MAPA DAS ESTRATÉGIAS DE TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO NO BRASIL CARLOS AUGUSTO ANGRISANO 1 FERNANDO JOSÉ BARBIN LAURINDO 2 Resumo Pretende-se traçar um perfil das práticas e competências de Tecnologia da Informação presentes no Brasil, bem como possíveis estratégias que possam ser postas em prática por se adequar à realidade vigente. Serão estudados casos de aplicação da Tecnologia da Informação em setores mais suscetíveis à sua adoção. Será dado enfoque ao uso da TI como ferramenta administrativa, visando um aumento da competitividade das empresas e, também, aplicações na área de E - Business, que apresenta um vasto potencial para estudos e desenvolvimento de modelos práticos. O estudo ainda aborda alguns pilares para o desenvolvimento das tecnologias da informação no Brasil, como o acesso à Internet e os programas do Governo Eletrônico. Palavras-Chave: Tecnologia da Informação; TI; Negócios; Estratégia; E-Business 1. Introdução Através deste relatório daremos continuidade ao projeto de pesquisa sobre as estratégias de Tecnologia da Informação, com enfoque na realidade brasileira. Os resultados apresentados neste relatório complementam o quadro teórico apresentado no Relatório Parcial. Este quadro teórico já foi discutido no Relatório Parcial e não será 1 Bolsista CNPq/PIBIC 2001/2002. 2 Professor do Departamento de Engenharia de Produção da EPUSP. 1
reapresentado neste relatório. Alguns pontos já levantados serão estudados mais a fundo, na medida das necessidades de fundamentos teóricos para as análises a serem apresentadas. 2. Metodologia O estudo consiste em quatro partes. Na primeira parte, são apresentadas diferentes estratégias para o uso da Tecnologia da Informação como ferramenta competitiva ou de apoio às estratégias de negócio. Para cada estratégia, foram selecionados casos reais de empresas brasileiras (ou que atuam no Brasil) bem sucedidas. Na segunda parte, é apresentado um estudo de caso detalhado de uma empresa visitada. Neste estudo, são levantados pontos como posicionamento da TI, estratégias de TI, comércio eletrônico, terceirização de aplicações de TI, entre outros. Na terceira parte, apresentamos a situação geral do uso da Internet no Brasil e na quarta parte os programas relacionados ao Governo Eletrônico. 3. Resultados 3.1- Primeira Parte: As estratégias de TI e de negócios 3.1.1- O Alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI Em primeiro lugar, iremos discutir aplicações do modelo do Alinhamento Estratégico, proposto por Henderson, et. al. (1993) e Luftman, et. al. (1993). Este modelo apresenta configurações envolvendo as estratégias de negócio e de TI e as infraestruturas de negócio e de TI. A primeira configuração analisada será a de Potencial Tecnológico. Segundo Luftman (1993), esta configuração reflete a busca de um ajuste estratégico para a TI. Novas aplicações de TI são adotadas para viabilizar novas estratégias de negócio. Abaixo, apresentamos alguns casos brasileiros: 2
* Sistema de troca de mensagens para o SPB (Gazeta Mercantil - 09/07/02) Com a implantação do novo Sistema de Pagamentos Brasileiro, a compensação de valores superiores a R$100.000,00 passou a ser feita em tempo real. Para a viabilização destas operações, foi necessária uma nova infraestrutura de TI. Por enquanto, as únicas empresas credenciadas pelo ICP-Brasil (Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira) para fornecer aos bancos a tecnologia necessária são o Serviço Federal de Processamento de Dados (Sempro), o Ministério da Fazenda e a Serasa. * McDonald s acelera interligação com a rede (Gazeta Mercantil - 30/04/02) A rede de fast-food McDonald s procurou uma alternativa EDI (Electronic Data Interchange) para gerenciar o alto volume de informações que trafegam entre os restaurantes e o escritório central. A solução adotada consiste de uma ferramenta de gerenciamento remoto associada a dois servidores no escritório central. Todo o procedimento é automático e as informações são transmitidas ao