A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES

1 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA AS ORGANIZAÇÕES RESUMO O objetivo geral deste artigo consiste em analisar a importância do treinamento dentro de uma empresa como estratégia para atingir os objetivos organizacionais, a partir de modelos e práticas de treinamento, utilizadas como meio de capacitação e disseminação do conhecimento crítico, existente nas organizações. Esta analise se fundamenta através de uma reflexão conceitual acerca da conceituação do treinamento e busca descrever suas principais técnicas e processos para que aja o melhor desempenho do funcionário e demais colaboradores, demonstrando as melhorias obtidas através do treinamento, para o benefício da empresa e de seus funcionários. Busca-se propor uma reflexão sobre as formas de treinamento, disseminação e retenção de conhecimento nas organizações, visando o futuro. Importante salientar que as empresas, frequentemente, procuram obter competências, ou seja, um conjunto de conhecimentos e experiências que vem se tornando uma peça fundamental no desenvolvimento e fortalecimento empresarial, a fim de atingir suas expectativas, transformando-se em um seguimento diferencial. Com o crescente aumento da competitividade e o avanço cada vez mais rápido da tecnologia, não há como garantir o sucesso do seu negócio se não houver um esforço para estimular as habilidades técnicas e intelectuais dos seus colaboradores. Palavras-chave: Treinamento; Motivação. ÁREA TEMÁTICA: CSA 6.02.00.00-6 - Administração

2 Wellerson David Viana autor Leandro Lopes Hermsdorff co-autor Marília Alves de Freitas co-autor Marina Castro de Oliveira co-autor Wander José da Silva co-autor 1. INTRODUÇÃO Partindo do amplo entendimento do mercado de trabalho e sabendo que este campo está em constante busca pelo diferencial, foram necessárias às empresas, as adequações para definir seus bens e serviços prestados. Por este motivo houve uma grande preocupação com a qualificação de seus colaboradores, tornando as organizações mais competitivas e colocando no mercado pessoas qualificadas e capacitadas a exercerem suas funções com clareza e determinação, visando sempre surpreender o seu público alvo. Por isso, o uso do treinamento, como uma ferramenta para qualificação das pessoas para o trabalho, visa minimizar a falta de interesse e atenção em alguns departamentos, sobretudo os de produção, fato que pode provocar prejuízo à empresa, casando a insatisfação de seus clientes. Para Chiavenato, o treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às pessoas, às organizações e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações (CHIAVENATO, 2000, p. 294). É importante salientar que há diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Entende-se que o treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas volta-se a novos cargos a serem abertos na organização, com novas capacidades e habilidades a serem apreendidas pelo empregado. O processo de treinamento a função de verificar a maneira correta de instruir cada etapa do trabalho e assegurar a comunicação de cada uma delas, uma vez que visam apresentar ao mercado de trabalho pessoas mais qualificadas e comprometidas em atender às necessidades de seus clientes. É imprescindível às empresas a preocupação com essa área e o investimento em profissionais da área de recursos humanos, pois são ferramentas indispensáveis à prática de um bom treinamento, possibilitando a aquisição de bons conhecimentos, favorecendo o relacionamento interpessoal, para que cada colaborador tenha um bom desempenho profissional.

