Centro de Educação Corporativa SEMINÁRIO COMO SE TORNAR UM CONSULTOR 2012
SUMÁRIO Introdução 01. Fundamentos da consultoria 1.1. O que é um consultor? 1.2. Quando e por que um consultor é necessário 1.3 Por que ser tornar um consultor? 1.4 Dificuldades na profissão de consultor 1.5 O que é necessário para ser um consultor? 02. Cobrando por seus serviços de consultoria 2.1 Encontrando os custos 2.2 Descobrindo o preço da hora de consultoria 2.3 Preço de mercado 2.4 Modalidade de cobrança dos serviços de consultoria 03. Marketing da Consultoria 3.1 Fazendo o telefone tocar 3.2 Vendas face a face 04. Processo da contratação 4.1 Negociação 4.2 Proposta comercial 4.3 Contrato de consultoria 05. Gerenciando o Relacionamento com o Cliente 5.1 Fundamentos 5.2 Vencendo as resistências 5.3 Cumprindo prazos
5.4 Faça o cliente feliz 06. Tipos de Consultoria 6.1 Quanto ao Vínculo de trabalho 6.2 Quanto a estrutura 6.3 Quanto a abrangência 6.4 Quanto a forma de relacionamento 07. Gestão de Processos de Consultoria 7.1 O que é um projeto? 7.2 O que é gerência de projetos? 7.3 Tipos de projetos 7.4 De onde surgem os projetos? 7.5 Áreas de conhecimento em gerência de projetos 7.6 Relacionamento com outras disciplinas gerenciais 7.7 Empreendimentos relacionados 7.8 Benefícios do gerenciamento de projetos 7.9 Principais causas de fracassos em projetos 7.10 Definindo sucesso em projetos 08. Por que os consultores fracassam
INTRODUÇÃO Quando o termo consultoria é empregado, geralmente tem-se a idéia de que sua utilização é algo recente. No entanto, basta uma breve e mais atenta análise da história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos imemoriais. Há, por exemplo, os druidas, magos que, além de prepararem porções, aconselhavam os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam várias disputas entre os aldeões. Os rabinos, semelhantemente aos druidas, aconselhavam os fiéis, interpretavam as escrituras, agregando mais conhecimentos às pessoas, e também resolviam disputas. É bastante conhecido e adaptado nas mais diversas formas, um conto rabínico que conta a história do aldeão que achava sua casa muito pequena para abrigar toda a sua família. Ele não tinha posses para aumentar a casa atual, não havia quem a quisesse comprar e não existia outro lugar em que pudesse construir uma nova. A única alternativa era se queixar ao rabino. Ao ouvir suas queixas, pensando e refletindo sobre o assunto, o rabino solicitou que ele pensasse bem se queria seguir suas recomendações à risca, já que a solução era um pouco demorada e não poderia ser interrompida no meio. O aldeão pensou por alguns dias e, não suportando mais a situação, concordou em seguir os conselhos do sábio. De acordo com as orientações do rabino, a primeira providência a ser tomada era colocar dentro da casa o cachorro, que vivia solto, por duas semanas, convivendo com as pessoas. Obviamente que o pobre homem quase foi à loucura, mas assim fez e, ao final do tempo estipulado, consultou o rabino sobre o próximo passo. Quinzena após quinzena, um animal diferente foi introduzido na casa: as galinhas, a cabra, o jumento, e o aldeão cada vez mais desesperado. A casa, cada vez mais acanhada, difícil de limpar, com barulho, mau cheiro e todas as dificuldades possíveis por causa da determinação do velho sábio. O rabino então mandou que ele retirasse todos os animais de uma vez, que limpasse tudo e que arrumasse a sua casa. O aldeão viu então quanto espaço havia naquele lugar, passando a viver muito feliz. Essa história demonstra como, ao longo dos tempos, as pessoas consideradas sábias influenciavam seus povos com orientações e procedimentos, ou seja, uma forma primitiva de consultoria.
