Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos

Gestão da Tecnologia da Informação em empresas industriais e de serviços: estudo de casos Carlos Augusto Angrisano (USP) carlos.angrisano@poli.usp.br Fernando José Barbin Laurindo (USP) fjblau@usp.br Resumo Este trabalho tem como objetivo analisar o potencial de impacto da Tecnologia da Informação (TI) no negócio e possíveis configurações para o uso futuro de TI, seja como ferramenta competitiva em alinhamento estratégias de negócio, seja como suporte às operações cotidianas. Foram estudadas duas empresas de ramos distintos (manufatura e serviços) Palavras chave: Tecnologia da Informação, Estratégia, Negócios. 1. Introdução Neste trabalho será analisado o impacto da Tecnologia da Informação (TI) no negócio de duas empresas de ramos distintos: uma empresa industrial do ramo metalúrgico e uma empresa de serviços na área de consultoria. Também pretende-se destacar modelos distintos para a melhor gestão da TI em cada um dos casos. Para tal, foi construído um quadro teórico para a análise. Os dois estudos de caso foram construídos através de visitas às empresas, acompanhadas de entrevistas a profissionais de TI e do negócio dentro das mesmas (CLAVER et al., 2000). 2. O impacto estratégico da TI O impacto do uso da TI pode ser percebido através da criação de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor (PORTER & MILLAR, 1985). A cadeia de valor é o conjunto de atividades que a empresa utiliza para realizar seus negócios. Estas atividades podem ser interdependentes sempre que uma atividade afetar o custo e/ou eficiência de outras. As atividades podem ser divididas em atividades de suporte (infra-estrutura, recursos humanos, desenvolvimento de tecnologias, aquisição de insumos) e atividades-fim ou primárias (logística interna e externa, operações, marketing e vendas, prestação de serviços). A TI afeta a forma de executar as atividades de valor e as relações entre elas e pode influenciar a competitividade de uma empresa de três maneiras: mudando a estrutura do setor (influências nas forças competitivas de Porter, 1979), criando novas vantagens competitivas e dando origem a novos negócios. Do ponto de vista da empresa. a forma com que estes impactos se dão depende do papel da TI dentro da organização. Para esta avaliação, existem modelos já consagrados, como a Matriz de Intensidade de Informação (PORTER & MILLAR, 1985) e o Grid Estratégico (McFARLAN, 1984). O Grid Estratégico nos permite avaliar o grau de impacto estratégico da TI nos negócios e proporciona um bom direcionamento para análises posteriores (Figura 1). ENEGEP 2003 ABEPRO 1

Impacto Presente Fábrica A empresa possui um conjunto de aplicações de TI das quais depende o bom funcionamento do negócio Investimentos são mais voltados a incrementos de eficiência e eficácia de aplicações já existentes, ao invés do desenvolvimento de novas Suporte O uso da TI não influi nas estratégias de negócio Novas aplicações de TI têm poucas chances de causar impacto estratégico no negócio e não são alvo de investimentos da empresa Estratégico As estratégias de TI e de negócio são tratadas conjuntamente O uso da TI tem alto potencial de modificar o negócio, bem como gerar novos negócios e formas de competição Transição O portfolio de TI da empresa está migrando de aplicações com foco em eficiência para aplicações com foco em eficácia e impacto estratégico no negócio Novas aplicações de TI têm alto potencial de impacto estratégico no negócio Impacto Futuro Figura 1 Grid Estratégico 3. O alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI Quanto mais estratégico é o uso da TI pela empresa, mais presente é a necessidade de alinhamento entre as estratégias de TI e de negócio. Dentre as várias formas de abordar o alinhamento das estratégias de TI, destaca-se o Modelo de Alinhamento Estratégico, (Luftman et al., 1993), que apresenta um framework abrangente, envolvendo aspectos de estratégia e infra-estrutura da TI e do negócio. Este modelo destaca e analisa a importância estratégica da TI nas empresas e está baseado não só em fatores internos (empresa), mas também em fatores externos (mercado) (LAURINDO, 2001). A análise proposta neste modelo acentua o potencial da TI para mudar os rumos do negócio, além do enfoque tradicional do impacto do negócio na TI. Durante o planejamento