O Brasil sem amarras Lições para a construção de operações internacionais de alto nível
Sumário executivo... 3 Nossa pesquisa... 8 Diagnóstico de modelos operacionais Estrutura organizacional...10 Liderança...14 Pessoas...17 Cultura corporativa...18 Processos e tecnologia da informação... 20 O modelo operacional dinâmico... 22 Destravando o potencial de crescimento global... 24 Referências... 26 2
Sumário executivo A ascensão das multinacionais de mercados emergentes é uma das características mais marcantes da economia internacional das últimas décadas. As empresas brasileiras, em particular, têm uma longa experiência de exposição à concorrência com multinacionais estrangeiras no mercado doméstico. Mas, de uma maneira geral, só começaram nos anos 90 a investir esforços mais consistentes em sua expansão além das fronteiras nacionais. Esta, porém, é apenas uma manifestação de uma transformação mais ampla ocorrida no mundo dos negócios internacionais nas últimas duas décadas. Nesse período, modelos de negócios aplicados por multinacionais proliferaram graças aos avanços tecnológicos e às menores restrições ao comércio e aos investimentos internacionais. Informação, recursos financeiros, produtos e serviços agora fluem mais facilmente entre os pólos estabelecidos e emergentes de atividade econômica. Em seu planejamento para as próximas rodadas de crescimento, as empresas encontram fontes de oportunidades que muitas vezes são não apenas novas como também mais bem distribuídas ao redor do mundo. Este quadro traz tanto uma enorme oportunidade como um grande desafio para os líderes de negócios globais de nossos dias a construção de modelos operacionais internacionais eficazes. As cadeias de valor de hoje são fragmentadas e espalhadas por diferentes continentes. As empresas sistematicamente decompuseram suas atividades sejam elas cadeias de fornecimento, distribuição, produção industrial ou inovação levando-as para os lugares que oferecem as melhores condições no que diz respeito aos recursos naturais, talento e capital. Este processo permitiu às firmas ganhar eficiência operacional e estabelecer centros de expertise. Ao mesmo tempo, contudo, também criou uma nova série de riscos e desafios inerentes à rede, cada vez mais complexa e interligada, de negócios globais. Trata-se, claramente, de um ambiente operacional difícil para empresas que queiram começar a atuar internacionalmente. Nossa pesquisa revela que as companhias brasileiras sentem-se muito despreparadas para fazê-lo. Conversamos com mais de 100 representantes de empresas brasileiras, tanto multinacionais como firmas em busca da internacionalização. Descobrimos que menos de uma em cada cinco delas (18%) acredita reunir todas as capacidades necessárias para executar suas estratégia de crescimento global. Um dado ainda mais preocupante é o que demonstra que os executivos percebem a falta de preparo em todos os componentes de seus modelos operacionais (ver Figura 1). Ao analisarem seus processos de negócios e suas estruturas organizacionais, sua tecnologia da informação, força de trabalho, cultura e mesmo sua liderança, as empresas brasileiras sentem-se despreparadas para implementar totalmente seus planos de expansão internacional. Isso ajuda a explicar por que empresas nacionais têm se internacionalizado mais lentamente do que aquelas dos demais países do grupo BRIC (Rússia, Índia e China) e de alguns outros mercados de alto crescimento (ver o relatório da Accenture: Naturalmente Global. O imperativo do crescimento global brasileiro: O desafio da internacionalização ). Em um esforço para entender melhor como as barreiras que dificultam a ascensão das multinacionais brasileiras podem ser superadas, analisamos as respostas de nossa amostra de companhias brasileiras que já se internacionalizaram ou desejam fazê-lo. Fizemos um diagnóstico de modelos operacionais, destacando dificuldades comuns e fatores que distinguem as empresas brasileiras bem-sucedidas em seus projetos de internacionalização daquelas cujos esforços nessa área têm sido menos frutíferos. 3