escritório central seis vezes por dia. As estimativas de redução dos custos anuais são de 57% com comunicação de dados e 49% com falhas. Com esta solução, também foi possível transmitir informações sobre preços e promoções mais rapidamente aos restaurantes. A segunda configuração a ser abordada pelo modelo do Alinhamento Estratégico é a do Nível de Serviço. Esta configuração exprime o uso de novas estratégias de TI para melhorar os processos internos da empresa. São necessárias mudanças na infraestrutura de TI, que por sua vez influenciam a estrutura de negócio. Alguns casos brasileiros de adoção desta estratégia estão abaixo. 3
* Ripasa interliga sua força de vendas (Gazeta Mercantil - 04/12/01) A Ripasa (uma das maiores indústrias de celulose e papel do Brasil) planeja disponibilizar informações do seu portal de comercio eletrônico para os vendedores, através de equipamentos portáteis da Compaq associados a telefones celulares da Telesp Celular. Os PDAs conectados ao portal Ripasanet permitirão aos 25 profissionais de venda agilizarem e otimizarem seu trabalho. Pretende-se ganhar agilidade na captação do pedido e nos lançamentos no sistema. O potencial do segmento wireless na América Latina até 2003 é de 5 bilhões. Acredita-se que o Brasil represente 60% deste valor. * Shell automatiza força de vendas com palms (Gazeta Mercantil - 30/04/02) Os 270 representantes da Shell utilizam handhelds da Palm para distribuir o óleo lubrificante por todo mercado nacional. Além de informações sobre os itens comercializados e preços, os vendedores têm acesso aos roteiros das visitas e históricos dos clientes. Alguns benefícios obtidos foram o aumento da produtividade, a redução dos custos com telefonia, o aumento da comunicação, entre outros. * Scania reduz custos com o Web/EDI (Gazeta Mercantil - 02/04/02) A Scania, que já trabalhava com o conceito de EDI (Eletronic Data Interchange), resolveu investir na evolução para o Web/EDI para a comunicação com as concessionárias. Os benefícios são a facilidade operacional, a redução do tempo para troca de informações, a economia de gastos com telecomunicações e o alto volume de dados permitido. 4
* Bradesco reduz custos com nova estratégia de compras (Revista Exame - 12/12/01) O Bradesco teve que adotar uma nova infraestrutura de TI para viabilizar o seu novo sistema de compras, que passou por uma reestruturação. A nova estratégia de compras requer um sistema que armazene cadastros de clientes e fornecedores e também permita compras eletrônicas pelos funcionários autorizados. Há também uma extranet, através da qual alguns fornecedores transacionam eletronicamente com o Bradesco. Esta reestruturação, que já dura alguns anos, já proporcionou uma economia de 15% nas compras do banco. Como muitas vezes as estratégias associadas ao Nível de Serviço envolvem competências e aplicações de TI não possuídas pelas empresas, uma opção freqüentemente utilizada é a terceirização de alguns serviços de TI, ou outsourcing. Apresentamos mais alguns casos para ilustrar esta realidade: * Siemens faz Outsourcing para a Ford (Gazeta Mercantil - 20/11/01) A divisão de Business Services da Siemens cuidará das necessidades de tecnologia da informação e telecomunicações da Ford. As aplicações incluem o atendimento no help desk, o suporte on-site, o suporte a ferramentas CAD, o gerenciamento de servidores e de LAN (Local Area Network). Esta estratégia da Ford resultou da busca por uma empresa com know-how em gestão de TI. O projeto prevê a melhoria dos processos internos que utilizam TI. 5