da TI, quatro fatores devem ser considerados: a estratégia de negócio, a estratégia de TI, a infraestrutura de negócio e a infraestrutura de TI. As quatro perspectivas de alinhamento estratégico propostas têm como ponto de partida a estratégia de negócios ou a estratégia de TI. O papel da TI como viabilizadora de novos negócios, pode ser percebido em duas perspectivas contidas no modelo de Luftman et al, 1993: Potencial Competitivo e Transformação Tecnológica. Por Potencial Competitivo, entende-se a exploração de novas aplicações da TI para suportar novas estratégias de negócio (Ex.: Amazon.com). Por Transformação Tecnológica, entende-se a necessidade de novas estratégias de TI para a implantação de estratégias de negócio definidas pela empresa. Aplicações de TI que visam aprimorar rotinas internas são retratadas na perspectiva Nível de Serviço. Estas perspectivas serão ilustradas adiante, na apresentação dos estudos de caso. 4. A avaliação da situação presente e futura da empresa em relação ao uso de TI O planejamento da TI deve ser algo constante, mas isto nem sempre se verifica nas empresas. Alguns fatores, no entanto, acentuam a necessidade de planejamento de TI em empresas dos mais variados ramos, como: rápidas mudanças tecnológicas; escassez de recursos corporativos; tendência a integrar sistemas; importância da TI para as metas corporativas; influência da TI em setores de apoio, como o marketing (McFARLAN et al., 1983). Uma ENEGEP 2003 ABEPRO 2

metodologia eficiente de avaliação da situação da TI passa pelos dois modelos já apresentados e é com base neles que serão analisados os dois estudos de caso. 5. Riscos no desenvolvimento de novas aplicações de TI O risco é definido como sendo a exposição às seguintes conseqüências (McFARLAN, 1981): falhas em obter benefícios antecipados, custos de implementação acima dos planejados, tempo de implementação acima do esperado, performance abaixo das expectativas e incompatibilidade do sistema com o hardware e software escolhidos. Contudo, caso a companhia não assuma projetos de risco elevado, ela pode não ocupar um nicho de mercado e deixá-lo livre para a concorrência. Além disso, sem empreitadas estimulantes, a moral e o interesse da equipe podem ser prejudicados. A avaliação do risco dá-se após a aplicação das ferramentas e abordagens gerenciais. Segundo McFarlan (1981) três fatores têm maior influência no risco de um projeto de TI: o tamanho do projeto, sendo que quanto maior a quantidade de recursos despendidos, maior é o risco; a familiaridade com a tecnologia, sendo que quanto menor a familiaridade com a tecnologia, maior é o risco; a estrutura do projeto, sendo que quanto mais estruturado for o projeto, menor é o risco. A Figura 2 ilustra o grau de risco em projetos envolvendo TI, a partir das hipóteses levantadas: Alta Familiaridade com a tecnologia Baixa O risco pode ser minimizado através de práticas de integração, planejamento formal e ferramentas de controle A liderança deve partir dos usuários Complexidade e risco elevados Necessidade de lideranças experientes, inclusive com participação nas equipes de usuários Projetos de menor risco e de mais fácil gestão Enfoque no treinamento dos usuários Necessidade de coordenação das equipes e de identificação de falhas durante a fase de implementação A presença de uma liderança forte contribui para a integração interna Grau de estruturação do projeto Figura 2 Risco em projetos de TI (baseado em McFarlan, 1981) A presença do risco em projetos de TI é inevitável. Assim, a visão de portfólio é essencial para o gerenciamento deste risco, mas cada projeto deve ser tratado individualmente, pois cada um apresenta diferentes necessidades de ferramentas de gestão. 6. Empresa A Indústria (INDMET) A Empresa A, doravante chamada de INDMET éatua no ramo industrial metalúrgico. A empresa atende tanto pequenos como grandes clientes. A empresa produz para estoques, sendo quea produção de sua extensa linha de produtos segue uma estimativa de pedidos (baseada em séries históricas e nas informações coletadas pela força de vendas). Hierarquicamente, a área de TI está subordinada à Gerência de Planejamento Industrial, que, por sua vez, está subordinada à Diretoria Industrial. A área de TI está reunida com a área de ENEGEP 2003 ABEPRO 3