Seis lições de empresas bem-sucedidas lá fora As empresas brasileiras que já atuam no exterior ou querem fazê-lo percebem claramente que têm o que melhorar em seus modelos operacionais. Se por um lado o nível de sua insatisfação com as abordagens atuais e sua falta de confiança são surpreendentes, por outro o reconhecimento da existência de dificuldades dá a elas oportunidade de trabalhar ativamente para superá-las. Este relatório revela diferenças de desempenho e identifica práticas de ponta que distinguem as empresas bem-sucedidas no exterior daquelas malsucedidas em mercados estrangeiros, lançando mão de medidas de bom desempenho no Brasil e em outros países. Identificamos seis áreas-chave nas quais as multinacionais brasileiras podem aprender com seus pares de sucesso. Apesar das recentes dificuldades na economia, as empresas brasileiras permanecem, em grande medida, otimistas em relação às oportunidades de internacionalização. De fato, 76% dos entrevistados em nosso estudo acreditam que a expansão global será crucial para o crescimento de suas empresas nos próximos três a cinco anos. A maioria das companhias pesquisadas (74%) disse ter uma estratégia clara para entrar e se expandir em mercados internacionais. O sucesso de companhias brasileiras no cenário global dependerá da força de seu compromisso para construir as capacidades e os modelos operacionais apropriados para a nova era de concorrência global. 1. Equilíbrio entre os imperativos globais e locais. Para empresas que desejam definir e executar uma estratégia de negócios internacionais, nada substitui uma abordagem sistemática do desenho do modelo operacional. Os executivos precisam avaliar todas as atividades da empresa para encontrar oportunidades de melhorar tanto a eficácia global como a capacidade de resposta local. Só assim eles serão capazes de resolver questões complexas relativas ao papel da matriz, nível ideal de padronização e formas de usar o outsourcing. 2. Alinhamento entre mentalidades e ambições. Para gerenciar uma empresa global de maneira eficaz, os executivos precisam desenvolver uma mentalidade global. Nossa pesquisa destaca a necessidade de melhorias nesta área entre os atuais e futuros líderes de negócios brasileiros, bem como entre a força de trabalho de uma forma mais ampla. O cultivo de uma mentalidade global inclui iniciativas como o aprendizado de um idioma estrangeiro e a exposição a culturas de trabalho estrangeiras e práticas de negócios globais. 3. Elaboração de modelos para atrair, desenvolver e reter talento de nível global. Empresas ao redor do mundo estão em uma corrida para melhorar sua competitividade internacional. Neste contexto, a atração e retenção de talento tornou-se uma batalha crucial. De fato, as empresas têm se esforçado para desenvolver atividades que permitam aprimorar seu recrutamento, o desenvolvimento de habilidades e a retenção de talento em todas as operações globais mas sem descuidar da capacidade de resposta às condições locais. As multinacionais brasileiras de sucesso desenvolvem uma visão global de sua gestão de talentos. 4. Investimento na mensuração do desempenho de processos. Essa pesquisa realça a importância de uma gestão cuidadosa do desempenho de processos para conduzir operações internacionais de maneira eficaz. Técnicas analíticas de ponta podem ajudar os executivos tanto a medir, avaliar e prever o desempenho da empresa como a melhorar o desempenho da força de trabalho. 5. Nutrição do sistema nervoso. Uma infraestrutura de tecnologia da informação integrada é fundamental para ajudar pessoas, processos e estruturas a operar de maneira eficaz por toda a empresa. Sistemas de TI são a espinha dorsal dos processos de negócios, pois possibilitam o fluxo eficaz de informação e ideias. Portanto, esses sistemas são cruciais para conectar processos de negócios através de fronteiras corporativas e nacionais. 6. Dinamismo para a promoção da resiliência. Para serem bem-sucedidas no volátil ambiente global de negócios de hoje, as organizações precisam desenvolver modelos operacionais dinâmicos. Multinacionais de sucesso investem em mecanismos que lhes permitem promover a circulação eficaz de pessoas, recursos financeiros e ideias por diferentes países e unidades de negócios. 4
As empresas brasileiras são otimistas e confiantes em relação a seus planos de crescimento internacional... 79% veem a expansão internacional como uma fonte fundamental de crescimento para sua firma nos próximos três a cinco anos 74% têm uma estratégia clara para entrada e expansão em mercados internacionais 75% aumentarão seu investimento em expansão internacional nos próximos três a cinco anos...mas não confiam em sua própria capacidade de executar seus planos. 18% acreditam ter as capacidades operacionais necessárias para executar sua estratégia de crescimento internacional A falta de preparo é vista em todos os componentes de seus modelos operacionais. Até que ponto a sua empresa entende os ajustes necessários em seu modelo operacional para garantir uma expansão internacional bem-sucedida? (% dos entrevistados que disseram que a empresa os entende totalmente) 11% 14% 20% 21% 22% 22% Estrutura organizacional Processos Tecnologia da informação Liderança Cultura Pessoas 5