Nicolau Maquiavel, Cardeal Richelieu e outras figuras históricas exerciam também as mesmas funções que os druidas e os rabinos. Esses personagens são conhecidos mais pelos seus feitos na história do que pelo seu papel de conselheiro. No entanto, esse papel foi o mais importante de sua atuação e legado. Atualmente, quando se lê O Príncipe nota-se claramente os diversos tipos de conselhos que eram dados para que o soberano pudesse exercer seu poder. Maquiavel é muito claro quando afirma: dessa forma, o príncipe faz-se liberal para todos aqueles dos quais nada toma, que são muitíssimos, e miserável para aqueles aos quais nada concede, que são pouquíssimos" ou "Nasce daí o debate: se é melhor ser amado que temido ou o inverso. Dizem que o ideal seria viver em ambas as condições, mas, visto que é difícil acordá-las entre si, muito mais seguro é fazer-se temido que amado, quando se tem que renunciar a uma das duas. Essas passagens mostram, de forma abrangente, como era desenvolvida a atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar, pois o mundo dos negócios era constituído por um Estado estruturado de forma absolutista, por artesãos e por comerciantes. Com o passar do tempo e a evolução das relações, cada vez mais as atividades são segmentadas, pois o Estado se modifica, deixando de ser absoluto, iniciando-se o processo de criação de indústrias e de prestação de serviços, fazendo que as mudanças sejam percebidas de forma cada vez mais intensa e rápida. Turbulência ambiental Após a Segunda Guerra Mundial, a percepção sobre a turbulência do ambiente aumenta drasticamente, fazendo que as empresas busquem focar certas prioridades, mostrando preocupação em resolver determinados anseios, e consigam produzir respostas para preencher as necessidades. Esses fatores podem ser separados e consolidados em faixas de tempo de aproximadamente dez anos cada, em que grande parte de corporações e empresas mostram semelhanças no enfoque e ataque a esses fatores durante determinado período. Na primeira faixa, logo no pós-guerra, o principal foco foi a operação da empresa. A maior preocupação era a eficiência empresarial e a resposta, ou seja, as ações fundamentais. Foi a criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a formulação de orçamentos para direcionar os recursos de maneira mais adequada e vinculada às prioridades estabelecidas.
Ao resolver esse primeiro desafio, outros novos e adicionais começam a inquietar as empresas. Apareceram novos focos, novas preocupações e foram criadas novas respostas, todavia, sem perder de vista o que já tinham alcançado. Nos anos 1960, a utilização inteligente de recursos passa a ser a nova prioridade como meta empresarial, sendo a sua maior preocupação a redução de risco. Esse risco deveria ser mínimo e com possibilidade de ser bem administrável; para isso, iniciou-se, como resposta, o trabalho de planejamento de longo prazo. Nos anos 1970, é a vez do foco na concorrência. A maior preocupação passa a ser o posicionamento de cada empresa no mercado em que atua, possibilitando que seja avaliado o impacto que ela sofre com o aumento da concorrência. Como resposta se estabelece uma estratégia de mercado, com as ações necessárias à manutenção ou alteração desse posicionamento. Os fatores são cumulativos, ou seja, em cada momento da vida da empresa, existe um foco, uma preocupação e suas principais respostas. Ao se atingirem os resultados esperados na primeira fase, automaticamente o foco passa para a fase seguinte, porém, sem haver qualquer tipo de redução ou descarte da fase anterior, tornando as atividades uma rotina empresarial. Isso significa que, uma vez atingidos os resultados por meio de procedimentos documentados e orçamentos realizados e acompanhados, eles se tornam atividades rotineiras, permitindo às empresas o deslocamento de energia para um novo foco. Elas têm de se renovar, atualizar ou se adaptar à nova realidade ambiental em cada momento. A partir da década de 1980, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um todo. A preocupação é a execução, analisando-se a produção, a prestação dos serviços, as atividades e tarefas envolvidas, os resultados atingidos, o relacionamento entre empresa, os funcionários e consumidores. A resposta foi a introdução dos conceitos e práticas relativas à qualidade, principalmente de produtos. Normas internacionais que regulam os níveis de aceitação ou rejeição de produtos é a forma visível desse tipo de comportamento empresarial. Uma passagem que ilustra a visão empresarial predominante a partir dos anos 1980 conta que empresários japoneses e norte-americanos estavam negociando um lote