* Oracle integra sistemas para a Alcoa (Gazeta Mercantil - 22/01/02) Em 2002, a Alcoa deve integrar todos os seus sistemas para a versão 11i da Oracle. Algumas vantagens obtidas são o fechamento contábil mensal muito mais rápido, maior integração dos funcionários com as suas carreiras através do novo sistema de RH, melhora da logística interna, redução nos estoques, entre outras. Outra configuração proposta por Luftman, et. al. (1993) é a do Potencial Competitivo. O potencial competitivo reflete como tecnologias emergentes podem influenciar ou gerar novas estratégias de negócio, criando assim vantagem competitiva. Um ótimo exemplo desta configuração é o comércio eletrônico, em todas as suas frentes. Estas aplicações são discutidas a seguir. 3.1.2- O Comércio Eletrônico no Brasil 3.1.2.1- O que é o comércio eletrônico hoje? Hoje já é possível a negociação de vários bens e serviços eletronicamente. Como alguns exemplos, podemos citar bens duráveis e não duráveis, reservas de passagens, pagamento de contas, cotações, etc. O comércio eletrônico pode ser definido como a capacidade de realizar transações envolvendo a troca de bens ou serviços entre duas ou mais partes utilizando ferramentas eletrônicas e tecnologias emergentes (1). O B2B (Business to Business) envolve transações entre empresas. Estas transações estão geralmente ligadas a relacionamentos com fornecedores, estabelecimento e pagamento de pedidos, troca de dados, etc. O B2C (Business to Consumer) envolve a venda direta de bens ou serviços ao cliente. Esta venda geralmente passa por uma descrição prévia do produto através de um Website. A estratégia de B2C permite a empresa a trabalhar com 6
estoques menores e também oferecer a personalização dos produtos de acordo com as preferências dos clientes. Dois termos freqüentemente usados para abordar o comércio eletrônico são o E- Commerce e o E-Business. Para este trabalho, e também seguindo os usos mais comuns destes termos, adotaremos a seguinte convenção: o E-Commerce envolve os processos através dos quais os consumidores, fornecedores e parceiros de negócio são atingidos, incluindo atividades como vendas, marketing, entregas, atendimento ao cliente, etc. O E- Business engloba, além do E-Commerce, processos internos como produção, estoques, desenvolvimento de produtos, finanças, recursos humanos, etc. Os produtos mais procurados através do B2C são, em ordem decrescente: CDs e gravações, livros, computadores e suprimentos de informática, vídeos, produtos eletrônicos, serviços financeiros, brinquedos, alimentos e bebidas, flores (Fonte: Ernst & Young). Em vez de simplesmente entregar no prazo (o que já foi um grande problema para as empresas de comércio eletrônico) e oferecer a comodidade do pedido on-line, as empresas de B2C estão diversificando os produtos, oferecendo preços atraentes e melhores condições de pagamento. O número de usuários dos maiores portais dobrou nos últimos dois anos e espera-se que o consumo dos usuários também dobre. A utilização dos Correios para a entrega dos produtos também foi favorável às empresas de comércio eletrônico. Os Correios respondem por cerca de 70% das entregas de vendas on-line no Brasil. A queda no preço de frete foi bastante favorável à comercialização de bens de pequeno volume, como CDs e livros. A comercialização de eletrodomésticos e outros bens mais volumosos, no entanto, ainda encontra no frete um obstáculo para a competição com o varejo tradicional. 7
Uma estratégia cada vez mais adotada por grandes empresas é a utilização de um portal on-line, para o relacionamento com parceiros, clientes e fornecedores. Um bom exemplo é o portal da GE-Plastics. * E-Business da GE-Plastics já mostra resultados O portal www.gepolymerland.com.br é uma extensão do sistema de distribuição da empresa. Esta estratégia visa agilizar os procedimentos de venda e entrega de mercadorias, substituindo os métodos antigos pelo meio digital. O sistema utilizado está ligado ao gerenciamento dos estoques, considera as capacidades e permite o acompanhamento dos pedidos. A estratégia da GE, adotada por Jack Welch, é possuir uma operação própria de e- business, ao invés de participar de e-marketplaces, em que os produtos seriam vendidos por processos de terceiros. 3.1.2.2- E-procurement Buscando reduzir os custos com as compras, muitas empresas têm adotado os leilões virtuais, ou e-procurement, através dos quais elas podem entrar em contato com os fornecedores e obter vantagens em preços e tempos de entrega. * Bob s usa a Internet para comprar (Gazeta Mercantil - 19/12/01) A rede de fast-food Bob s, segunda maior do país, usará a Internet para comprar matérias primas para as suas 260 lojas, em 22 estados. O objetivo é ganhar mais agilidade e economia na reposição de itens como uniformes de funcionários, equipamentos de informática e artigos de escritório. O sistema de leilões virtuais (e-procurement) será implantado em parceria com a Webb Negócios OnLine. O Bob s segue o exemplo do 8