Alguns dados importantes revelados por nossa pesquisa: Estrutura organizacional Pessoas 11% 22% Apenas 11% das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para apoiar uma internacionalização bem-sucedida. 75% A maioria dos entrevistados (75%) está insatisfeita com o atual equilíbrio na tomada de decisão entre a sede e os escritórios locais de sua empresa. Liderança 21% Vinte e um por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em seus atuais modelos de liderança para apoiar o crescimento internacional da organização. Bem-sucedidas Malsucedidas 80% 40% vs Em 80% das empresas bem-sucedidas no exterior a alta liderança está comprometida com a entrada e expansão da firma em mercados internacionais o dobro do nível observado entre aquelas que têm sido malsucedidas em suas investidas fora do País (40%). Vinte e dois por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em sua abordagem de gestão de pessoas para apoiar o crescimento internacional da organização. Bem-sucedidas Malsucedidas 55% 22% vs Apenas 55% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes no desenvolvimento de uma visão global de gestão de talentos. Entretanto, mesmo esse nível é mais do que o dobro do observado no caso das firmas malsucedidas em seus esforços de internacionalização (22%). Cultura corporativa 22% Vinte e dois por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para apoiar uma internacionalização bem-sucedida. 71% Setenta e um por cento das empresas têm dificuldades para criar uma cultura corporativa que imponha princípios globais compartilhados e, ao mesmo tempo, seja relevante localmente. Há ainda uma crônica falta de investimentos no estabelecimento de valores corporativos globalmente consistentes e na contratação de pessoas que tenham experiência de trabalho em diferentes culturas. 6
Processos e tecnologia da informação 14% Quatorze por cento das empresas entendem totalmente os ajustes necessários no desenho de seus processos de negócios para apoiar uma internacionalização bem-sucedida. 90% Mais de 90% das empresas consideram que uma gestão eficaz do desempenho de processos é fundamental para sua expansão internacional. A proporção de firmas bem-sucedidas que investem suficientemente neste aspecto é o dobro da observada no caso das malsucedidas. 20% Vinte por cento das companhias entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura tecnológica para apoiar o crescimento internacional da organização. 50% Cinquenta por cento dos executivos brasileiros acreditam que não estão investindo suficientemente em uma estrutura de TI integrada. A análise também destaca a importância de as empresas desenharem um modelo operacional internacional dinâmico, que seja capaz de responder a um ambiente operacional diverso e em constante evolução promovendo a circulação de pessoas, recursos financeiros, ideias e práticas de ponta por todas as operações globais da organização. Por exemplo: Circulação de pessoas Bem-sucedidas 52% vs Malsucedidas 14% Apenas 52% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes para garantir a fácil circulação internacional de pessoas. Entretanto, mesmo esse nível é quase quatro vezes mais alto do que o observado no caso das firmas malsucedidas em suas tentativas de internacionalização (14%). Circulação de recursos financeiros Bem-sucedidas Malsucedidas vs 71% 40% Setenta e um por cento das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes para garantir a fácil circulação internacional de capital. No caso das malsucedidas, esse número é de apenas 40%. Circulação de ideias e práticas de ponta Bem-sucedidas Malsucedidas vs 54% 29% Apenas 54% das empresas bem-sucedidas no exterior acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes para garantir que boas práticas sejam compartilhadas globalmente. Entretanto, mesmo esse nível é quase o dobro do observado no caso das firmas malsucedidas em suas tentativas de internacionalização (29%). 7
