A APLICAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS DE ESCOPO E A SUA INFLUÊNCIA NAS RELAÇÕES GERENCIAIS Marcelo Pereira da Conceição Resumo Respostas rápidas as mudanças pode ser uma ação de sobrevivência, este fato leva as empresas a atropelarem muitos processos que aparentam ser burocráticos, entre eles a gestão de mudanças. A gestão de mudanças é um processo que permite as empresas avaliarem os impactos de prazo, custo, e recursos a qual uma mudança está atrelada. O objetivo de artigo é mostrar através de pesquisa bibliográfica propor a utilização do processo de gestão de mudanças de escopo em projetos na área de Telecomunicações, visando à obtenção de sucesso em seus resultados. Palavras chave: Gestão de Projetos, Processos, Tecnologia de Informação, Gestão de Mudanças 1. Introdução A gestão de projetos trata da aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos, tendo em vista o sucesso da organização e a mudanças impostas pelo mercado. Pois para Chiavenato (2000, p.251), empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar. Desta forma, à dinâmica do mercado seja, pela forte concorrência e a rápida inovação tecnológica, faz com que as empresas de telecomunicações necessitem realizar mudanças cada vez mais rápidas e em intervalos cada vez menores. Sendo assim, a aplicação de metodologias do gerenciamento de projetos possui a capacidade de identificar e executar tais mudanças de maneira correta, tornando-se parâmetro de sucesso para seu progresso. A utilização desta, em conjunto com o planejamento estratégico, permitem as organizações selecionar e identificar melhores estratégias e mudanças. A utilização desta metodologia aliada a conceitos como planejamento estratégico, permitem as organizações selecionar e identificar melhores estratégias e mudanças. O que concede as organizações a otimização seus recursos e melhora de seus processos organizacionais maximizando seus lucros e minimizando seus custos. Para tanto, o estudo pretende identificar os processos, os fatores de sucesso e a influência nas relações gerenciais com a aplicação da gestão de mudanças.
2. O Projeto Segundo o Project Management, Projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. Único significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços. De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para início e término. Já Gestão de Projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto, de acordo com o Project Managment Body of Knowledge (PMBok,2008). A gestão de projetos é descrita, pelo PMBoK, como constituída por nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/contratos, conforme tabela 1. Dentre elas, será dada maior atenção e ênfase as gestões de integração e escopo, pois a maioria dos processos que mencionam mudanças de escopo e seu respectivo controle de mudanças encontra-se localizados nestas duas áreas de conhecimento. Em relação às mudanças de escopo em projetos na área de telecomunicações, na maioria das vezes, elas acontecem no meio da execução do projeto sem ser formalizado e o gerente do projeto toma conhecimento na etapa da entrega quando informado que o produto não foi homologado por divergência do que foi especificado. Tal fato é responsável por atrasos no cronograma, aumento de custos do projeto e insatisfação por parte do cliente. Mas devido às características do mercado e como análises de mudança para identificar impacto de prazo e custo do projeto não são feitas de forma rápida, considerando que o projeto neste mercado não pode esperar o resultado de tais analises, a conclusão desta pode refletir um cenário obsoleto, gerando assim uma resistência a implantação deste processo. Em relação ao processo de controle de mudanças, algumas características devem ser expostas, visto que elas são de extrema importância para seu entendimento. São elas: O controle do escopo sempre é feito a partir de uma linha de base do escopo. Quando um projeto não tem uma linha de base salva, fato este bastante comum, não é possível determinar corretamente os impactos que o projeto sofrerá. A elaboração progressiva é uma característica do projeto. Saber o que é detalhamento do escopo e mudança do escopo nem sempre é uma tarefa fácil. 3. Fatores de sucesso em projetos de TI Segundo o dicionário Michaelis, a palavra sucesso tem o seguinte significado: 1. Resultado bom ou mau de um negócio; 2. Conclusão; 3. Êxito, resultado feliz. Na gerência de projetos, podemos mencionar no mínimo quatro fatores primários a serem analisados relativos à definição de sucesso:
Escopo: O projeto foi entregue ou não com toda a especificação prevista; Custos: O projeto foi entregue ou não dentro do orçamento previsto; Tempo: O projeto foi entregue ou não dentro do cronograma previsto; Qualidade: O projeto foi entregue ou não dentro da qualidade esperada. Tais fatores não são os únicos a serem considerados como fatores de sucesso. O próprio PMBoK menciona uma evolução de tais fatores onde a gestão de riscos também é considerado um fator de sucesso do projeto. Não se deve esquecer que os fatores mencionados acima são relativos à visão do gerente do projeto. Existe ainda a visão do cliente em relação do sucesso do projeto, pois um fato bem interessante é que os quatro fatores acima podem ser obtidos de forma satisfatória sem que o projeto tenha sido considerado um sucesso do ponto de vista do cliente. E o caso oposto também pode ocorrer, pois alguns dos pontos acima citados podem não ser atingidos, mas a percepção de que o processo foi um sucesso por parte do cliente ocorre, o que torna a medição de sucesso algo tão complexo. 