EAD COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comunicação Prof. Joel Dutra aula de

EAD 521 - COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Comunicação Prof. Joel Dutra aula de 19.04.17

Objetivo Estimular a reflexão sobre os processos de comunicação nas organizações e processo de escuta ativa. 2

Conteúdo Processo de diálogo Escuta ativa Feedback X Diálogo de desenvolvimento Conversas difíceis Bibliografia 3

Como se dá o processo de comunicação?

Material elaborado por Tatiana Feijó

Material elaborado por Tatiana Feijó Dois Modelos de Comunicação COMUNICAÇÃO LINEAR Nos comunicamos para os outros... COMUNICAÇÃO TRANSACIONAL Nos comunicamos com os outros. Dizer algo é comunicar... Comunicar é aumentar a possibilidade de que os significados das mensagens sejam partilhados. A mensagem está no significado das palavras... Tudo o que você faz, de modo intencional ou não, transmite informações aos outros. Podemos isolar um único e distinto ato de comunicação... A comunicação é um processo contínuo, formada também por todos eventos que a precedem e sucedem. A comunicação é uma aptidão nata... Não há uma maneira ideal de se comunicar: a comunicação é circunstancial; é relacional.

DEBATE DISCUSSÃO Quando dois lados em oposição brigam entre si/disputam através de seus argumentos, ideias, lógicas persuasão. Deixe a minha verdade prevalecer sobre a sua e me provar certo! Analisar um certo assunto, dividindo-o em partes menores para que possamos entende-lo melhor e chegarmos a uma conclusão Material elaborado por Tatiana Feijó

Material elaborado por Tatiana Feijó 10

ESCUTA ATIVA

PERGUNTAR, PARA QUE??? Compreender o ponto de vista do outro Aprender com o outro Envolver e motivar outras pessoas Esclarecer Gerar alinhamento Convidar o outro para uma conversa significativa Obter informações e tomar decisões sábias Ajudar as pessoas a refletir e a aprender Conseguir a cooperação de alguém Material elaborado por Tatiana Feijó

FEEDBACK X DIÁLOGO DE DESENVOLVIMENTO

Atividade de Feedback Vamos formar grupos de três onde um membros fara o papel de avaliado outro de avaliador e outro de observador. Cada um terá um script diferente. Serão destinados 10 minutos para a preparação para a atividade e 15 minutos para a simulação de feedback.

JANELA DE JOHARI

JANELA DE JOHARI Defindo a nossa Janela Preencha o questionário, tabule os resultados e verifique qual é a sua janela. Na sequência vamos verificar o que significa a sua janela. Para uma leitura mais completa consulte o material disponibilizado no site.

ABERTO As pessoas expressam claramente seus pontos de vista e sabem que é fundamental compreender e considerar o que os outros pensam e sentem. As pessoas têm facilidade para receber e dar feedback. As pessoas neste quadrante correm menor risco de serem mal interpretadas, criam reações espontâneas e gastam menos energia administrando sua imagem pessoal.

CEGO As pessoas têm dificuldade em enxergar aspectos relacionados ao seu comportamento. Sua reatividade em escutar não permite aos outros se colocarem a nosso respeito. Falam o que pensam e sentem, mas não têm interesse no que o outro acha e têm dificuldades em receber feedback. Essa postura pode gerar distanciamento das demais pessoas. Ponto de atenção o cego às vezes está certo no que diz, mas o como diz coloca por água abaixo todo seu argumento

OCULTO As pessoas entendem a necessidade de escutar a opinião dos outros. Seu grau de exposição é baixo, não revela tudo o que sabe ou sente, principalmente quando isso pode afetar sua imagem. A tendência das pessoas neste quadrante é evitar confrontos e pode ser visto com desconfiança, pois passa a imagem de alguém que está escondendo algo. Por mais que recebam feedback, demoram para modificar seu comportamentos

DESCONHECIDO As pessoas refletem o uso mínimo de auto exposição e busca de feedback. As pessoas neste quadrante têm muita dificuldade para receber e dar feedback. As pessoas tendem a ter um modo impessoal de agir e provoca sentimentos de desconfiança e hostilidade. Com um grau de autoconhecimento baixo, esta pessoa possui dificuldade em se relacionar ou responder às diferentes situações e personalidades que a vida coloca a sua frente.

