquitetura (Hardware e Software)? 3. As escolhas de tecnologia são efetuadas centralmente, ponderando a aderência às funcionalidades críticas com os custos de aumentar a complexidade da arquitetura? 4. Existe uma alocação dos custos de TI por serviço prestado e uma medição do nível de serviço interno que permita uma comparação com alternativas de terceirização? 5. A gestão dos contratos com terceiros é centralizada e existem processos para gerenciar a relação ao longo da vida útil dos contratos? 6. Existem metodologias padrão na empresa para redesenho de processos, gerenciamento de projetos, desenvolvimento e teste de sistemas? Governança para investimentos em tecnologia 7. A alta direção da empresa é envolvida no processo de avaliação e priorização dos investimentos de TI? 8. Existe um processo que permita à alta direção acompanhar os projetos em fase de implementação e medir os resultados? 9. A responsabilidade pelos resultados dos investimentos em aplicativos é atribuída às áreas de negócio? Como é definida a responsabilidade de TI? 10.Existe um processo estruturado para implementação de projetos de TI que facilite o alinhamento entre TI e as áreas de negócio nas decisões críticas para o projeto? 7
8 Bain & Company R Iguatemi, º andar São Paulo - SP Brasil Para maiores informações Tel jean-claude.ramirez@bain.com gabriele.zuccarelli@bain.com Sobre a Prática de TI da Bain & Company A prática de TI da Bain & Company está ancorada em 10 escritórios de liderança, incluindo São Paulo. Seu objetivo é ajudar nossos clientes a extrair o máximo potencial da tecnologia, trabalhando em quatro áreas principais: alinhamento com o negócio, gerenciamento da complexidade, terceirização estratégica e captura de valor. O diferencial do nosso trabalho nestas áreas é a capacidade de combinar o entendimento da estratégia de negócio com o profundo conhecimento da tecnologia. Além disso, nosso ponto de vista sobre as principais questões de TI é totalmente imparcial, dado que a Bain, ao contrário de outras empresas, não tem nenhum interesse em serviços de integração de sistemas ou terceirização. Estratégia de TI alinhada ao negócio Organização de TI Governança de TI Recuperação de projetos de TI Gerenciamento de novos projetos Alinhamento com o negócio Captura de valor Máximo Potencial de TI Gerenciamento da complexidade Terceirização estratégica Racionalização da arquitetura de TI Terceirização de TI e processos de negócio Negociação de contratos AMSTERDAM ATLANTA BEIJING BOSTON BRUSSELS CHICAGO DALLAS DUSSELDORF HONG KONG JOHANNESBURG LONDON LOS ANGELES MADRID MELBOURNE MEXICO CITY MILAN MUNICH NEW YORK PARIS ROME SAN FRANCISCO SÃO PAULO SEOUL SINGAPORE STOCKHOLM SYDNEY TOKYO TORONTO ZURICH 8
Oficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisMECANISMOS PARA GOVERNANÇA DE T.I. IMPLEMENTAÇÃO DA. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza
MECANISMOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE T.I. Prof. Angelo Augusto Frozza, M.Sc. http://about.me/tilfrozza CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O CICLO DA GOVERNANÇA DE TI O Ciclo da Governança de T.I. ALINHAMENTO
Leia maisTransformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de geração de valor. Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa
Transformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de geração de valor Garanta a eficiência e a competitividade da sua empresa Transformação para uma TI empresarial Criando uma plataforma de
Leia maisGovernança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.
Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo
Leia maisTECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Prof. Leandro Schunk
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Módulo 4 Governança de TI Dinâmica 1 Discutir, em grupos: Por que então não usar as palavras ou termos Controle, Gestão ou Administração? Qual seria a diferença entre os termos:
Leia mais15/09/2015. Gestão e Governança de TI. Modelo de Governança em TI. A entrega de valor. A entrega de valor. A entrega de valor. A entrega de valor
Gestão e Governança de TI Modelo de Governança em TI Prof. Marcel Santos Silva PMI (2013), a gestão de portfólio é: uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar
Leia maisEMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI
EMPRESA COM CONHECIMENTO EM TI Referência Conhecimento em TI : O que executivos precisam saber para conduzirem com sucesso TI em suas empresas. Peter Weill & Jeanne W. Ross Tradução M.Books, 2010. 2 O
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisO Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de
Aula 02 1 2 O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) pode ser descrito como uma estrutura de execução da estratégia coorporativa, com objetivo de alcançar melhor desempenho, melhores resultados
Leia maisCarreira: definição de papéis e comparação de modelos
1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia maisESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO
ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA
Leia maisGOVERNANÇA EM TI. Prof. André Dutton. www.portaldoaluno.info 1
GOVERNANÇA EM TI Prof. André Dutton www.portaldoaluno.info 1 O QUE É GOVERNANÇA EM TI A governança em TI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisAdministração de CPD Chief Information Office
Administração de CPD Chief Information Office Cássio D. B. Pinheiro pinheiro.cassio@ig.com.br cassio.orgfree.com Objetivos Apresentar os principais conceitos e elementos relacionados ao profissional de
Leia maisTrilhas Técnicas SBSI - 2014
brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência
Leia maisGerenciamento de Níveis de Serviço
Gerenciamento de Níveis de Serviço O processo de Gerenciamento de Níveis de Serviço fornece o contato entre a organização de TI e o cliente, para garantir que a organização de TI conhece os serviços que
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisPOLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS. Sistema. Eletrobrás
POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DO SISTEMA ELETROBRÁS Sistema Eletrobrás Política de Logística de Suprimento do Sistema Eletrobrás POLÍTICA DE LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO 4 POLÍTICA DE Logística de Suprimento
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisGovernança de TI UNICAMP 13/10/2014. Edson Roberto Gaseta
Governança de TI UNICAMP 13/10/2014 Edson Roberto Gaseta Fundação CPqD Instituição brasileira focada em inovação Experiência em projetos de TI e de negócios Desenvolvimento de tecnologia nacional Modelo
Leia maisPolítica de Logística de Suprimento
Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento Política de Logística de Suprimento 5 1. Objetivo Aumentar a eficiência e competitividade das empresas Eletrobras, através da integração
Leia maisGTI Governança de TI. GTI como Ativo Estratégico. GTI - Um Ativo Estratégico 1
GTI Governança de TI GTI como Ativo Estratégico GTI - Um Ativo Estratégico 1 GTI Um Ativo Estratégico Para pensar: Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos pelo mesmo nível
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisGovernança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti
e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração
Leia maisPMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos
PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais
Leia maisGESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com
GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares
Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisVice-Presidência de Tecnologia. Governança de TI Uma Jornada
Vice-Presidência de Tecnologia Governança de TI Uma Jornada Contexto Conhecer-se é condição fundamental para evoluir Evolução da TI Governança de TI Contexto Evolução da TI Aumento de importância e complexidade
Leia maisTecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP
Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações
Leia maisSistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com
Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Tecnologia da Informação. O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações
Leia mais22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que
Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até
Leia maisCOMPETÊNCIA, CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO
COMPETÊNCIA, CONSCIENTIZAÇÃO E TREINAMENTO OBJETIVO DA SEÇÃO Esta seção apresenta a Competência, Conscientização e do Sistema da Qualidade da TELEDATA que atende ao item 6.2.2 Norma ISO 9001:2008. DIRETRIZES
Leia maisVisão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2
Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução
Leia maisA Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras
A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como
Leia maisExistem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia maisGovernança de TI B Aula 02
Prof. Tiago Aguirre 1 Governança de TI B Aula 02 Objetivos da Aula Revisar e aprofundar os fatos motivadores e objetivos da Governança de TI Entender como atender as regulamentações de Compliance Fatores
Leia maisComo as Boas Práticas de Gestão de Serviços de TI podem ajudar na avaliação de Compliance em Organizações não TI
Como as Boas Práticas de Gestão de Serviços de TI podem ajudar na avaliação de Compliance em Organizações não TI Luciano Johnson, CISM, CRISC luciano@iso27000.com.br 9º Encontro do Agenda Conformidade
Leia maisManual Brasileiro NR: MA 1 Pág: 1/1 de Acreditação - ONA Data de Emissão: 10/01/2000. LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO Data desta Revisão: 06/03/2006
Manual Brasileiro NR: MA 1 Pág: 1/1 de Acreditação - ONA Data de Emissão: 10/01/2000 LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO Esta seção agrupa os componentes relacionados ao sistema de governo da Organização, aos aspectos
Leia maisPOLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS Versão 2.0 30/10/2014 Sumário 1 Objetivo... 3 2 Conceitos... 3 3 Referências... 4 4 Princípios... 4 5 Diretrizes... 5 5.1 Identificação dos riscos...