4. A influência nas relações gerenciais com a aplicação da gestão de mudanças A mudança é a incerteza que as organizações tem sido obrigadas a enfrentar e a responder as varias demandas em um ambiente turbulento e instável. Segundo Siqueira (2010), as mudanças podem ser classificadas em quatro tipos: Estratégias (a qual esta relacionada a mudança de estratégia ou visão da empresa), Estruturais ( relacionadas a mudanças na estrutura da empresa downsizing, unidades de negócios etc.), Centradas nas pessoas (ligadas a mudança no comportamento, atitudes, desempenho e habilidades) e as Centradas nos processos (são aquelas relacionadas a introdução de novas tecnologias, adoção de novos métodos entre outras). Para Mocsányi (2007), a mudança é necessária para a sobrevivência da organização e de seus profissionais, porém mudança mal gerenciada prejudica mais do que ajuda uma vez que ela é praticamente constante e não há margem para erros. A mudança é uma variação na situação externa. Já Prahalad e Hamel (2005) dizem que deve ocorrer uma reinvenção dos setores e regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e atitudes afim de que haja uma adaptação da organização e dos indivíduos as mudanças ocorridas, pois uma organização bem estruturada é aquela que responde mais rápido as mudanças. Desta forma, uma resposta efetiva estaria pautada no conceito de gestão de mudanças, que é o gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou tecnologia, de tal modo que dirigentes, gerentes e trabalhadores trabalhem juntos para realizarem com sucesso seus objetivos. Ainda para Siqueira, o propósito de implementar respostas rápidas as mudanças estaria ligado a: minimização de impacto na produtividade, evitar rotatividade ou perda de pessoal, eliminação de impactos adversos sobre o cliente e ao alcance dos objetivos empresariais mais rapidamente.
Sendo assim, para entender melhor as influências nas relações gerencias aos quais os processos de gestão de mudanças podem realizar, se faz necessário compreender melhor os processos de gerenciamento de projetos, mais especificamente os processos de verificação do escopo, controle do escopo, orientação e gerenciamento da execução do projeto, monitoração e controle do trabalho do projeto e controle integrado de mudanças. Também é necessário frisar que toda mudança solicitada tem como objetivo uma adição de escopo por motivo de um detalhamento incompleto, ações de correção de falhas em entregas, ações de prevenção de falhas em entregas e defeitos. O processo de verificação do escopo está vinculado à gestão de escopo, pertence ao grupo de processos de monitoração e controle e visa à obtenção da aceitação formal das entregas finalizadas do projeto pelas partes interessadas. Ao realizar a entrega do escopo proposto, a mesma deverá passar por um processo de inspeção, onde serão usados métodos de medição, exame, verificação e testes como ferramentas para determinar se tal produto pode ser aceito ou não. Uma solicitação de mudança é um possível resultado para tal processo no caso da entrega não ser aceita após a realização da inspeção. O processo de controle do escopo também está vinculado à gestão de escopo, pertence ao grupo de processos de monitoração e controle e visa o controle das mudanças no escopo do projeto. Tal processo tem como principal objetivo influenciar os fatores que criam mudanças no escopo e controlar as mesmas. A principal ferramenta para a realização do controle de escopo é a análise de variação, onde é possível verificar os desvios relativos ao plano inicial do escopo também chamado de linha de base e que são referentes a custo, prazo e escopo, também chamada de tríplice restrição. Uma solicitação de mudança de projeto é um possível resultado quando o projeto se desvia de seu plano original. O processo de orientação e gerenciamento da execução do projeto está vinculado à gestão de integração e pertence ao grupo de processos de monitoração e controle. Este processo se resume a um conjunto de ações para realizar executar o plano de gerenciamento do projeto para realizar o trabalho definido na declaração de escopo do projeto. Tal processo garante que toda e qualquer mudança requisitada seja realizada da maneira proposta no plano de gerenciamento do projeto gerando assim uma padronização de seu tratamento. O processo de monitoração e controle do trabalho do projeto está vinculado à gestão de integração e pertence ao grupo de processos de monitoração e controle. Este processo tem como objetivo monitorar e controlar os processos relacionados à iniciação, planejamento, execução e encerramento do projeto, de forma a alcançar os objetivos definidos no plano de gerenciamento do projeto. O processo de controle integrado de mudanças está vinculado à gestão de integração e pertence ao grupo de processos de monitoração e controle. Este é o mais importante processo de controle de escopo pois visa, através das diretrizes existentes no plano de gerenciamento do projeto, realizar o gerenciamento contínuo das mudanças propostas, garantindo assim que todas as mudanças que forem aprovadas sejam incorporadas às linhas de base do projeto. De forma geral, o controle integrado de mudanças passa pelos seguintes passos:
Solicitação: Documentação da solicitação de mudança. Toda requisição deve ser documentada, independente de sua aprovação; Avaliação: Descrição do impacto nas demais áreas de conhecimento de um projeto (custos, tempo, qualidade, riscos...). Tal descrição serve como base para a aprovação ou não da mudança solicitada. Deliberação: Consiste na aprovação ou não da mudança. Não deve ser realizada pelo gerente do projeto, mas sim por um comitê de controle de mudanças. Tal comitê é a única autoridade competente para autorizar tais mudanças. Implementação: Após aprovada, a mudança deve ser implementada e isto irá afetar processos de diferentes áreas e suas respectivas documentações. Comunicação: Consiste na comunicação de todas as partes interessadas sobre o andamento das solicitações de mudança. O resultado da realização dos processos é a obtenção de um controle mais efetivo do que deve ser realizado no projeto e também do que não deve ser realizado. A realização dos processos acima citados consegue influenciar de maneira positiva o gerenciamento de projetos. A existência ou aumento do controle de escopo pode gerar aumento de receitas, diminuição de despesas, melhoria da comunicação entre os interessados no projeto, melhorias nos ativos de processos organizacionais e mudanças positivas nos fatores ambientais da empresa. Geração de aumento de receitas pode existir quando, na existência de um escopo mal detalhado ou ainda em construção, consegue determinar a necessidade de acréscimos no projeto proposto, sua respectiva responsabilidade e sua real necessidade. Na existência da necessidade de modificação do escopo e após a respectiva aprovação pelo comitê integrado de mudanças, uma nova receita poderá ser gerada. A diminuição de despesas pode existir pelo mesmo motivo do aumento de receitas. Em um cenário ao qual o controle de mudanças inexiste ou é realizado de forma ineficiente, acréscimos de escopo podem não ser considerados mudanças, o que ocasionaria maiores custos aos patrocinadores do projeto. Quando o processo existe e é realizado de forma eficiente, tais acréscimos de escopo são tratados com mudanças e não gerarão despesas indevidas aos patrocinadores do projeto. Melhorias nos ativos de processos operacionais podem existir quando a realização dos processos de controle de mudanças de escopo aumente a base de conhecimento corporativo da empresa, gerando uma vantagem competitiva com o aprendizado adquirido ao longo do tempo tornando a empresa mais eficiente. Mudanças positivas nos fatores ambientais na empresa podem existir quando a realização dos processos de controle de mudanças de escopo modifica a cultura organizacional da empresa de forma positiva, eliminando assim riscos associados a problemas internos. A execução de tais processos também pode influenciar uma mudança de tolerância a riscos, gerando assim mais uma vantagem competitiva. Uma ressalva em relação aos processos acima mencionados é que a sua realização em conjunto não é mandatória, sendo possível a obtenção de resultados realizando-os em parte. Lembrado que o PMBoK é na verdade a reunião das melhores práticas de
gerenciamento de projetos. Outros processos do PMBoK de outras áreas de gerenciamento também tem como entradas ou saídas mudanças aprovadas de escopo e podem influenciar as relações gerenciais. No entanto, tais processos não serão detalhados por sempre conduzirem a controle integrado de mudanças para sua aprovação. 5. A pesquisa bibliográfica Visando estabelecer uma analogia com o exposto, neste artigo, uma pesquisa bibliográfica foi realizada em uma empresa líder no mercado de Telecomunicações com área de atuação em todo o território nacional, foco no mercado de Call Centers e com faturamento anual de U$40 milhões. As vendas realizadas por esta empresa são tratadas internamento como soluções únicas e sua implantação, dependendo de determinadas características referentes à estratégia escolhida, é considerada um novo projeto. Todos os projetos são conduzidos por um escritório de projetos. Tal pesquisa consiste em uma análise comparativa entre dois cenários. O primeiro cenário é relativo aos projetos gerenciados no segundo semestre do ano de 2007, independente da fase, onde o escritório de projetos ainda não estava em funcionamento. O segundo cenário contempla os projetos gerenciados no segundo semestre de 2009, independente da fase ao qual o projeto se encontrava. Tal período foi escolhido pelo fato de já ter decorrido um ano em relação à implantação do escritório de projetos, período onde todos os processos citados neste artigo já haviam sido implantados e já possuíam maturidade em sua execução. No segundo semestre de 2007, o gerenciamento dos projetos não seguia nenhuma metodologia própria, tendo os gerentes de projeto à responsabilidade de criar uma declaração de escopo sem um modelo determinado e o gerenciamento da comunicação entre as partes interessadas também sem seguir algum modelo. Informações pertinentes a receitas ou despesas que porventura ocorreram devido a modificações no escopo se perderam com a saída da empresa dos gerentes responsáveis por tais projetos. A informação que pode ser apurada em relação a estes projetos, informações estas obtidas com os gerentes de projetos que ainda possuem vínculo com a empresa, informam que tais projetos, em sua maioria, tinham acréscimos em seu escopo e todos estes acréscimos não eram tratados como mudanças requisitadas, não havendo nenhuma receita obtida por tais mudanças. Tais mudanças somente oneravam a empresa e nenhum aprendizado em processos foi adquirido, visto que não existia metodologia. Após a implantação em janeiro de 2008 de um escritório de projetos, também conhecido como PMO, diversos processos foram implantados visando o melhor gerenciamento de seus projetos. Todos os processos de gerenciamento de escopo que são mencionados neste artigo foram implantados. No último semestre de 2009, dezenove projetos estavam sendo gerenciados por tal escritório de projetos. Todos seguindo uma metodologia única que nos forneceu as seguintes informações: Dos dezessete projetos realizados no período, dez tiveram mudanças no escopo.
