Delivering results through talent: The HR challenge in a volatile world Highlights Muitos CEOS estão a expatriar parte do seu capital humano para mercados emergentes, onde a escassez de pessoas com qualificação adequada é predominante. Ao mesmo tempo querem também inovar localmente, pelo que reconhecem que é necessária uma boa gestão de talento. Procurar crescimento em novos mercados requer uma monitorização cuidadosa e medição de riscos a nível local, bem como uma avaliação do potencial impacto ao nível do negócio. Os CEOs são também desafiados a solucionar os problemas de talento de forma mais sistemática e estratégica em todos os seus mercados. A constante volatilidade e incerteza dos mercados a que temos assistido têm retirado a confiança dos CEOs no que diz respeito às perspetivas de crescimento das suas empresas em 2012. No entanto e apesar de muitas incertezas, as empresas não estão a agir na defensiva. O 15th Annual Global CEO Survey realizado a 1258 líderes de negócio em 60 países diferentes mostra que os CEOs estão efetivamente a tomar medidas deliberadas para crescer nos mercados emergentes que acreditam ser mais importantes no futuro. Os CEOs estão cientes dos riscos e custos, mas preocupados com a incerteza que ainda perdura. As respostas obtidas neste questionário tornam claro que os CEOs estão a delinear planos de negócio consistentes face à volatilidade esperada para 2012. Durante os próximos três anos, as estratégias centram-se em ter um modelo de negócio claro que funcione globalmente em mercados com diferentes riscos e oportunidades. O que influencia atualmente a agenda do CEO? 1) Menos confiança relativamente ao crescimento futuro: A confiança relativamente aos planos de crescimento para o próximo ano tem sido perturbada pela atual conjuntura macroeconómica, sobretudo nos países europeus. Apenas 15% dos CEOs esperam que a economia global cresça em 2012. Já 40% dos inquiridos dizem estar muito confiantes no que diz respeito às suas perspetivas de crescimento. 2) O talento e a inovação são a chave para os resultados: O talento e a inovação são as prioridades estratégicas para este ano. Os CEOs sentem-se constrangidos com as lacunas de talento em diferentes mercados e com o desafio das contínuas inovações. Um em cada quatro CEOs diz que as restrições de talento têm afetado a sua capacidade de alcançar oportunidades de mercado. Por outro lado, três quartos dos CEOs inquiridos diz estar a fazer mudanças em R&D e a aumentar a sua capacidade de inovação. Portugal: O que influencia atualmente a agenda do CEO? 1) Menos confiança relativamente ao crescimento futuro: 13% dos CEOs esperam que a economia global cresça em 2012 2) O talento e a inovação são a chave para os resultados: 13% dos CEOs diz que as restrições de talento têm afetado a sua capacidade de alcançar oportunidades de mercado 3) Preparação para as consequências do risco 3) Preparação para as consequências do risco: A necessidade de expansão de negócio para novos mercados desafia as empresas a uma preparação prévia ao nível de risco de negócio. Assim, as empresas deverão incorporar as restrições e as necessidades das comunidades locais nos planos estratégicos, e trabalhar com os stakeholders para garantirem uma boa gestão de risco de negócio.