Leia maisSecretaria de Gestão Pública de São Paulo. Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI
Secretaria de Gestão Pública de São Paulo Guia de Avaliação de Maturidade dos Processos de Gestão de TI Objetivos As empresas e seus executivos se esforçam para: Manter informações de qualidade para subsidiar
Leia maisGovernança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br
Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO - ERP
A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Alinhamento das expectativas; O por que diagnosticar; Fases do diagnóstico; Critérios de seleção para um ERP; O papel da
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisO sucesso na Interaçao com o Conselho
24-09-2013 14:45 O sucesso na Interaçao com o Conselho Jose Francisco Moraes QAIP Team Leader IIA Brasil ESTOU PREPARADO PARA: SER PROMOVIDO? Promovido = dar publicidade a uma imagem pessoal desejada Foco
Leia maisMódulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios
Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA
Leia maisSIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português
1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa
Leia maisSegurança Computacional. Rodrigo Fujioka
Segurança Computacional Rodrigo Fujioka Segurança Computacional Auditoria da Tecnologia da Informação Auditoria da Tecnologia da Informação A Auditoria da TI é uma auditoria operacional, analisa a gestão
Leia maisCurso de Engenharia de Produção. Organização do Trabalho na Produção
Curso de Engenharia de Produção Organização do Trabalho na Produção Condicionantes da Estrutura Organizacional De acordo com Simeray ( 1970) é produto dos seguintes fatores: O valor do homem O conhecimento
Leia mais3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:
Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor
Leia maisIDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira
IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS Introdução Nos últimos seis anos, tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revolução na área de gestão empresarial. Praticamente, todas as grandes
Leia maisEstratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia
Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,
Leia maiswww.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com
www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo
Leia maisGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maisTRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor
Leia maisEscolhendo a melhor opção para sua empresa
www.pwc.com.br Escolhendo a melhor opção para sua empresa Auditoria Interna Auditoria Interna - Co-sourcing atende/supera as expectativas da alta administração? A função de Auditoria Interna compreende
Leia maisProject and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.
Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios
Leia maisExce!!ence Gestão Empresarial Todos os direitos reservados.
Graduação em processamento de dados Pós-graduação em Qualidade Total e Reengenharia Certificações: PMP, CBPP, ScrumMaster e ITIL Foundations Graduado no programa internacional de capacitação em liderança
Leia maisGestão de Programas Estruturadores
Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais
Leia maisRESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013
Publicada no DJE/STF, n. 127, p. 1-3 em 3/7/2013. RESOLUÇÃO Nº 506, DE 28 DE JUNHO DE 2013 Dispõe sobre a Governança Corporativa de Tecnologia da Informação no âmbito do Supremo Tribunal Federal e dá outras
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisGERIC GERENCIAMENTO DO I.T.I.L E DO COBIT
GERIC GERENCIAMENTO DO I.T.I.L E DO COBIT Angélica A. da Silva, Regiani R.Nunes e Sabrina R. de Carvalho 1 Tathiana Barrére Sistemas de Informação AEDB - Associação Educacional Dom Bosco RESUMO Esta sendo
Leia maisINFORMAÇÕES ADICIONAIS
APRENDA SOBRE GOVERNANÇA DE TI Programa de Qualificação COBIT 5 Presencial ou EAD O COBIT 5 define as necessidades das partes interessadas da empresa como ponto de partida das atividades de governança
Leia maisÍndice. Empresa Soluções Parceiros Porque SEVEN? Contatos. Rua Artur Saboia, 367 Cj 61 São Paulo (Brasil)