de um milhão de unidades de determinado produto, e o comprador norte-americano insistia em determinar um índice denominado Nível de Qualidade Aceitável (NQA). Para o negociador japonês, isso era desconhecido e existia um evidente desconforto em se determinar esse índice. Foi então explicado o que era medido e que o NQA era o limite máximo de unidades com defeito permitido para a aceitação do lote. Caso fosse ultrapassado esse número, todo o lote seria rejeitado. Imediatamente os japoneses aceitaram o pedido e saíram extremamente satisfeitos da mesa de negociação. A entrega foi realizada em um contêiner com o lote com as peças encomendadas. Ao abrirem este, os norte-americanos se depararam com embalagens de mil unidades e uma caixa lacrada, com uma etiqueta especial que continha os seguintes dizeres "NQA". Era o lote contendo o total de peças defeituosas constantes em contrato, pois as demais estavam em perfeito estado. A partir da década de 1990, as empresas passaram a trabalhar, basicamente, com o foco em mudanças, preocupando-se com a renovação de métodos, técnicas e ferramentas, conseguindo preencher essa necessidade por meio de inovação. A inovação pode até dar certo, mas não garante, necessariamente, resultados. Todas essas experiências trazem um número ilimitado de modismos, métodos antigos com alterações "cosméticas" - termos ou palavras novas para velhas soluções, não mais adequadas ao momento pelo qual a empresa está passando. Por outro lado, tem-se o surgimento de métodos, técnicas e ferramentas oriundas de outros setores sendo utilizadas em vários departamentos, por exemplo, da área de qualidade a técnica de PDCA, que migrou, tornando-se uma conhecida e importante ferramenta para a identificação e solução de problemas. Nesse ambiente cada vez mais complexo, a necessidade de aquisição de conhecimento, atualização e adaptação é cada vez mais intensa e rápida, e faz que a função ou profissão de consultor seja adequada e necessária, pois as pessoas não têm condição nem tempo para conhecer e se manter atualizadas sobre todas as informações necessárias para a condução de suas atividades. Imagine esta cena, que pode estar acontecendo em algum escritório neste momento (mas que deverá, de qualquer forma, ocorrer com grande freqüência em um futuro próximo):
Um executivo desempregado entra na sala de um empresário e diz: "Sou muito especial, posso lhe trazer grandes resultados e quero um emprego na sua empresa. Está interessado?". Diante disso, o diretor ergue os olhos do currículo que lhe foi entregue e responde: "Não temos emprego no momento para lhe oferecer, mas precisamos da experiência e talentos que você possui; podemos lhe oferecer muito trabalho. Está interessado?" Emprego não, trabalho sim. Eis uma realidade que passa a mudar o conceito tão arraigado em nossa mente ao longo deste século. Essa crença de que só somos alguém se tivermos um bom emprego. Parece-nos que a globalização e a competitividade ajudarão a corrigir um erro histórico que foi o de tornar o emprego algo quase divino, glorificador, a base de toda uma vida. Deveríamos nos sentir úteis e completos ao realizarmos um excelente trabalho...e não por termos um emprego. Queremos, nesta introdução, talvez até eliminar uma possível má interpretação, nos dias de hoje, do termo Empregabilidade. Ele pressupõe que você estará sempre agregando valor às empresas e a si mesmo de tal forma que se torne sempre mais e mais empregável. No dia em que não houver mais empregos disponíveis - já que, atualmente, eles são em número bem menor que no passado recente e as projeções dos especialistas são as de que diminuam a cada ano -, de que adiantará você ser um profissional empregável? Mas esse é, até agora, o termo que melhor define uma situação favorável para que o executivo jamais se veja em apuros quanto aos meios para sustentar a si e sua família daqui em diante. Mais um neologismo que nos forçamos a usar diante de algo que exprime a condição atual do profissional qualificado em todo o mundo no século XXI. Estar capacitado a apresentar soluções e resultados positivos através do seu trabalho, mesmo que não seja como empregado da organização. Sua carteira de trabalho vai se transformar em peça de museu, mas seus ganhos não. Terão de ser ainda maiores, pois estará apto a agregar valor em uma multiplicidade de alternativas.