02 A new era of challenges Highlights A nível global, as restrições de talento estão a impor custos tangíveis nas empresas. Apenas uma minoria dos CEOs diz compreender e ter a informação certa acerca do seu capital humano. A escassez de talento é comum a vários sectores e indústrias. The HR challenge O tempo de mudança que vivemos exige que as empresas repensem nos seus talentos e transformem a sua função de Recursos Humanos (RH) para lidar com novas prioridades e riscos. Estamos a assistir ao surgimento de novos mercados e à mudança do poder económico para economias emergentes, onde se assiste à escassez de talento. Por outro lado, a tecnologia, a necessidade de inovação e adaptação a novos locais tornam vital o desenvolvimento de um plano claro para a mobilidade internacional de talentos. Assistimos a uma nova era dominada pela geração do novo milénio: uma geração que quer mais, quer agora e tem muitos desafios para os seus empregadores. Para garantir o sucesso, os Recursos Humanos têm que ser um verdadeiro parceiro para o CEO ajudandoo a moldar prioridades e planos de negócio. A forma como os líderes assumem este desafio pode determinar o futuro da organização em épocas de maiores dificuldades. PwC s View As organizações não estão certas de como poderão criar um pipeline de talento no longo prazo. É necessário que as empresas saibam gerir a sua cadeia de talento com o mesmo rigor que gerem todos os outros assuntos da empresa. As organizações desconhecem o seu talento chave. Não sabem o quão envolvidos estão ou não com a organização, se a organização está a proporcionar os modelos certos de incentivo/recompensa e qual o impacto para o negócio de se perder tal talento. É necessário identificar os papéis certos, as competências e posições necessárias. Deverão alinhar o seu pipeline de talento com as suas oportunidades mais prementes, no sentido de criar vantagem competitiva sustentável. Embora a maioria dos CEOS, de Portugal e do mundo, diga que está a tomar medidas em torno da sua gestão de talento, são poucos os que estão efetivamente a tomar medidas que trazem real vantagem competitiva. Os CEOs necessitam de reconsiderar a sua função de RH, pois muitas das equipas de RH não têm uma visão global e estratégica do negócio. Slide 2
03 Delivering results, by numbers 59% dos CEOs no Reino Unido acreditam que a criação e promoção de uma força de trabalho especializada deverá ser uma prioridade governamental, comparando com 47% em termos globais. 73% dos CEOs nos EUA estão a fazer mudanças estratégicas devido às ameaças competitivas comparativamente com 56% a nível global 54% dos CEOs na América do Norte estão muito confiantes quanto às perspetivas de crescimento da sua empresa nos próximos três anos comparativamente com 47% a nível global. 74% dos CEOs em Portugal antecipam alterações na Estratégia de gestão de talento. 87% dos CEOs na América Latina planeiam aumentar o investimento durante os próximos três anos para criar e promover uma força de trabalho especializada contrastando com 71% em termos globais. 55% dos CEOs nomearam o Brasil como um dos mercados mais importantes. 55% dos CEOs na Alemanha dizem que as suas empresas foram diretamente afetadas pelo sismo e pela crise nuclear no Japão, comparando com 29% globalmente. Como resultado, 29% fez mudanças específicas na sua estratégia de gestão de risco e de planeamento operacional. 55% dos CEOs esperam que as suas operações cresçam em África no próximo ano. 87% dos CEOs na China dizem planear fazer mudanças em R&D e na capacidade de inovação. 55% dos CEOs na Ásia Pacífico planeiam fazer mudanças para garantir reputação corporativa e a reconstrução da confiança. 83% dos CEOs na India planeiam fazer mudanças na forma como se comprometem com os seus quadros, comparando com 35% em termos globais. Slide 3
04 A global look for talent needs 59% 81% dos CEOs diz que veem os mercados emergentes como sendo mais importantes que os mercados desenvolvidos 43% 39% dos CEOs diz que os custos com pessoal têm impacto direto no negócio Apenas 30% 48% dos CEOs diz estar muito confiante em como irão ter acesso ao talento de que precisam nos próximos três anos Looking for a global Growth À medida que o panorama global de negócios continua a mudar, as empresas procuram o seu crescimento em novos mercados que começam agora a iniciar o seu crescimento. Uma particular pressão sobre o talento tem sido sentida nas economias em crescimento da América do Sul, Ásia, África e Médio Oriente onde pessoas altamente qualificadas e com experiência são escassas. Assim a expansão para estes mercados exige a disponibilidade de talento nestes locais, pois só deste modo as empresas conseguem procurar novas fontes de valor e capitalizar oportunidades antes dos seus concorrentes. Por outro lado, as empresas devem certificar-se que o seu talento reflete a mudança de natureza do mercado local e as trocas de foco de crescimento. O desafio é identificar onde e quais as competências necessárias que proporcionam crescimento futuro. 