Controle de Projetos, dentro da área de Desenvolvimento de Projetos. A área de TI segue as diretrizes do Departamento de Informática do escritório central (corporação). Estas diretrizes incluem aspectos como softwares a serem utilizados, treinamento, procedimentos, documentação e armazenamento de dados. A cada implantação de um novo projeto, faz-se uma reunião com representantes do escritório central, para que a viabilidade e as os aspectos do projeto sejam discutidos. A cada dois meses, os profissionais de TI de todas as unidades da corporação (entre elas, a unidade visitada) se reúnem para um fórum de discussão. Os principais assuntos abordados nestes fóruns são: projetos implantados ou em fase de implantação, dificuldades encontradas, idéias e soluções, troca de experiências, etc. Caso as aplicações de TI representem grandes sistemas e/ou afetem diretamente o negócio da empresa, é realizada uma reunião com a Gerência de Informática do escritório central. Não existe nenhum método formal de avaliação do desempenho da área de TI. 7. Posicionamento e Papel da TI na INDMET A visão (tanto dos usuários, como dos profissionais de negócio e de TI) é de que as aplicações de TI, utilizadas e mantidas pelo staff em questão, são de extrema importância para o funcionamento da empresa. Os sistemas de informações estão implantados em vários setores da fabricação. Além disso, as docas e o controle de expedição dos produtos são totalmente informatizados. O desenvolvimento e design de produtos também são integrados com a produção através de um sistema de informações. No entanto, há uma percepção comum dos usuários e profissionais de TI em relação à capacidade limitada de apresentação de novas alternativas. A principal causa deste problema é o reduzido número de funcionários de TI em relação à grande quantidade de sistemas a serem suportados. Durante as entrevistas, foram levantadas algumas aplicações de TI que diferenciam a empresa e representam vantagens em relação aos concorrentes, dentre as quais podemos destacar o portal B2B para o atendimento de grandes clientes, o Website para a visualização do portfolio de produtos, a modelagem de todos os produtos em Autocad e a informatização e automatização das áreas de expedição. Após uma análise de benchmarking, a empresa considerou interessante a adoção de um sistema que permita ao cliente o acompanhamento do seu pedido (semelhante ao sistema utilizado pela GM na venda do Celta). Tanto os profissionais de negócio quanto os de TI enxergam a importância da TI da empresa como o atendimento aos seguintes pontos: rotinas administrativas internas, produção e logística, desenvolvimento de produtos, os consumidores finais, compradores e fornecedores (compartilhamento de distribuição e logística, desenvolvimento conjunto de projetos, compras conjuntas, etc). No quadro 1 temos o resumo da análise da INDMET. O potencial das novas aplicações de TI foram avaliados, subjetivamente, junto aos entrevistados. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

Quadro Resumo Situação da TI na INDMET Posicionamento da Empresa quanto à utilização da TI Impacto da TI no presente TI com papel de suporte ao negócio potencial de modificar o negócio ou gerar novos negócios Fábrica Estratégico Impacto da TI no futuro Novas aplicações não são estratégicas Visão de melhorar a eficiência das Suporte Transição aplicações presentes Impacto Futuro Alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI Impacto Presente Negócio de negócio TI De TI TI de TI Transformação Tecnológica Novas aplicações de TI partem da necessidade de viabilização das estratégias de negócio As novas aplicações de TI (desenvolvidas internamente ou terceirizadas) impactam na infra-estrutura de TI Nível de Serviço Novas aplicações de TI partem da necessidade de viabilização das estratégias de negócio As novas aplicações de TI (desenvolvidas internamente ou terceirizadas) impactam na infra-estrutura de TI Possibilidade de expansão do uso de TI dentro da estratégia adotada pela empresa concorrentes fornecedores rotinas administrativas internas consumidores finais Atual Potencial operação desenvolvimento de produtos Aplicações a serem desenvolvidas Automação do escritório e aumento da integração de equipes funcionais Venda de produtos através do Website, além da simples divulgação Sistema de acompanhamento dos pedidos através do Website