Dos dez projetos que tiveram mudança de escopo, somente um caso houve acréscimo de custos e não houve acréscimo de receitas. Foi identificada uma falha na descrição do escopo e conseqüentemente uma despesa não planejada. Em dez projetos onde houve mudanças de escopo aprovadas, cinco geraram receitas para a empresa. Dos cinco projetos realizados sem mudança no escopo, em dois foi requisitada uma mudança ao qual não foi aprovada pelos financiadores do projeto. Os projetos que tiveram mudanças no escopo aprovadas geraram um aumento de 7% em relação às receitas obtidas com o escopo originalmente proposto. Os três maiores projetos gerenciados pelo escritório de projetos e que representavam 50% do valor de todos os projetos, não tiveram mudanças no escopo. Com tais dados, foi possível verificar que com a aplicação de processos gestão de projetos, mais especificamente o gerenciamento de escopo, fez com que a finalização dos projetos gerasse um resultado bem parecido com o inicialmente planejado. Foi possível verificar que com a aplicação dos processos, o índice de problemas de determinação reduziu drasticamente assim como o aumento das despesas não vinculadas a erros. Também foi possível verificar um aumento significativo de receitas graças a mudanças no escopo que foram verificadas durante a sua respectiva execução. 6. Conclusão A pesquisa bibliografia apresentada mostra que a aplicação de uma metodologia visando à gestão de escopo em projetos, tanto interno quanto externos a organização, gera influencia de maneira positiva na gestão de projetos. Foi possível verificar que a existência ou aumento do controle de escopo pode gerar aumento de receitas, diminuição de despesas, melhoria da comunicação entre os interessados no projeto, melhorias nos ativos de processos organizacionais e mudanças positivas nos fatores ambientais da empresa. Já a falta desta metodologia leva a um descontrole dos recursos ocasionando um falso lucro ou não mensuração correta de informações referentes à gestão financeira dos projetos. Desta forma, segundo a pesquisa, a introdução do conceito de gerenciamento de projetos na empresa em questão, auxilia de maneira incisiva na escrituração, no feedback e na correta resposta aos clientes e fornecedores. Pelos motivos acima dispostos, é possível chegar à conclusão de que se faz uma gestão de escopo corretamente implantada leva a uma melhor adequação destes fatores que influenciam de forma decisiva o desempenho da organização.
7. Referências Bibliográficas A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2008 Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania, 2008. CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas. São Paulo: Atlas, 2000. DINSMORE, Paul C., CAVALIERI, Adriane; Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, Editora Qualitymark, SP, 2003. MOCSÁNYI, Dino Carlos. Disponível em: http://www.guiarh.com.br/pagina22m.htm. Acessado em 13 de abril de 2010. MORAES, Renato de Oliveira, Laurindo, Fernando José Barbin - Projetos de TI e as dimensões da maturidade em gestão de projetos, ENEGEP 2004. Norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), disponível em http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/22/iso-10006-asdiretrizes-para-a-gestao-da-qualidade-em-empreendimentos. Acessado em 14 de abril de 2010. PHILLIPS, Joseph Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação, Rio de Janeiro RJ, Editora Campus, 2003. PRAHALAD, C.K.; HAMELL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SATO, Carlos Eduardo Yamasaki - A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento. SIQUEIRA, Jairo. Disponível em http://www.slideshare.net/siqueira/gesto-de-mudanas. Acessado em 14 de abril de 2010.