74% 78% dos CEOs diz estar a fazer mudanças na sua estratégia de gestão de talento Talent shortages bitting A procura e a competição por talento leva a um aumento dos custos dentro da organização particularmente naquelas localizadas na Ásia, Médio Oriente, América Latina e África. Atualmente um em cada quatro CEOs diz que não foi capaz de concretizar uma oportunidade de mercado ou teve mesmo que adiar ou cancelar uma iniciativa estratégica devido à escassez de talento. Por outro lado, apenas 13% dos CEOs Portugueses esteve perante a mesma situação no entanto, os números indiciam que possa haver uma confusão conceptual entre disponibilidade de talento e de RH. Making talent strategic Os resultados mostram que 78% dos CEOs estão a exigir uma mudança nas estratégias de gestão de talento, sendo que dois terços dos CEOs está a planear gastar mais do seu tempo no desenvolvimento da liderança e de pipeline de talento. Em Portugal, os CEOs seguem as mesmas linhas estratégicas no que diz respeito ao tempo dedicado à gestão de pipeline de talento. As empresas estão a tomar consciência da importância de executar um planeamento de necessidades de talento para se tornarem mais estratégicas na sua gestão. Ser-se mais estratégico no talento é prioritário para os RH e para a empresa. O desafio continua em torno da habilidade dos RH conduzirem a mudança necessária para gerar crescimento. Tornar-se um verdadeiro parceiro estratégico de negócio significa compreender o negócio da empresa, a indústria e a estratégia. A função estratégica de RH deverá atuar como consultora à empresa em todos os problemas que envolvam o capital humano da organização. Slide 4
05 The challenging future 97% 48% Apenas 30% dos CEOs diz estar muito confiante em como irão ter acesso ao talento de que precisam nos próximos três anos 78% dos CEOs está a fazer investimentos diretos no desenvolvimento da sua força de trabalho 29% 58% dos CEOs diz que os seus gestores seniores são expatriados para outros locais Operating in the dark? Mas como poderão as empresas tornar-se mais estratégicas em relação ao seu talento? Um ponto de partida é recolher melhores dados. Os CEOs dizem que não têm informação para melhorar a tomada de decisão sobre os custos de rotatividade de colaboradores, produtividade do staff e por vezes desconhecem as suas necessidades e as visões. Três quartos dos CEOs diz que é importante ter informação sobre o retorno de investimento no capital humano sobre o qual tomam decisões, mas apenas 16% diz ter dados suficientemente abrangentes acerca do seu capital humano (os CEOs Portugueses aproximam-se da mesma realidade). A falta de qualidade na informação torna difícil a antecipação de necessidades estratégicas de talento bem como o planeamento de meios para reconhecê-las atempadamente, de forma certa e com custo eficiente. The future of employee engagement As empresas deverão alinhar a estratégia e o compromisso dos colaboradores e perceber a capacidade da organização em gerar benefícios que têm impacto direto no negócio derivados desse mesmo compromisso. Um estudo conduzido pelo Corporate Executive Board verificou que os colaboradores que se assumem como estando comprometidos com as suas organizações, se esforçam mais no seu trabalho e estão menos resignados, quando comparados com os colaboradores que se dizem descomprometidos com a sua organização. É por isso que as empresas estão à procura de uma visão clara relativamente aos papéis que cada um dos colaboradores desempenha dentro da organização. Finding and wining talent Mais de metade dos CEOs sente que a escassez de talento pode restringir o crescimento da sua empresa, pois temem não ser capazes de competir na economia global. Muitas das empresas continuam a depender do recrutamento de colaboradores chave recorrendo a concorrentes ou a expatriados. A era da mudança traz consigo as equipas virtuais e globais. Ao mesmo tempo, a nova geração tem cada vez mais qualificações o que contribui para que as hierarquias se tornem mais planas. Assim, as organizações precisam de reorientar esforços e avaliar de forma estratégica e em linha com as suas ambições, quais os papéis chave para o seu negócio. Global talent mobility Mais de metade dos CEOs está a planear a deslocação de trabalhadores experientes dos seus mercados locais para novos mercados por forma a contornar a escassez de talento. Isto tem custos significativos, pois os expatriados tipicamente custam três ou quatro vezes mais que os colaboradores locais em termos de compensação e de benefícios. Para além disso, os países com alto potencial de crescimento nem sempre são os destinos mais atrativos. A questão é que as empresas estão a tornar-se demasiado dependentes dos expatriados sobretudo no que diz respeito a posições mais seniores e de alta qualificação. Esta situação pode limitar o desenvolvimento de oportunidades profissionais para pessoas locais, desencorajando-as do seu compromisso futuro com a empresa. Para solucionar a escassez talento em mercados que estão agora em desenvolvimento e evitar os elevados custos associados à expatriação, os líderes empresarias têm recorrido a expatriados de curto prazo. Slide 5