Em nosso dicionário profissional, então, consta um novo verbete: Empregabilidade que é a capacidade de expandir as alternativas de obter trabalho e remuneração sem a preocupação de trabalhar com vínculos empregatícios". Transformar você mesmo no seu próprio negócio. Ter vários patrões em vez de um só. Ser, enfim, um consultor/prestador de serviços capaz de gerar interesse em várias das organizações que estão se reestruturando para o futuro, com terceirizações de alto nível. Esteja de que lado do debate você estiver, é bom não se esquecer: quem é precavido se prepara e se antecipa. O conceito de empregabilidade pressupõe que daqui em diante, nos obriguemos a agregar conhecimento e informação crescentes em nosso histórico profissional. O futuro está na educação e no conhecimento. (CASE, 1997) Na realidade, não significa dizer que, a partir de agora todos temos que nos tornarmos consultores de empresa. A premissa básica, apenas, pede que estejamos preparados para atuarmos tanto como empregados como, também, consultores ou até empreendedores. Uma grande vantagem, sem dúvida, de ter uma formação em consultoria, diz respeito a questão de poder atuar como consultor ou executivo de uma empresa qualquer. Visto que, o consultor de empresa, com formação adequada, além de ter os conhecimentos comuns aos executivos, possuem paralelamente a capacidade de visualizar os problemas organizacionais sob uma ótica ampliada e diferenciada, assim como, a empresa toda, como um sistema. Possuindo subjacentemente a capacidade de implementar soluções orientadas a processos. Em resumo, pode-se afirmar, regra geral, que os executivos, apesar de seus conhecimentos empíricos, agem normalmente com base em ações não orientadas a processos e, por isto, muitas vezes, intuitivas. Enquanto que o consultor, sempre lança mão de uma metodologia para aplicar ações organizacionais. O resultado, na maioria dos casos, é uma maior probabilidade do alcance do sucesso almejado. Um fato que comprova tal afirmativa é que empresas, inclusive multinacionais, embora com um quadro de executivos competentes, costumam rotineiramente contratar consultores para desempenhar ações específicas com vista ao atingimento dos objetivos pretendidos.
1. FUNDAMENTOS DA CONSULTORIA 1.1. O que é um consultor? Mas o que é, afinal, um consultor? O que é uma consultoria? Vejamos algumas definições de importantes autores: "Consultoria pode ser tão complexo quanto trabalhar durante cinco anos para uma organização, ajudá-la a redefinir sua missão, estratégia, estrutura organizacional e sistemas. Ou pode ser muito simples como ensinar uma criança a amarrar um sapato. Perícia e auxílio constituem o ponto central de ambos os exemplos e das milhões de consultas que são feitas a cada instante". Geoffrey M. Bellman. "Todas as vezes em que dá conselhos a alguém que está diante de uma escolha, você está prestando consultoria. Quando você não tem controle direto sobre as pessoas e mesmo assim elas prestam atenção aos seus conselhos, você está diante do dilema do consultor. Um consultor é uma pessoa que está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação. Um gerente é alguém que tem controle direto sobre a ação. No momento em que você assume controle direto, está agindo como gerente". Peter Block. "Defino consultoria como a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazêlo". Gerald M. Weinberg. "Consultoria é a arte de dar conselhos. É uma troca, um serviço especializado. Consultoria é conduzir e não filosofar". Francisco Parreira. "Um consultor é simplesmente alguém que dá conselhos ou realiza outros serviços de natureza profissional ou semiprofissional em troca de uma compensação". Willian A. Cohen. "Consultoria é o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações". Instituto dos Consultores de Organização do Reino Unido. "O trabalho de um consultor se inicia quando uma determinada situação é julgada insatisfatória e capaz de ser melhorada; e se encerra, teoricamente, quando ocorreu
uma mudança nessa situação, mudança esta que deve ser encarada como uma melhoria". Millan Kubr. "Consulting is giving advise and providing counsel". (Webster Dictionary). Em resumo, consultor é alguém capaz de oferecer soluções para outros empreendedores. E, ao contrário do conceito que se tornou mais popular, de que um consultor é alguém muito especial, um generalista capaz de revolucionar um empreendimento, esse profissional independente pode, apenas, ser um "guru" de uma atividade específica. Um bom mecânico é um consultor. Ele pode lhe aconselhar preventivamente sobre seu automóvel ou oferecer uma solução específica que vai livrá-lo de um problema que já esteja ocorrendo no carro. A mesma coisa o médico, o advogado, o eletricista. E não é diferente com o ex-gerente ou diretor de uma organização que se decidiu por aplicar seus profundos conhecimentos