Em foco: Nossa pesquisa Criação do modelo operacional internacional Dadas as dificuldades inerentes ao desenho e gestão de operações internacionais, nós nos propusemos a determinar o que diferencia as companhias bem-sucedidas das malsucedidas no que diz respeito à forma como elas priorizam decisões operacionais, capacidades e investimentos. Para tal, fizemos um diagnóstico dos modelos operacionais, destacando as dificuldades e diferenças significativas de abordagem entre os dois grupos de empresas. A pesquisa abrangeu todos os componentes dos modelos operacionais: Estrutura organizacional Liderança Pessoas Cultura Processos e tecnologia da informação Baseamos nosso diagnóstico de modelos operacionais em pesquisa feita pela Accenture sobre o crescimento internacional de empresas brasileiras. A pesquisa incluiu entrevistas com 102 líderes de negócios em 20 setores da economia, aos quais fizemos perguntas sobre suas percepções acerca do cenário competitivo e sobre os planos de crescimento de suas empresas, bem como sobre suas prioridades no que tange tanto às capacidades operacionais quanto aos investimentos. Acrescentamos a estas entrevistas extensa pesquisa secundária e conversas com clientes. Nossa pesquisa teve como objetivo entender as ações de dois grupos de amostra em particular: Empresas bem-sucedidas em sua internacionalização. Estas são firmas comprometidas com o crescimento fora do Brasil e que têm registrado bom desempenho em suas operações internacionais nos últimos anos. Quase 80% das companhias neste grupo dentro de nosso estudo tiveram crescimento de 5% ou mais em sua receita no exterior no último ano. Elas são definidas pelas seguintes características, com base em suas respostas: Nos últimos três anos, sua receita e seu lucro em mercados estrangeiros cresceram em linha com suas expectativas, ou mesmo as superaram. Elas planejam aumentar seus investimentos em expansão internacional nos próximos três a cinco anos. Empresas malsucedidas em sua internacionalização. Estas firmas também estão comprometidas com o crescimento internacional, mas até agora têm se decepcionado com seu desempenho no exterior. Elas são definidas pelas seguintes características: Nos últimos três anos, sua receita e seu lucro em mercados estrangeiros ficaram abaixo de suas expectativas. Elas planejam aumentar seus investimentos em expansão internacional nos próximos três a cinco anos. 8
O que é um modelo operacional internacional? O modelo operacional internacional é o meio pelo qual uma empresa executa seu modelo de negócio e sua estratégia de crescimento global. Figura 1: Modelo operacional da organização Cenário macroeconômico e setorial Estratégia de negócios Modelo operacional Cadeia de valor Apoio corporativo Desenho, venda e marketing Compra, produção e distribuição Transações, serviços e coletas Alavancas do modelo operacional Estrutura organizacional Liderança Pessoas Cultura corporativa Processos e TI Mecanismos de governança, incluindo a forma como responsabilidades, supervisão e prestação de contas são definidas. Abrange os mecanismos estruturais e de controle usados tanto para integrar como para diferenciar unidades e operações. Conjunto de capacidades da alta gerência da empresa, incluindo estilo de liderança, grau de diversidade e forma de tomada de decisão. Abordagem da gestão de talentos ao redor do mundo, incluindo forma de atrair, desenvolver e reter funcionários. Crenças e valores compartilhados da empresa que unem seus integrantes. Atividades de negócios que produzem resultados mensuráveis, bem como aquelas que ajudam na coordenação dentro da empresa. Tecnologia da informação refere-se ao equipamento físico, software e ferramentas que sustentam os processos. Para desenhar seu modelo operacional internacional, uma empresa: Articula seus principais processos, funções e atividades, considerando o posicionamento escolhido para seus segmentosalvo no mercado. Decide o que centralizar e padronizar, e em que se especializar, em todos os níveis dentro da organização. Define a cultura, liderança, capacidades e habilidades necessárias para apoiar o modelo operacional. Identifica e adota elementos cruciais para suas operações, como tecnologia, métricas, estratégia de talento, e sistemas de incentivo e de recompensa. Desenha o modelo operacional para que ele seja dinâmico e capaz de evoluir em resposta às mudanças no ambiente externo e aos imperativos estratégicos. 9