McDonald s, que já utiliza a Internet para integrar toda a cadeia logística, desde os fornecedores até o cliente. Outros exemplos de empresas que economizaram nas suas compras, além de realizálas com maior agilidade utilizando portais de comércio B2B funcionando sob o esquema de leilão reverso são a Bandeirante Energia, América Latina Logística, Coca-Cola e Magazine Luiza. Os custos de divulgação são pagos pelos fornecedores. Os compradores publicam no portal as características dos produtos que desejam adquirir, o valor máximo e o prazo de entrega. Através de sistemas integrados com o gerenciamento de estoques, a falta de algum item gera um pedido que é enviado automaticamente para o portal. 3.1.2.3- O C-Commerce Um termo novo em meio aos projetos de B2B é o c-commerce, ou comércio colaborativo. O comércio colaborativo é um passo além das transações que as empresas realizam pela Internet. O processo envolve a colaboração dinâmica entre a empresa e seus fornecedores, com mais transparência no relacionamento (Gazeta Mercantil - 19/04/01). O processo começa com o catálogo dos produtos e serviços, englobando o e-procurement, e envolve também a fase de desenvolvimento. Espera-se que as empresas evoluam para um novo modelo de negócios, em que elas possam usufruir todos os benefícios do mundo eletrônico. Uma iniciativa semelhante foi adotada pelas montadoras, pois as indústrias de autopeças são parte ativa no desenvolvimento de novos veículos. No Brasil, a Petrobrás e a Aracruz Celulose já possuem projetos de adoção desta estratégia. 9
3.1.3- A integração dos negócios reais e virtuais A difícil decisão é: deve-se integrar negócios de Internet com os negócios tradicionais? Possíveis razões para integrar são: promoções cruzadas, compartilhamento de informações, influência nas compras, economias de distribuição, etc. Possíveis razões para não integrar são características dos negócios tradicionais, tais como protecionismo aos atuais clientes, medo de canibalização, maior foco e flexibilidade (Gulati & Garino, 2000). Tomando o espectro Separação-Integração como um contínuo, teríamos 4 configurações intermediárias (Gulati & Garino, 2000). O Spin-off é a configuração mais próxima da separação e representa a criação de uma nova empresa para lidar com os assuntos relacionados ao comércio eletrônico. Uma Parceria Estratégica mantém o controle, e provavelmente as marcas, separados. Há um compartilhamento de capacidades, o que reduz o risco do investimento em e-commerce. Uma Joint Venture é uma parceria para a criação de uma empresa voltada para o comércio eletrônico. As empresas tradicionais são mantidas e aproveitam-se vantagens tanto da integração quanto da separação. A criação de uma Divisão Caseira, também chamada de Integração Contínua, promove uma integração intensa do Web site e das lojas (ou plantas) físicas. A Internet serve apenas como um outro canal que é conectado à arquitetura de negócios. Uma vantagem interessante é a possibilidade de promoções cruzadas entre os canais reais e virtuais. Recomenda-se examinar quatro dimensões dos negócios - marca, gerenciamento, operações e patrimônio - e determinar o grau de integração que faz mais sentido em cada uma (Gulati & Garino, 2000). Em relação à marca, a integração aumenta a credibilidade do Web site e aumenta a gama de clientes, pois permite a comutação dos clientes virtuais e dos clientes das lojas físicas, mas provoca a perda de flexibilidade (os mesmos produtos devem ser oferecidos nas lojas físicas e virtuais). Quanto ao gerenciamento, um time integrado pode 10