Diálogo e Ações de Desenvolvimento

Ciclo de Desenvolvimento Reflexão Reflexão sobre a prática da nova experiência e sobre as lições aprendidas. Nova Experiência Surgimento de uma nova experiência/ realidade Experimentação Vivência prática que apoia a construção do novo saber. Formação Reflexão sobre a nova experiência alinhando ao repertório individual já existente e busca por novos conhecimentos relacionados. Baseado no Modelo de Processo de Aprendizagem de David Kolb

Diálogo de Desenvolvimento Feedback ou Feedforward Revisão do papel do gestor e do colaborador Foco para o diálogo Preparação para o Diálogo Cuidados na realização do diálogo Ações e acompanhamentos resultantes do diálogo 35

Foco do Diálogo O futuro será sempre o principal foco do diálogo Ênfase nos desafios a serem enfrentados pelo colaborador Ênfase nos projetos de futuro do colaborador O gestor deve se posicionar como um parceiro e facilitador do desenvolvimento dos membros da equipe Privilegiar nas discussões os interesses pessoais e profissionais do colaborador 36

Preparação para o Diálogo Gestor Construir uma visão sobre o futuro do colaborador na área e na organização Listar os principais desafios a serem enfrentados pela área e pelo colaborador Refletir sobre os pontos positivos do colaborador para enfrentar os desafios e sobre as oportunidades de aprimoramento profissional Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso Avaliar a possibilidade de parcerias internas e externas para ajudar no desenvolvimento do colaborador 37

Preparação para o Diálogo Colaborador Refletir sobre suas expectativas em relação ao seu futuro na área e na organização Analisar os desafios profissionais a serem enfrentados Avaliar pontos positivos e oportunidades de aprimoramento diante dos desafios profissionais e das expectativas em relação ao futuro Refletir sobre possíveis ações de desenvolvimento Refletir sobre o suporte que necessita receber de seu gestor 38

Cuidados na Realização do Diálogo Gestor Posicionar-se como um ouvinte e buscar estimular a reflexão do colaborador em relação ao seu desenvolvimento Apontar as oportunidades de desenvolvimento profissional na área ou na organização Sinalizar pontos positivos do colaborador para enfrentar seus desafios e para alcançar seu propósitos pessoais e profissionais Sinalizar para o colaborador oportunidades de aprimoramento através do enfrentamento dos desafios e da busca de seus propósitos Indicar possíveis ações de desenvolvimento e indicadores de sucesso 39

Cuidados na Realização do Diálogo Colaborador Tomar a iniciativa do diálogo e apresentar suas expectativas de desenvolvimento pessoal e profissional Apresentar sua percepção dos desafios profissionais a serem enfrentados e dos seus pontos positivos e oportunidade de aprimoramento Apresentar possíveis ações de desenvolvimento Refletir, em conjunto com seu gestor, sobre o suporte necessário para enfrentar os desafios e para concretizar seus propósitos pessoais e profissionais 40

Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo Gestor Privilegiar ações de desenvolvimento no próprio trabalho Oferecer maior espaço por meio de delegação e/ou de desafios mais exigentes Criar espaço de desenvolvimento para todos os integrantes da equipe, observando a capacidade de cada e os contratos firmados no diálogo de desenvolvimento Reunir-se periodicamente com cada membro da equipe para averiguar os progressos efetuados. Recomendação de pelo menos uma reunião a cada três meses Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento 41

Ações e Acompanhamento Resultantes do Diálogo Colaborador Assumir o protagonismo da gestão de seu desenvolvimento Buscar maior espaço através de desafios mais exigentes e do desenvolvimento de uma visão mais sistêmica de seu trabalho Analisar a necessidade de capacitação para enfrentar os desafios e para realizar seus propósitos e criar condições para sua realização no próprio trabalho, por meio de cursos e/ou por meio de orientação de pessoas mais experientes Buscar periodicamente indicações de seu gestor, colegas e profissionais sobre seu desenvolvimento. Recomendação de pelo menos uma verificação estruturado a cada três meses Acompanhar os indicadores de sucesso das ações de desenvolvimento 42

CONVERSAS DIFÍCEIS

DICAS IMPORTANTES PARA DESFAZER UMA CONVERSA DIFÍCIL

Indicações de Leitura COMUNICAÇÃO: Robbins, S. P. Comportamento Organizacional Editora Pearson. Bohn, David. Diálogo Comunicação e Redes de Convivência Stone, Douglas; Patton, Bruce; Sheen, Sheila. Conversas Difíceis. Patterson, Kerry; Grenny, Joseph. Conversas Decisivas. Baldwin, Christina. Calling a circle. Rosenberg, M. B. Comunicação Não-Violenta.

OBRIGADO e-mail jdutra@usp.br