3 É importante a preocupação das organizações com seu quadro funcional e, por isso, a capacitação torna-se cada vez mais o caminho mais eficaz, motivando o bom relacionamento entre a equipe, para a realização das atividades atribuídas, gerando melhores resultados organizacionais e também mais duradouros. Acredita-se que o treinamento oferecido ao funcionário seja parte importante deste processo, pois, de acordo com Chiavenato (2000), o treinamento possibilita o aperfeiçoamento das habilidades e a melhoria do desenvolvimento das funções interpessoais, além de ser um meio que visa o conhecimento de seus colaboradores, pela organização. Embora o lucro seja o foco de alguns empresários, é preciso tomar cuidado para não comprometer a relação entre colaboradores e empresa. Por este motivo, a empresa tem sempre que estar atenta ao seu capital humano, pois, seus colaboradores são a peçachave para fidelizar um cliente. Outra vantagem do treinamento é que ele faz com que o colaborador se sinta prestigiado pela empresa, uma vez que assim ela demonstra interesse em ajudá-lo a crescer pessoal e profissionalmente. Neste caso, os objetivos e vantagens consistem emofereceraos colaboradores conhecimentos mais amplos e abrangentes, visando àmelhoria de suas atribuições e competências, para que consigam desempenhar de maneira satisfatória suas atribuições, além de mantê-los sempre bem atualizados. 2. DESENVOLVIMENTO 2.1. Conceituação O treinamento é um processo contínuo de aprendizagem, desse modo é importante que as empresas acreditem que essa iniciativa organizacional possibilita o alcance de seus objetivos (CHIAVENATO, 2010). O treinamento e desenvolvimento têm sido considerados, pelas organizações, importantes ferramentas estratégicas, conquistado um espaço cada vez mais significativo nos orçamentos empresariais, de modo que as empresas os utilizam como formas de desenvolvimento e aprimoramento contínuo das áreas, buscando assim uma maior competitividade perante o mercado. Por diversas vezes o treinamento e desenvolvimento são tratados como sendo uma mesma coisa e isso ocorre por serem atividades interligadas, que em muitas ocasiões utilizam os mesmos meios, porém visando objetivos diferentes. E Marras (2009) esclarece essa percepção quando diz que treinamento e desenvolvimento são dois caminhos distintos e, ainda que os dois utilizem técnicas similares, almejam objetivos diferenciados. Em tempos passados, as organizações tinham foco em suas tarefas, e quanto mais específico e restritamente

4 fossem desenvolvidas, melhor era considerado o resultado. Como consequências disso, os colaboradores eram treinados para serem especialistas de uma única função, enquanto a gestão era autocrática e centralizada, havendo uma separação perceptível entre gerentes e subordinados. Atualmente, devido à globalização e ao fluxo intenso e contínuo de informação, as empresas se veem quase que obrigadas a se reinventarem, numa velocidade muito mais dinâmica e isso provoca um impacto em toda a sua estrutura. As empresas buscam, cada vez mais, por profissionais com capacidade de se adaptar e se desenvolver num menor espaço de tempo (Marras, 2009). As organizações buscam criar valor e inovar a todo o momento, dando retorno aos seus acionistas e presidentes. Investem no desenvolvimento do empregado, na geração de novos conhecimentos buscando sua evolução pessoal e também o desenvolvimento da empresa. Fallgatter (1996) enfatiza o trabalho de Mitroff (1994), que demonstra sua preocupação acerca da necessidade das organizações adquirirem capacidade de coletar, organizar e disseminar informações, de modo a incorporarem inovações, pesquisas e desenvolvimento contínuo. Para continuar com os programas de capacitação, educação continuada, treinamento e desenvolvimento humano, a organização investe grandes quantias nos programas de treinamentos aplicados pela universidade corporativa, objetivando o retorno, seja ele na forma de desenvolvimento do empregado na organização e na vida social, e ainda o financeiro. Esse papel de geração de novos conhecimentos para organização vem da universidade corporativa, que tem em sua missão reter conhecimentos críticos, estratégicos e disseminá-los na organização com o uso de ferramentas de treinamento constante. Senge (1997) define que a organização que aprende teria, como característica, expandir continuamente sua capacidade de criar o futuro. Ele ainda comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Para Fleury (2001), a relação entre a abordagem de integração do conhecimento e a geração de vantagem competitiva depende da habilidade da empresa em alinhar e integrar o conhecimento de muitos indivíduos especialistas. Mas como treinar na sociedade do conhecimento? Como a organização define o quanto investir em treinamento? Quais as práticas existentes para treinar? Deparamo-nos no dia-dia das organizações com essas questões. Sabemos o quanto dispomos para investir, mas onde e como investir são questões que merecem melhor atenção e entendimento.o treinamento empresarial não se restringe somente às mudanças que podemser promovidasdentro do ambiente profissional. Pelo contrário, é possível ir mais além e promover também o desenvolvimento interpessoal, levando as pessoas a uma reflexão sobre as mudanças tecnológicas, econômicas e até sociais que ocorrem no mercado de trabalho, onde sua empresa está inserida. Atualmente, há uma exigência efetiva de concretização de planos de formação profissional, através de treinamentos que sejam flexíveis, a fim de atender às diversas demandas, tornando-se um processo atualizado e dinâmico que motive os profissionais que estão participando.