alinhar melhor as estratégias, mas times separados podem focar melhor e agir com mais liberdade. Considerando as operações, a integração pode proporcionar economias e um site mais informativo. A separação pode permitir à companhia construir sistemas muito sofisticados e sem o risco de falhas dos sistemas antigos. Em relação ao patrimônio (carteira de ações), a integração permite que o dono capture o valor total do seu negócio na Internet. A separação ajuda a atrair e reter gerentes talentosos e promove acesso ao capital externo. * O dilema da separação/integração dos negócios reais e virtuais: o Caso Magazine Luiza A rede varejista Magazine Luiza resolveu adotar a estratégia de Divisão Caseira (Gulati & Garino, 2000) para operar seu comércio eletrônico. A divisão eletrônica da rede é composta por 23 lojas virtuais, quiosques e um site e já apresenta a mesma rentabilidade das 103 lojas físicas que integram a rede. A rede resolveu manter a operação virtual dentro da empresa-mãe, contrariando o mito da canibalização entre os canais de venda (Revista Exame - agosto/2001). A Magazine Luiza utilizou a força de sua marca e expandiu a rede através da Internet para mercados que não eram atendidos por uma loja física, mas apresentavam demanda pelos produtos. As lojas virtuais são estabelecimentos com cerca de 150 m 2 que não possuem mercadorias expostas nem estoques. O catálogo de produtos (eletroeletrônicos, utilidades domésticas, móveis, acessórios de cama, mesa e banho, entre outros) está em terminais de computadores. As compras são acompanhadas por vendedores no local e o produto é entregue na casa do cliente em 24h. As vendas das lojas virtuais e do site representam 10% 11
do faturamento da Magazine Luiza. Além das vendas, as lojas virtuais também permitem o pagamento de contas de luz, água e telefone, com o objetivo de atrair mais clientes. A Magazine Luiza foi pioneira no varejo virtual, em 1992, antes mesmo do surgimento do comércio eletrônico. A sua estratégia de manter o contato humano nas lojas, gerando um misto de comércio físico e virtual foi bem sucedida, bem como a decisão de manter dentro da empresa-mãe as operações de comércio eletrônico. A estratégia de incorporar os negócios virtuais à mesma estrutura dos outros negócios também foi visualizada como interessante por outras empresas, como as Lojas Americanas (Americanas.com) e o Grupo Pão de Açúcar (Amelia.com.br), que iniciaram suas operações de comércio eletrônico através de empresas separadas da empresa mãe (uma configuração Spin-off, segundo Gulati & Garino, 2000). 3.1.4- As aplicações de TI em redes de supermercados varejistas A estabilidade financeira alcançada com o Plano Real, a partir de 1994, resultou em impactos significativos em empresas que utilizavam o mecanismo de floating (diferença de prazo entre a venda ao consumidor e o pagamento ao fornecedor) como principal fonte de ganhos (SEGRE & BASTOS, 1999). O setor de supermercados varejistas foi bastante afetado e passou a buscar uma série de otimizações na gestão das operações. Para obter um melhor relacionamento com os clientes, bem como oferecer uma maior variedade de produtos e serviços, os supermercados adotar uma série de aplicações de TI. Alguns exemplos de tecnologias de automação são o código de barras e scanners, os terminais ponto de venda (PDV), as etiquetas eletrônicas, a transferência eletrônica de fundos, o smartcard, o EDI (electronic data interchange), os CD-Roms, entre outros. Mais recentemente, temos a ascensão do comércio eletrônico neste setor, com o advento do 12