sobre determinada área, prestando conselhos ou encontrando soluções para os problemas de uma ou de várias empresas. A consultoria envolve, segundo Peter Block, o desenvolvimento e a aplica três habilidades: técnicas, interpessoais e de consultoria. As duas primeiras podem já existir e serem aprimoradas. A terceira tem de ser aprendida pelo iniciante: Habilidades técnicas (específicas de sua área) Habilidades interpessoais (cabem em todas as situações) Habilidades de Consultoria (dependem de cada fase) Cada um de nós tem uma experiência acumulada e bem-sucedida em algum setor. Com um bom treinamento que nos possibilite tornarmo-nos empreendedores independentes, podemos certamente obter sucesso vendendo essa capacidade de resolver problemas para vários interessados. A consultoria pode ser dividida entre aquela que engloba muitos procedimentos até a que exige alto nível de criatividade. Em ambos os casos ela é muito importante. Exemplo de uma consultoria que envolve muitos procedimentos: Recrutamento e Seleção de Executivos. Há neste caso uma série de rotinas que vão no sentido de identificar o profissional com o perfil desejado para o cargo a ser preenchido: obter
indicações, entrevistar candidatos, aplicar testes, tirar referências e apresentar ao cliente o melhor. Exemplo de consultoria que pressupõe muita criatividade: Consultoria Estratégica. Por isso, podemos identificar a necessidade de consultores em todos os campos da atividade humana: nos negócios, na educação, na medicina, nos transportes, no governo, na área social, em todos os ramos de serviços, na área militar e nas finanças. 1.2. Quando e por que um consultor é necessário? Você se lembra de quando era um executivo? Quantas vezes pensou na necessidade de um consultor para ajudá-lo em determinado problema? Em muitas oportunidades, é quase certo, você efetivamente contratou ou participou na contratação de um consultor. Agora é a sua vez. Muitas organizações estão necessitando da sua expe-riência. A revista Exame de 5/4/89 trouxe uma matéria que enumera as situações vitais comuns nas quais a intervenção de uma consultoria é requerida pela empresa. Vamos relembrar esses exemplos, aos quais acrescentamos mais alguns: 1) O mercado em que a empresa atua sofre alterações significativas e seus executivos precisam de ajuda externa para melhor interpretá-las; 2) A empresa quer se preparar para novos saltos e deseja ter um planejamento de caminhos possíveis; 3) Os acionistas têm projetos de expansão, diversificação, introdução de novas tecnologias, novos métodos de produção, mas não contam com pessoal capaz de desencadeá-los; 4) Há uma forte divisão na alta gerência sobre o próximo passo estratégico; 5) O processo sucessório e de profissionalização da empresa familiar se complica; 6) A equipe de vendas está desmotivada e o perfil de liderança da área é fraco; inadimplência e requer uma reestruturação;
8) A organização precisa de modernização em seus sistemas de informatização para acompanhar a velocidade da concorrência; 9) A organização precisa terceirizar boa parte dos serviços essenciais, mas seus executivos não sabem como fazer esta transição; 10) A diretoria descobriu um caminho para a exportação dos produtos, mas não tem idéia de como implementar o desenvolvimento dessa alternativa; 11) A empresa sente que necessita redesenhar o layout de seus ambientes para aumento de produtividade, mas não conta com profissionais qualificados para essa tarefa; Enfim, como afirmamos anteriormente, o tipo de consultoria só será limitado pela quantidade de problemas existentes. A elevação da demanda por consultores tem sido tema central de muitas reportagens na imprensa especializada em economia nos últimos anos. Por um lado, as organizações ficam mais enxutas e, por outro, aumentam seus problemas frente ao mercado e à concorrência. Obviamente, está aberto o caminho para consultores independentes que possam ajudar as empresas sem que isso represente mais um ônus trabalhista e novo perigo de inchaço nos quadros funcionais. Em resumo, prepare-se para se transformar em uma mistura de super-especialista, médico, psicólogo, padre, pastor etc. Você vai vivenciar daqui para frente, experiências extremamente enriquecedoras. Depois de cada problema solucionado para uma empresa, nem você nem ela serão mais os mesmos. Você vai desenvolver parcerias que iluminarão um novo futuro para si e para seus clientes. 1.3. Por que se tornar um consultor? Sem dúvida, o mercado de trabalho está cheio de oportunidades para aqueles que possuem uma visão apurada de oportunidades e a capacidade de transformar esta oportunidade em efetiva ação que culminará com resultados positivos para a vida profissional. Realmente, apesar da aparente crise que vivemos, conforme anunciada e alardeada pela imprensa, o mercado é um oceano azul de novos insights rumo a novas possibilidades.