Desenvolvimento de projetos em conjunto com fornecedores, com aplicações compatíveis com as já existentes na empresa Ferramentas de benchmarking e até mesmo de compra conjunta com concorrentes Quadro 1 Posicionamento da INDMET em relação ao uso da TI 8. Empresa B Serviços (EMPSERV) O setor a ser estudado na Empresa B, doravante chamada de EMPSERV, presta serviços de consultoria sobre o tema: Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional (SMS), implementando sistemas de gestão com enfoque no comportamento humano, visando o controle total de perdas. Como já foi mencionado, o produto identificado é o serviço de consultoria prestado. Vale salientar que este serviço não é do tipo solução de prateleira. As ENEGEP 2003 ABEPRO 5

soluções são customizadas para o cliente de acordo com as necessidades previamente identificadas. A estratégia adotada, atualmente pela empresa visa atingir empresas de grande porte para a implantação do sistema de gestão de SMS, sempre visando a excelência nessa área. O processo de serviço da unidade de negócio estudada consiste basicamente de 4 etapas. Inicialmente, é feito um contato com o cliente, onde são identificadas as suas necessidades e oportunidades de melhoria. A partir deste ponto, é feito um diagnóstico da situação atual do cliente e é gerado um plano de ação. O próximo passo, dependendo do interesse do cliente, é a implementação do plano de ação. Depois de implementado o plano, o cliente á acompanhado por algum tempo (geralmente 1 ano) para certificar o atingimento da excelência e a busca de melhorias contínuas. 9. Posicionamento e papel da TI na EMPSERV A empresa possui um CIO (Chief Information Officer) global, que define as estratégias gerais juntamente com o CEO global. As diretrizes gerais são passadas para os CIOs regionais. A área de TI do setor estudado recebe as diretrizes do CIO da América Latina. A área de TI do setor estudado está aglutinada à área financeira. Alguns funcionários são comuns às duas áreas. A área de TI tem como principal atribuição fixa a manutenção dos sistemas de gestão e, pontualmente, atende a demandas da infra-estrutura que serve ao negócio. Ela participa da implementação de todos os processos que envolvem novas aplicações de TI ou extensões de aplicações já possuídas pela empresa. Um funcionário chave é encarregado da integração da TI com o negócio. Dentro da hierarquia, a área de TI ocupa uma posição paralela à da área financeira. O setor estudado é recente e não foram criadas novas aplicações significativas para o atendimento do negócio. Todas as aplicações existentes foram adotadas a partir do portfólio de aplicações corporativas. Não há um procedimento formal para avaliar as aplicações de TI. Todas as análises estratégicas e diretrizes são passadas para a área de TI do setor estudado pelo centro de TI corporativo. Todas as lideranças dos negócios são comunicadas porém os usuários finais não. Para o setor estudado, a grande maioria das aplicações de TI visa melhorar um processo que se apresente lento e ineficiente. Não existe um método formal de análise de risco para novas aplicações. há uma reunião mensal para a discussão das aplicações de TI, envolvendo todos os responsáveis por TI de cada um dos negócios da organização na América Latina. Além disso, um representante de cada negócio é convocado, bem como líderes de práticas de TI, como Telecom, Help desk, etc. Os principais assuntos discutidos são relacionados aos sistemas utilizados, às necessidades de cada setor, às pendências, à troca de experiências e principalmente causas de altos custos e oportunidades para redução dos mesmos. A TI é essencial para o negócio. Sem a TI o negócio não anda. Todas as fases do processo do negócio, desde o contato inicial até o acompanhamento final utilizam intensivamente as aplicações de TI. Os funcionários da área admitem que ainda há muito que melhorar, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento dos serviços. Os profissionais de TI também acreditam que as aplicações são essenciais para o negócio, mas reconhecem a necessidade de otimização dos processos e adoção de melhores sistemas de gerenciamento. No quadro 2 temos o resumo da análise da EMPSERV. Novamente, o potencial das novas aplicações de TI foram avaliados, subjetivamente, junto aos entrevistados. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