supermercado virtual, suportado por sistemas como o VMI (Vendor Managed Inventory) e o JIT (Just in Time). Estima-se que na década de 90, mais de R$2 bilhões tenham sido investidos na modernização dos supermercados. Deste montante, cerca de R$800 milhões foram investidos em automação (Gazeta Mercantil - 23/10/01). Os investimentos em TI são realizados tanto por pequenas redes varejistas quanto pelas líderes do mercado. No caso das pequenas redes, os investimentos estão mais voltados à aquisição de equipamentos, em especial os relacionados à emissão de cupom fiscal. No caso das grandes redes varejistas (Grupo Pão de Açúcar, Carrefour, Sé Supermercados, etc), os investimentos estão mais ligados a sistemas de supply chain management, EDI, CRM, data warehousing, entre outras. Os serviços geralmente passam por consultorias e empresas que desenvolvem os softwares aplicados. A seguir, apresentamos alguns casos de aplicações de TI em redes no Brasil. * Projetos de TI do Grupo Pão de Açúcar (Gazeta Mercantil - 23/10/01) O Grupo Pão de Açúcar apresenta um vasto portfolio de aplicações de TI, dentre as quais se encontram sistemas de supply chain management, sistemas EDI, Data Warehousing, sistemas de reposição contínua, inventário terceirizado, etc. Um projeto recente é o sistema de integração eletrônica dos fornecedores. Este sistema envolve cerca de 6 mil fornecedores, além da centralização dos sistemas internos, um canal de satélite para a comunicação interestadual e a construção de um novo data center em São Paulo (SP) com capacidade para armazenar até 25 terabites. Como outros projetos de TI, podemos citar a operação do site Amélia.com, com disponibilidade de 99,999% dos produtos, e a implantação de uma rede de correspondentes- 13
bancários nas lojas Barateiro, em parceria com o Banco do Brasil. As aplicações de automação comercial já existentes podem ser expandidas para permitir o pagamento de contas de água, luz, telefone e impostos, através das TEF (transferência eletrônica de fundos). * Sé e Wal-Mart vão para o WebEDI (Gazeta Mercantil - 30/04/02) Os investimentos em novas aplicações de TI têm sido uma importante arma competitiva das redes varejistas de supermercados. O Sé Supermercados, após implantar o SAP Retail, para a gestão integrada de suas lojas, deu início ao projeto de integração e centralização dos pedidos de compra através de uma solução WebEDI. Pretende-se melhorar a reposição de mercadorias nas lojas e reduzir tempos de conferência, com o uso de notas fiscais eletrônicas. Os objetivos finais são o ganho de agilidade e eficiência. O Wal-Mart Brasil também adotou um sistema WebEDI para tornar mais transparente o seu relacionamento com os fornecedores, além de reduzir os custos para ambos os lados. 3.2- Segunda Parte: Estudo de Caso- Indústria de bens de consumo duráveis 3.2.1- Apresentação da empresa A unidade visitada é do ramo industrial metalúrgico. A empresa atende pequenos e grandes clientes. A produção é por encomendas, apesar de estas encomendas seguirem uma linha razoavelmente constante, o que permite à empresa produzir para estoque. Para facilitar a apresentação do caso, a empresa visitada será referida como INDMET. 14
3.2.2- História da TI na empresa Na década de 70, a INDMET foi adquirida por outra empresa. Na ocasião, a INDMET era muito mais informatizada e seus sistemas de informações foram transferidos quase que integralmente para a empresa-mãe. Na década de 80, foi adotado o modelo de armazém de dados (data warehouse). O escritório central da empresa-mãe possui uma massa de dados dentro de um sistema de informações central. Estes dados são disponibilizados para as diversas unidades de acordo com as necessidades de cada uma. As áreas de TI das unidades se utilizam destes dados para desenvolver aplicações e soluções para as suas necessidades, ou seja, os dados do sistema central são trabalhados localmente. Este modelo de armazém de dados é utilizado até hoje. 3.2.3- A hierarquia de TI na empresa Hierarquicamente, a área de TI está subordinada à Gerência de Planejamento Industrial, que, por sua vez, está subordinada à Diretoria Industrial. A área de TI está reunida com a área de Controle de Projetos, dentro da área de Desenvolvimento de Projetos. O staff de TI é composto por 4 funcionários e um estagiário. Além do desenvolvimento e suporte das aplicações de TI, este staff é responsável pela manutenção de uma rede de 400 computadores. As atividades de suporte drenam praticamente todos os recursos da área de TI, devido ao tamanho relativamente grande da rede (100 computadores para cada funcionário de TI) e à operação dos vários sistemas de informações utilizados pela empresa. 15