Além do que, há um leque de oportunidades de carreiras para: executivos, empreendedores e consultores. Qualquer uma tem as suas próprias peculiaridades, vantagens e desvantagens. Deve ser levado em consideração, certamente, as aptidões naturais de cada profissional. Contudo, vale ressaltar, para efeitos de nosso estudo, que existe uma vantagem instrínseca a carreira de consultor. De todas as oportunidades de carreiras citadas acima, o profissional de consultoria é aquele que mais está preparado para trocar de uma posição à outra, por dois motivos básicos. Primeiro, o consultor por força do seu próprio trabalho, normalmente tem mais embasamento teórico que os demais, além de uma necessidade de visualizar a organização sob um enfoque nitidamente sistêmico e racional. Ainda que existam muitos executivos e empreededores fantásticos, estes são eminentemente práticos e mais intuitivos. Não que intuitividade não seja necessária em negócios, mas um forte arcabouço teórico, balanceado com a prática é requisito singular para o sucesso. Daí por que a procura por consultores tem se elevado continuamente. Segundo, para um executivo se tornar consultor, possivelmente, precisará adquirir habilidades até então, não tão necessárias no seu dia-a-dia. Enquanto que o contrário não é verdadeiro. Um consultor pode traquilamente atuar em sua própria área ou efetivamente como executivo de uma organização de qualquer porte. Na verdade, ele está habilitado a transitar em duas posições profissionais ou mais. Como ocorre na praxes do mercado. 1.4. Dificuldades da profissão de consultor Não podemos, sob nenhuma hipótese, indicar que o caminho da consultoria é o melhor. É preciso refletir também quanto aos dissabores da profissão. Certamente, ninguém está lhe prometendo um mar de rosas logo de início. Provavelmente, se ainda não atuava como consultor, você esteve acostumado até agora às facilidades inerentes à vida de assalariado. Mas, para ampliar seus horizontes profissionais atuando por conta própria, terá de enfrentar uma transição nem sempre confortável. Estamos propondo que reflita sobre todos os aspectos e verifique se, ainda assim, se considera com o perfil apropriado para mudar de executivo para consultor. Ou se você se propõe a efetivamente adaptar sua personalidade e sua vida para chegar ao sucesso na nova atividade.
Dificuldades: l) A incerteza dos ganhos: Até agora, significando pouco ou muito, o salário no final do mês era "sagrado". A menos que você ficasse um longo período desempregado, podia programar sua vida financeira com base na remuneração que seu empregador lhe garantia. Agora a sua única segurança será o sucesso na venda do seu trabalho. A sua vivência e a do seu negócio dependerá da sua capacidade de comercializar seus serviços. Mas mesmo isso não vai garantir que, de início, você consiga auferir os mesmos ganhos que obtinha como executivo. Em um mês poderá ganhar muito e, no outro, em virtude de erros estratégias ou de circunstâncias do mercado, receber bem menos. 2) Preocupação e estresse: Se você sentia muito desconforto por ter de correr atrás de resultados positivos para seu empregador, agora será bem pior. Daqui para a frente a sua sobrevivência econômico-financeira vai estar na razão direta dos resultados no negócio. Se as vendas forem fracas em determinado período, você vai se ver com pouco dinheiro e terá algumas noites de insônia. Para tudo há uma solução e você logo perceberá isso. Mas, no início, é quase certo que irá estranhar a aparente insegurança que um empreendimento pressupõe. 3) A dificuldade de dizer não: Trabalhar por conta própria, em última análise, é trocar um patrão por vários. Pior ainda: é a quase impossibilidade de escolher seus novos patrões. As dificuldades iniciais praticamente nos fazem aceitar qualquer proposta de trabalho e em qualquer circunstância. O consultor Geoffrey Bellman, em seu livro A Vocação de Consultor, nos conta que a maioria de seus colegas, nos Estados Unidos, raramente dizem não ao trabalho. E ele se pergunta, "por que quase sempre dizem sim?" E cita uma série de frases utilizadas como desculpas para essa aceitação generalizada. Eis algumas delas: "Quero ser útil". "Não posso me dar ao luxo de recusar". "Fico lisonjeado quando eles me convidam". "Se eu disser não hoje, haverá outro trabalho amanhã?".