5 Dentre os objetivos principais do treinamento, os especialistas destacam os seguintes: Fornecer preparo para os funcionários, visando à execução eficiente das várias atividades desempenhadas dentro da organização empresarial. Oferecer oportunidades ao funcionário para que o desenvolvimento pessoal conseguido seja contínuo, e não se restrinja somente aos cargos atuais, mas sim às futuras ocupações que ele poderá ocupar. Promover mudanças de comportamento nas pessoas, com o objetivo de melhorar as relações interpessoais, aumentando a satisfação e a motivação, tornando os funcionários mais receptivos a promoverem as mudanças necessárias. De acordo com Fleury (2001), em geral, o processo de treinamento tem o objetivo de promover o enriquecimento das habilidades de cada indivíduo dentro da empresa, direcionando-o para o aumento do grau de eficiência desempenhada em uma tarefa específica ou em um grupo delas. Este aumento das habilidades e competências intelectuais ou técnicas dos funcionários está relacionado à possibilidade de desenvolvimento econômico. Essa capacitação do profissional, que busca promover a produtividade é, com certeza, uma função primordial do treinamento dentro das empresas. 2.2. Etapa do Programa de Treinamento A prática do treinamento compreende uma linha hierárquica a ser executada em três etapas, descritas a seguir: 1. Avaliação das necessidades de treinamento: é o processo de levantamento de necessidades de treinamento a serem atendidas. Esse processo, de acordo com Marras (2001), é o primeiro passo para empresa diagnosticar se realmente é necessário haver treinamentos. A principal finalidade dessa etapa é conhecer a realidade da organização, o que envolve o exame do sistema organizacional como um todo. Inclui-se nessa etapa, o estudo de objetivos atuais e futuros, clima, cultura, estrutura, situação econômico-financeira, além da interação da instituição com o meio externo o que abrange mercado de trabalho, fornecedores e concorrência. A análise organizacional é um componente muito importante dentro da avaliação de necessidades, pois o sistema organizacional pode afetar o treinando antes e depois do treinamento (MARRAS, 2001). Nesta fase pode-se analisar as causas e propor possíveis soluções para os problemas levantados, ou ainda, detectar situações que indiquem um potencial para crescimento e desenvolvimento (BOOG, 2001). 2. Planejamento das ações de Treinamento: significa que, após levantar as necessidades de treinamento, deve ser planejado um programa de treinamento para cada habilidade deficitária (DESSLER, 2003). Deve-se então analisar a natureza do desempenho envolvido em cada necessidade, bem como as condições sob as quais ele

6 precise aparecer. De acordo com Boog, a utilização da análise de tarefas permite a identificação das áreas que necessitam de ações de treinamento (BOOG, 2001). Os resultados esperados com o treinamento são percebidos na qualidade dos resultados, na redução de custos, na elevação do saber, no aumento das habilidades e produtividades, nas descobertas de novas aptidões entre outros fatores (DESSLER, 2003). A definição dos conteúdos a serem abordados no treinamento pode influenciar na escolha da técnica, tais como nível do treinamento, tipos de necessidades, duração dos cursos, materiais utilizados e recursos humanos. Com os objetivos a serem alcançados, é interessante definir temas e assuntos que serão abordados para, assim, atingir os resultados esperados (DESSLER, 2003). 3. Avaliação do Treinamento: Após a realização do treinamento, é de fundamental importância que os resultados sejam medidos (MARRAS, 2000). Os resultados devem ser avaliados após o término do treinamento, buscando avaliar a satisfação em relação ao conteúdo, ao palestrante, ao local e à data (CHIAVENATO, 2010). A reação positiva ao treinamento é importante, tanto para os instrutores, quanto para os treinados, porque se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão motivados a aprender (MARRAS, 2000). É interessante acompanhar, principalmente dentro da empresa, se o comportamento e os resultados dos participantes foram alcançados. Pode-se utilizar, como parâmetros, indicadores como o de produtividade, redução de custos, aumento de lucratividade, absenteísmo, entre outros (MARRAS, 2000). 2.3 Características Básicas dos Objetivos do Treinamento De acordo com Marras (2000), as características básicas dos objetivos do treinamento empresarial são: Dar prioridade às metas a serem alcançadas. Promover um treinamento coerente com as reais necessidades da empresa. Fazer com que o treinamento seja viável, ou seja, com propostas que sejam possíveis de realizar dentro do âmbito profissional. O profissional que conduz o treinamento deve ser competente naquilo que faz, além de respeitar as pessoas e o meio empresarial em que está atuando. O treinamento deve ser proativo, ou seja, os profissionais que o realizam devem ter a capacidade de se anteciparem aos fatos que possam ocasionar algum tipo de problema na empresa, e tentar solucioná-los. Promover inovações na área de treinamento, para que ela se torne dinâmica e motivadora na transmissão de conhecimento. Realizar um levantamento das necessidades e dos tópicos a serem abordados durante o processo de treinamento.