A área de TI segue as diretrizes do Departamento de Informática do escritório central (empresa-mãe). Estas diretrizes incluem aspectos como softwares a serem utilizados, treinamento, procedimentos, documentação e armazenamento de dados. A cada implantação de um novo projeto, faz-se uma reunião com representantes do escritório central, para que a viabilidade e as os aspectos do projeto sejam discutidos. A cada dois meses, os profissionais de TI de todas as unidades da empresa-mãe (entre elas, a unidade visitada) se reúnem para um fórum de discussão. Os principais assuntos abordados nestes fóruns são: Projetos que foram ou estão sendo implantados em cada unidade; Dificuldades enfrentadas por cada unidade, envolvendo aplicações de TI; Idéias e soluções encontradas; Troca de experiências de sistemas já implantados, para a disseminação destes para outras unidades. Caso as aplicações de TI representem grandes sistemas e/ou afetem diretamente o negócio da empresa, é realizada uma reunião com a Gerência de Informática do escritório central. Não existe nenhum método formal de avaliação do desempenho da área de TI. 3.2.4- O posicionamento de TI na empresa A área de TI da unidade visitada apresenta dois posicionamentos. Em relação ao escritório central, o staff de TI assume a posição de usuário. Este staff é atendido pelo escritório central através do armazém de dados disponibilizado. Quanto a este aspecto, não há reclamações. 16
A unidade visitada, no entanto, assume o papel de usuário em relação ao staff de TI. Neste aspecto, a visão (tanto dos usuários, como dos profissionais de negócio e de TI) é de que as aplicações de TI, utilizadas e mantidas pelo staff em questão, são de extrema importância para o funcionamento da empresa. Os sistemas de informações estão implantados em vários setores da fabricação. Além disso, as docas e o controle de expedição dos produtos são totalmente informatizados. O desenvolvimento e design de produtos também são integrados com a produção através de um sistema de informações. No entanto, há uma percepção comum dos usuários e profissionais de TI em relação à apresentação de novas alternativas. A principal causa deste problema é o reduzido número de funcionários de TI (4 funcionários) em relação à grande quantidade de sistemas a serem suportados (400 computadores em rede, além de uma variedade de sistemas de informações). 3.2.5- O uso de TI na empresa Durante as entrevistas, foram levantadas algumas aplicações de TI que diferenciam a empresa e representam vantagens em relação aos concorrentes: A empresa possui um portal B2B para o atendimento de grandes clientes. O Website da empresa permite a visualização do conjunto dos produtos vendidos conforme a preferência do consumidor, com a informação dos respectivos preços; A empresa possui modelagem dos seus produtos em Autocad. Este procedimento é recente e todos os produtos existentes antes da sua adoção estão sendo modelados. Todos os produtos desenvolvidos após a implantação deste sistema já foram modelados. 17
A área de expedição de uma das plantas é totalmente informatizada. Os separadores possuem computadores de mão que carregam todas as informações dos produtos e imprimem as notas fiscais com códigos de barra. As esteiras separadoras lêem estes códigos de barras e enviam os produtos automaticamente aos seus destinos. Este sistema agiliza bastante a expedição de produtos. Após uma análise de benchmarkig, a empresa considerou interessante a adoção de um sistema que permita ao cliente o acompanhamento do seu pedido (semelhante ao sistema utilizado pela GM na venda do Celta). Tanto os profissionais de negócio quanto os profissionais de TI enxergam a importância da Tecnologia da Informação dentro da empresa como o atendimento aos seguintes pontos: rotinas administrativas internas, operação: produção e logística, desenvolvimento de produtos, relacionamento com os consumidores finais, relacionamento com compradores e fornecedores (compartilhamento de distribuição e logística, desenvolvimento conjunto de projetos, compras conjuntas, etc). 