Quadro Resumo Situação da TI na EMPSERV Posicionamento da Empresa quanto à utilização da TI Impacto da TI no presente Automação de rotinas administrativas internas Necessária à comunicação interna Fábrica Estratégico Impacto da TI no futuro Necessidade de aprimorar o gerenciamento dos projetos Suporte Transição Auxílio à tomada de decisões Impacto Futuro Alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI Negócio de negócio TI De TI TI de TI Impacto Presente Transformação Tecnológica Novos sistemas são desenvolvidos ou adquiridos externamente a partir de necessidades expressas do negócio O departamento responsável pela TI na empresa é subordinado à gerência do negócio Nível de Serviço Novas aplicações de TI para gerenciar rotinas administrativas internas, puxadas pelo desenvolvimento do negócio. A infra-estrutura de TI é deve servir os negócios da melhor maneira, sem exercer influência no modo como são realizados Possibilidade de expansão do uso de TI dentro da estratégia adotada pela empresa concorrentes fornecedores rotinas administrativas internas consumidores finais operação Atual Potencial desenvolvimento de produtos Aplicações a serem desenvolvidas Aumento dos esforços de automação das rotinas internas Integração dos sistemas gerenciais às operações, dando a estes um foco de eficácia e não somente eficiência Expansão do escopo das aplicações de TI para todo o processo de desenvolvimento do serviço Uso de aplicações de Internet para aumento da interação com os clientes e da divulgação dos serviços Ferramentas de benchmark e ampliação do know-how da empresa 10. Conclusões Quadro 2 Posicionamento da EMPSERV em relação ao uso da TI Objetivou-se através deste artigo ressaltar a importância da abordagem estratégica da TI e também propor uma visão situacional do uso da TI em duas empresas distintas. Independente ENEGEP 2003 ABEPRO 7

do posicionamento da empresa frente a TI, o planejamento constante do seu portfólio de aplicações se faz necessário, tanto para empresas manufatureiras como para prestadoras de serviços, como foi ilustrado. O estudo da situação de TI na empresa também ajuda na sua preparação para enfrentar os riscos inerentes dos projetos futuros. Através dos estudos de caso, foram identificados dois caminhos distintos a serem enfrentados pela INDMET e pela EMPSERV, no desenvolvimento de novas aplicações de TI. Cada empresa apresenta um panorama diferente em relação ao uso futuro da TI. Os temas discutidos neste artigo devem estar presentes em futura agenda de estudos que aprofundem as análises e as discussões apresentadas. INDMET Automação das rotinas de escritório e desenvolvimento de sistemas de fornecedores Utilização da Internet para comercializar os produtos EMPSERV Integração dos sistemas gerenciais Novos sistemas de suporte ao desenvolvimento do serviço Relacionamento com o cliente através de aplicações de Internet Situação futura Impacto Estratégico Situação futura = Situação presente Impacto Estratégico Situação presente Foco Eficiência Foco Eficácia Foco Eficiência Foco Eficácia Risco dos projetos Quadro 5 Conclusões sobre os casos analisados 11. Referências CLAVER, E.; GONZALEZ, R.; LLOPIS, J. (2000) An analysis of research in information systems (1981-1997). Information & Management, v.37, n.4, p.181-195, Apr. LAURINDO, F.J.B. (2001) Tecnologia da Informação como suporte às estratégias empresariais. Relatório parcial dè pesquisa. Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Disponível em: http://www.prd.usp.br/redecoop/ti_estrat_bah_fjbl_format.pdf LUFTMAN, J. N.,LEWIS P. R., OLDACH, S. H. (1993) - Transforming the enterprise: The alignment of business and information technology strategies. IBM Systems Journal. McFARLAN, W. E. (1981) - Portfolio approach to information systems. Harvard Business Review, v.59,n.5, p. 142-150, September/October.. McFARLAN, W.E.; McKENNEY; PYBURN (1983) - The information archipelago Plotting a course. Harvard Business Review, v.62, n.3, p.98-103, May/June. McFARLAN, W.E. (1984) - Information Technology Changes The Way You Compete. Harvard Business Review. PORTER, M.E; MILLER,V.(1985) How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review, p.149-160, Jul-Aug. PORTER, M.E.(1979) How Competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p.137-145, Mar/Apr. ENEGEP 2003 ABEPRO 8