Company Profile Índice Empresa Soluções Parceiros Porque SEVEN? Contatos Rua Artur Saboia, 367 Cj 61 São Paulo (Brasil) Missão A SEVEN Consultoria Tecnologia è uma empresa na área da Tecnologia e Informação
Leia maisCONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI
CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI 1. PI06 TI 1.1. Processos a serem Atendidos pelos APLICATIVOS DESENVOLVIDOS Os seguintes processos do MACROPROCESSO
Leia maisCRM. Customer Relationship Management
CRM Customer Relationship Management CRM Uma estratégia de negócio para gerenciar e otimizar o relacionamento com o cliente a longo prazo Mercado CRM Uma ferramenta de CRM é um conjunto de processos e
Leia maisCOMUNICAÇÃO DE PORTIFÓLIO UTILIZANDO DASHBOARDS EXTRAIDOS DO MICROSOFT PROJECT SERVER
COMUNICAÇÃO DE PORTIFÓLIO UTILIZANDO DASHBOARDS EXTRAIDOS DO MICROSOFT PROJECT SERVER Autor: RANGEL TORREZAN RESUMO 1. Gestão de Portfolio e suas vantagens. A gestão de portfólio de projetos estabelece
Leia maiswww.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?
www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para
Leia maisOrganização de Gerenciamento de Processos. Palestrante: Samyra Salomão
Organização de Gerenciamento de Processos Palestrante: Samyra Salomão Contextualização O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como os executivos pensam e estruturam
Leia maisAPRENDA COMO GERENCIAR SEUS SERVIÇOS
APRENDA COMO GERENCIAR SEUS SERVIÇOS Treinamento ISO 20000 Foundation Presencial ou EAD O Gerenciamento de Serviços de TI tem como foco o fornecimento eficiente e eficaz de serviços que assegura a satisfação
Leia maisGerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos
Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance
Leia maisMódulo 4 Estratégia de Serviço
Conteúdo Programático Neste módulo conheceremos os conceitos referentes à estratégia de serviço: Conceitos genéricos e definições; Gerenciamento do Portfolio de Serviços; Gerenciamento Financeiro; Gerenciamento
Leia maisISO 9001:2008. Alterações e Adições da nova versão
ISO 9001:2008 Alterações e Adições da nova versão Notas sobe esta apresentação Esta apresentação contém as principais alterações e adições promovidas pela edição 2008 da norma de sistema de gestão mais
Leia maisBoas praticas na implantacao do. pmo
Boas praticas na implantacao do pmo IMPLANTAÇÃO DE UM PMO A implantação de um PMO requer um bom planejamento prévio, visando estruturar o setor como um braço da alta gerência a fim de assegurar a geração
Leia maisMBA: Master in Project Management
Desde 1968 MBA: Master in Project Management Projetos e Tecnologia da Informação FMU Professor: Marcos A.Cabral Projetos e Tecnologia da Informação Professor Marcos A. Cabral 2 Conceito É um conjunto de
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisGESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisPACOTE DE SERVIÇOS PARA A SISTEMATIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
PACOTE DE SERVIÇOS PARA A SISTEMATIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO I INTRODUÇÃO Rio de Janeiro, 10 de novembro de 2011. A Beware é uma empresa especializada em capacitação profissional
Leia maisAumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP
Parceiros de serviços em nuvem gerenciada Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP Implemente a versão mais recente do software da SAP de classe mundial,
Leia maisGERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia
Leia maisGovernança de T.I. Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com
Governança de T.I Professor: Ernesto Junior Aula IV Unidade II E-mail: egpjunior@gmail.com Governança de TI Os modelos atuais para governança partem de processos empresariais serviços prestados, modelos
Leia maisSAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE
SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva
Leia mais1. Introdução. 1.1 Apresentação
1. Introdução 1.1 Apresentação Empresas que têm o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, por consequência tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação contínua
Leia mais