3.2.6- Impacto da TI no presente Aplicações de TI são utilizadas em todas as áreas da empresa, do desenvolvimento dos produtos até a expedição dos mesmos. Os sistemas de informações integram todas os setores, controlam a produção (integrados ao PCP) e estão se tornando totalmente necessários para o funcionamento da empresa. 3.2.7- Impacto da TI no futuro A grande preocupação da empresa é aumentar a eficácia dos sistemas de informações, de forma que estes possam aumentar o sincronismo da produção, isto é, 18
coordenar o fluxo de materiais, componentes e produtos de forma que se tenha sempre o item certo na hora certa. De uma forma geral, a empresa pretende que a área de TI aprimore as suas atribuições atuais. 3.2.8- Posicionamento da empresa quanto à utilização de TI Dentro do modelo do Grid Estratégico, proposto por McFARLAN (1984), a INDMET pode ser enquadrada no quadrante Suporte. As aplicações de TI utilizadas servem de suporte às estratégias de negócio, porém foram implementadas recentemente e ainda não se verificou totalmente o impacto estratégico das mesmas. Novas aplicações futuras, no entanto, não são essenciais. A maior preocupação é a evolução e aprimoramento das aplicações presentes. Devido ao fato de a maioria das aplicações de TI serem recentes, poderíamos ainda classificar a empresa visitada como um caso de Transição, uma vez que as aplicações em implantação podem ter um impacto estratégico significativo para a empresa no futuro. IMPACTO ESTRATÉGICO DA TI NO PRESENTE IMPACTO ESTRATÉGICO DA TI NO FUTURO BAIXO ALTO ALTO FÁBRICA ESTRATÉGICO BAIXO SUPORTE TRANSIÇÃO Grid estratégico : impacto estratégico de aplicações de TI (Adaptado de McFARLAN, 1984) Quanto à quantidade de informação contida no produto e no processo, temos o seguinte quadro: o processo engloba uma grande quantidade de informação, uma vez que o grau de automatização é elevado e estão presentes várias aplicações de TI para o acompanhamento e controle. O produto, no entanto, não carrega uma grande quantidade de informação. 19
3.2.9- O alinhamento das estratégias de negócio e de TI As estratégias de TI devem estar em concordância com as estratégias de negócio para que a TI possa ser eficazmente utilizada como ferramenta competitiva. No caso da empresa estudada, a TI serve de suporte às estratégias de negócio, desde o desenvolvimento dos produtos, passando pela movimentação dos mesmos dentro da fábrica, até a expedição dos lotes para os clientes. Não se parte de novas aplicações de TI para desenvolver novos negócios. Para viabilizar e aumentar a eficiência de alguns processos de negócio, foram implementadas as seguintes aplicações de TI: Portal B2B para melhor relacionamento com os clientes mais importantes; Implantação de uma central de telemarketing para substituir a força de vendedores. Esta central se destina ao atendimento dos clientes menores e possibilitou a implantação de um sistema CRM (Customer Relationship Management); A coordenação dos projetos e da fabricação dos produtos foi viabilizada pela adoção de uma Intranet. As atividades e prazos são divulgados para todos os envolvidos. Os gerentes possuem mais poder de coordenação e supervisão, devido às informações individualizadas de produtividade, problemas e gargalos. Desta forma, percebemos que as novas aplicações de TI adotadas pela empresa partem da necessidade de viabilização das estratégias de negócio. Para que tais estratégias sejam postas em prática, é preciso adotar novas estratégias de TI (desenvolvidas internamente ou terceirizadas) e há impactos na infraestrutura de TI da empresa. Segundo os diagramas propostos por Luftman (1993), temos a seguinte representação: 20