7 Quando as empresas conseguem aumentar sua produtividade, é sinal de que o objetivo principal do treinamento foi alcançado. (MARRAS, 2000). 2.4 Novos Papéis em Recursos Humanos As organizações evoluem com o tempo, redefinem seus modelos de capacitação, quebram paradigmas e recebem novos nomes. Muitas empresas, desde a década de 1960, trabalhavam com departamentos de pessoas, também conhecido com o Departamento de Pessoal. Nakayama (2001) explica que, até a década de 60, a Administração de Recursos Humanos nas empresas recebia meramente as denominações de Departamento Pessoal e Relações Industriais. O foco do departamento de pessoas, conhecido como DP, era operacional, fiscalizador, regulador das atividades dos empregados, incluindo contratação e demissão. Com o surgimento da teoria da administração, mais proposta nas relações humanas, fundamentado na teoria comportamental, ficou mais fácil entender o novo formato proposto pelas empresas com a criação dos departamentos de Recursos Humanos RH, focado em atividades como seleção, definição de cargos e salários, treinamento, benefícios, serviço social, etc. Com a gestão do RH passamos a entender a mudança deste setor para unidade de negócio, gestão de recursos humanos, gestão de pessoas. A preocupação passa ser interna e externa. Os seus resultados devem ser observados muito além da redução de custos e da otimização de atividades de administração de funcionários. Em outras palavras, o RH passa a produzir resultados tanto operacionais quanto em conhecimento para toda a empresa, resultados estes que se convertem em financeiros. Nakayama (2001). Qualquer mudança vem a influenciar o comportamento do RH de uma organização. As tendências futuras do mundo dos negócios se traduzem até mesmo na terminologia que passa a ser adotada com relação ao desenvolvimento de recursos humanos, segundo Odenwald e Matheny (1996). Ulrich (2000) defende que a atual tarefa de RH consiste em alcançar a excelência organizacional. Becker, Huselid e Ulrich (2001) descrevem o RH como parceiro estratégico no negócio da organização, sob quatro perspectivas, fazendo analogia à metodologia do Balance Score Card BSC: a) a empresa contrata e remunera pessoas, mas não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver empregados excepcionais - perspectiva do pessoal; b) a empresa usa bônus, pagamento de incentivos e diferenças expressivas na remuneração para recompensar os que apresentam alto e baixo desempenho - perspectiva da remuneração; c) os gerentes veem os empregados como ativo estratégico, mas não investem na reformulação geral dos recursos de RH para alavancar a perspectiva da gerência - perspectiva do processo; d) os executivos de RH e outros veem o RH como um sistema embutido dentro do sistema mais amplo de implementação da estratégia de negócios. Os mesmos autores, ao abordarem competências para os profissionais de RH, citam, como competências emergentes, a) demonstração de credibilidade pessoal; b) capacidade de gestão da mudança; c) capacidade de gestão da cultura; d) domínio das práticas de RH; e) conhecimento do