06 The challenging future. Rethink reward What does talent mean to you? 29% 6% dos CEOs inquiridos diz ter sido alvo da crise nuclear no Japão 53% 16% dos CEOs diz estar preocupados com as lacunas de competências chave 21% 23% dos CEOs inquiridos diz que a agitação no Médio Oriente teve impacto no seu negócio Como resultado das pressões governamentais e regulamentares, os modelos de recompensa não são vistos como aptos em muitas partes do mundo, pois não estão focados no que realmente motiva o talento chave. A geração do novo milénio é conduzida por necessidades e expectativas diferentes das gerações anteriores, pelo que valoriza outros benefícios além dos benefícios financeiros. O problema é que muitas das empresas desconhecem tais necessidades, pelo que é necessário repensar os modelos de compensação e adaptá-los às novas exigências do mercado. Risk Business Uma das questões que se tem levantado é como é que os RH podem realmente antecipar o inesperado. O que é que pode ser feito contra o background de complexidade, incerteza e mudança? A proteção contra o risco requer sistemas, processos e documentação. Mais do que isso, requer que as pessoas façam o que está certo, nos locais certos, por forma a gerar os resultados certos. Business taking action? Os CEOs dizem que vão alterar a sua estratégia de talento, mas serão as estratégias inovadoras e competitivas necessárias para os desafios da próxima década? As empresas não conseguem perceber os seus objetivos de crescimento sem que as pessoas façam acontecer. As empresas que desenvolvem uma abordagem bem informada e proactiva para o planeamento estratégico da força de trabalho têm oportunidade de ganhar vantagem competitiva. Independentemente do molde de negócio ou dos problemas de talento existentes, os CEOs deverão repensar a sua estratégia de gestão com base nos seguintes fundamentos: 1) Alinhar o seu plano e negócio e a sua estratégia de talento; 2) Enfrentar o futuro; 3) Conhecer os papéis principais dentro da organização; 4) Avaliar o retorno do investimento do seu capital humano. Slide 6
07 CEO s vision Rohana Rozhan, CEO, ASTRO Malaysia Holdings, Malaysia O nosso ponto de partida é ter uma estratégia de capital humano que, tanto quanto possível, antecipe e espelhe a nossa estratégia e o nosso plano de negócio. E isto já é um desafio por si. Pailin Chuchottaworn President and CEO, PTT Plc, Thailand Jouko Karvien CEO, Stora Enso Oyj, Finland Em muitas indústrias, a inovação é conduzida por perspetivas técnicas internas em vez de perspetivas do consumidor. Para garantir o sucesso das nossas operações, precisamos de ganhar o respeito e a confiança pública. E para isso, precisamos de trabalhar com as comunidades locais e convencê-las de que as suas necessidades estão a ser reconhecidas. Devemos mostrar que nos preocupamos. Por isso, no meu ponto de vista os valores de responsabilidade corporativa e social são o cuidado, a partilha e o respeito pelos outros. Douglas R. Oberhelman Chairman and CEO, Caterpillar Inc.; US Colaboramos com os governos locais onde temos escritórios no sentido de proporcionar formação ( ) em todos os locais onde estamos sediados. Tom Albanese Chief Executive, Rio Tinto, UK Neste momento, o nosso trabalho de casa é aumentar a nossa capacidade. O que é que isto quer dizer? Fundamentalmente, devemos manter a capacidade de responder rapidamente ao ambiente imprevisível e de mudança constante. Tom Albanese Chief Executive, Rio Tinto, UK À medida que o sector aumenta e ganha maior visibilidade, chefes executivos, como eu, gastam menos do seu tempo com atividades internas e mais com as atividades que têm projeção para o exterior. Há um maior compromisso com as pessoas, com aquilo a que chamo de sociedade civil e com os governos. E penso que isto é uma tendência que vai continuar no futuro e que tem que ser entendida em termos de desenvolvimento de carreira. Slide 7
Contactos Maria Manuel Seabra da Costa, Director maria.manuel.seabra.costa@pt.pwc.com Telemóvel: +351 915 671 997 Elsa Maria Dinis elsa.maria.dinis@pt.pwc.com Telemóvel: +351 910 536 372 Palácio Sotttomayor Rua Sousa Martins 1-2º 1069-316 Lisboa www.pwc.com/pt/humancapital Slide 8