"Quero que eles me chamem novamente depois". Segundo Bellman, essas razões foram todas dadas por consultores bem-sucedidos e que, em sua maioria, estavam sobrecarregados, tensos, precisando de férias. Então, por que disseram sim? Por uma razão muito simples: a insegurança. O autor afirma que ele aprendeu a dizer não para trabalhos que considera inadequados ao seu gosto. "Se posso identificar um trabalho que normalmente não desejaria estar fazendo, posso dizer não a ele e evitar o desconforto de fazer o que, realmente não desejo". 4) A solidão: "Escrever é um ofício solitário. É apenas você diante de um papel em branco", disse certa vez, a respeito de seu trabalho de escritor, o peruano Vargas Llosa. E não é diferente para aquele que abraçou a profissão de consultor. Principalmente neste começo de nova atividade, você vai estar sozinho. Não haverá ninguém para trocar idéias. Vai ser apenas o seu talento diante de uma tela de computador vazia, esperando que você a preencha com o projeto ou com a proposta a ser enviada ao cliente. O jornal O Estado de S.Paulo, na edição do dia 27.8.96, trouxe uma matéria com um ex-executivo de multinacional que virou consultor, e que afirmou o seguinte: "Saí da adrenalina de uma organização com várias divisões sob meu comando, para trabalhar em um escritório pequeno e silencioso". Só que, depois de algumas queixas, esse consultor neófito concluiu: "Mesmo com os aspectos negativos, não voltaria por nada a trabalhar em grandes corporações. Seria como voltar a morar com meus pais". 5) A conjuntura: Outro detalhe que é preciso levar em conta é o seu vínculo com o cliente, mesmo sob contrato, estará fragilizado todas as vezes em que a conjuntura econômica do país ou do segmento em que atua estiver em crise. O primeiro a encabeçar a lista de cortes, provavelmente, vai ser o consultor, pois não há compromissos empregatícios. Embora, em muitos casos, a situação de crise é a ideal para angariar novos contratos. Pois, são nestes momentos que as empresas mais necessitam de serviços de consultorias competentes. 6) A "equipe"de um só: Não sabemos se este é o seu caso mas, provavelmente, você sentirá saudades do pool de secretárias, dos oficce-boys e dos assessores. Doravante não haverá ninguém para organizar seus arquivos, criar seus mailings, digitar as cartas, atender às ligações telefônicas. Ninguém vai lhe sugerir treinamentos para sua
reciclagem, nem reuniões para debater a melhor forma de realizar determinado trabalho. Inexistirá qualquer sistema que lhe dê suporte. Lembre-se de que você escolheu estar só. E é assim que vai ser. 1.5. O Que é Necessário Para se Tornar um Consultor? Apesar dessas aparentes desvantagens, são muitos os que conseguem identificar seu verdadeiro caminho nessa nova atividade. Há no Brasil milhares de consultores bemsucedidos e que descobriram o prazer de trabalhar por conta própria ajudando outras pessoas a resolverem seus problemas. Esses são os que possuíam - ou desenvolveram - muitas das principais características que fazem um vencedor nessa profissão. Segundo a Assocation of Consulting Management Engineers (New York), resume da seguinte forma as principais características do consultor de sucesso: 1) Boa saúde física e mental. 2) Ética profissional e cortesia. 3) Estabilidade de comportamento e ação. 4) Autoconfiança. 5) Eficácia pessoal (ímpeto + energia). 6) Integridade (a qualidade que engendra a confiança). 7) Independência (capacidade de formar suas próprias opiniões com discernimento). 8) Competência intelectual. 9) Bom discernimento (capacidade de aplicar o bom senso sempre). 10) Habilidade analítica (capacidade de simplificar a complexidade do problema). 11) Imaginação criativa. 12) Perícia em relações interpessoais: a) Orientação para o aspecto humano dos problemas.