8 negócio; f) gerenciamento do desempenho estratégico de RH. Ainda, estes autores dividem a competência da gestão estratégica do RH em quatro dimensões: a) raciocínio causal crítico os profissionais de RH devem pensar em termos causais, para que possam avaliar como o RH impulsiona o desempenho da empresa; b) compreensão dos princípios da boa mensuração; c) estimativa das relações causais (entre RH e o desempenho da empresa), tornada possível pelo pensamento causal e pela compreensão dos princípios de mensuração; d) comunicação dos resultados do desempenho estratégico de RH aos gerentes de linha seniores. 3. CONCLUSÕES Como ferramenta importante para o sucesso das empresas, o treinamento de pessoas é um aliado importante para a capacitação de colaboradores, mas é preciso que a equipe esteja aberta a algumas mudanças. Sendo assim, o treinamento pode agregar valores, transformando-se em uma ferramenta efetiva e eficaz, contribuindo para a melhoria da qualidade dos serviços prestados. Aliado às novas mudanças, o treinamento só será bem aproveitado se for bem elaborado, para que o seu resultado traga motivação no desempenho das funções, agregando valores não só financeiros, mas também de conhecimento. Vimos que, no mundo corporativo e na sociedade, são visíveis os resultados positivos de empresas que procuram adequar o treinamento e desenvolvimento de pessoas. As mudanças vêm ocorrendo em uma velocidade absurda, quanto maior for a preocupação no investimento, mais satisfatórios serão seus resultados. É de suma importância que as empresas estejam abertas às novas ideias, que sempre busquem estratégias que favoreçam o crescimento e permanência no mercado. Para que as empresas fidelizem seus clientes, não basta somente treinar, mas também capacitar pessoas (colaboradores) de maneira que o atendimento seja diferenciado. A prática do treinamento e desenvolvimento, busca a reciclagem e o aperfeiçoamento ideal para o nível de qualidade no trabalho. Como o objetivo deste artigo encerra-se em informar e aprofundar sobre o treinamento de pessoas, buscamos evidenciar este propósito, por meio de referências bibliográficas, específicas na área de Administração em Recursos Humanos (ARH) e gestão de pessoas, nas práticas e conhecimentos adquiridos em treinamentos e desenvolvimento e, ainda, no aperfeiçoamento das atividades e práticas do dia-a-dia das empresas, a fim de demonstrar o nível de satisfação e comprometimento de uma equipe de trabalho, motivados a serem os melhores. Percebendo a importância de tais valores, é possível constatar que inicia-se um novo modelo de mercado de trabalho, onde os objetivos e valores buscam motivar sempre, possibilitando elevar a satisfação do cliente e o sucesso das empresas no mercado atual, através do simples gesto da percepção.

9 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. 3ª Ed. São Paulo: Makron Books, 2001. BECKER,Bertha K. Políticas e planejamento do turismo no Brasil. (In): Caderno Virtual de Turismo, Vol. 1, N 1, p. 1-7. Rio de Janeiro, 2001. Disponível em: <http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:j0e4bc4byfkj:www.spell.or g.br/documentos/download/21197+&cd=1&hl=pt-br&ct=clnk&gl=br> Acesso em: Agosto de 2015. CHIAVENATTO, Idalberto W. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010..Recursos Humanos.6ª Ed.São Paulo: Atlas, 2000. DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos: 2ª Ed. São Paulo: Prentice Hall,2003. FLEURY, Maria Teresa. Gestão Estratégica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. FALLGATTER,Michael J. Avaliação do desempenho da gestão Lower. Conceituação de um processo orientado.lohmar/köln: RH,1996. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14 ed. São Paulo: Saraiva, 2011.. Subsistema de treinamento e desenvolvimento. (In): Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2001.. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000.. Administração de recursos humanos. 13.ed. SÃO PAULO: Saraiva, 2009. MITROFF, I.I. Crisis management and environmentalism: A natural fit. Califórnia Management Review, 1994, 36(2), 101-113.

10 NAKAYAMA, Marina Keiko. Novas formas, tecnologias e o papel do RH no cenário organizacional. (In): MANSSOUR, Ana Beatriz Benites et al. Tendências em recursos humanos. Porto Alegre: Multimpressos, 2001,p.211-228. ODENWALD Sylvia B; WILLIAM G. Matheny.Impacto Global:Tendênciasmundiais em treinamento e desenvolvimento. 1996, p. 102-103. SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 1997. ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos: Novas perspectivas para os profissionais de RH. Futura: São Paulo, 2000.