Estrutura organizacional 11% Entendem totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para alcançar uma internacionalização bem-sucedida. Equilíbrio entre eficácia global e capacidade de resposta local que o desejo de centralização das empresas varie muito conforme as atividades e unidades de negócios. Uma das decisões mais desafiantes para empresas que se internacionalizam refere-se à determinação de até que ponto a tomada de decisão deve ser centralizada, ou descentralizada, em toda a cadeia de valor. Tomadas de decisão descentralizadas permitem maior flexibilidade e mais capacidade de respostas às condições locais. Já tomadas de decisão mais centralizadas podem ajudar a empresa a aproveitar eficiências de escala e garantir a consistência em fatores fundamentais, como qualidade de produtos e/ou serviços e experiência do cliente. Para resolver este dilema, as empresas precisam fazer escolhas difíceis. como a definição de quanta flexibilidade e capacidade de resposta os executivos estão dispostos a abrir mão para obter um determinado aumento de eficiência. Ou vice-versa. Para complicar ainda mais a situação, a resposta a esta pergunta pode variar quando os líderes de negócios avaliam processos de recrutamento, comparando-os com os processos de vendas e marketing ou de pesquisa e desenvolvimento. O mais provável é Essa pesquisa com empresas brasileiras confirma o desconforto delas com essas questões. De fato, entre todos os componentes do modelo operacional, a estrutura organizacional é o que mais problemas cria para nossos entrevistados. Mesmo entre as companhias mais bem-sucedidas, apenas 11% disseram entender totalmente os ajustes necessários em sua estrutura organizacional para se expandir internacionalmente. Insatisfação em toda a cadeia de valor No nosso estudo, perguntamos aos executivos brasileiros a respeito do papel das sedes na tomada de decisão em uma série de atividades de negócios. Poucos deles expressaram satisfação com a atual distribuição da tomada de decisão entre a sede e os escritórios locais. Para a maioria das atividades de negócios, pelo menos 75% dos executivos acreditam que precisa haver alguma mudança no status quo. Mesmo o resultado mais positivo referente às funções de fornecimento mostra apenas um terço dos entrevistados confortáveis com seus atuais procedimentos de tomada de decisão. Figura 2: Insatisfação com o equilíbrio na tomada de decisão dentro da organização Pense, por favor, na localização da autoridade de tomada de decisão em sua organização internacional. Em quais dos seguintes processos, se houver algum, o/a senhor/a considera serem necessárias mudanças nos próximos três anos? (% dos entrevistados) Gestão operacional Atividades de marketing e vendas Pesquisa e inovação Planejamento operacional e previsões Gestão de talentos Tesouraria e gestão de riscos Logística e distribuição Gestão tributária Manufatura Compras Mudança no equilíbrio da tomada de decisão Não é necessário fazer mudanças PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências. Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras. 10
Tendências Os resultados de nossa pesquisa sugerem que empresas malsucedidas tendem a centralizar a tomada de decisão mais do que as bem-sucedidas. É natural que as sedes queiram assumir o controle em um esforço para melhorar o desempenho, o que implicaria em maior tendência à descentralização quando o desempenho melhora. Isso decorre do ambiente operacional internacional complexo que as organizações enfrentam, o que por sua vez demonstra o quanto é necessário que elas sejam capazes de responder aos desafios que surgem ao redor do mundo. A pesquisa também revelou uma tendência à descentralização das principais funções de negócios (como manufatura e vendas) e centralização das funções de apoio (como de gestão de tesouraria, risco e talento) (ver Figura 3). Muitas firmas brasileiras ainda não aproveitam os benefícios oferecidos pelos centros de serviços compartilhados e estruturas similares que se tornaram típicas das operações de multinacionais estabelecidas. O desejo de centralizar funções de apoio aponta para o fato de que as empresas brasileiras ainda estão em um estágio inicial dentro do ciclo de vida ilustrado pelos modelos organizacionais de multinacionais. Recentemente, soluções globais de serviços de negócios passaram a oferecer oportunidades para ganhar em eficiência em funções tanto principais como de apoio. As empresas brasileiras têm uma série de opções para melhorar seus modelos organizacionais. O desafio, para elas, é entender qual é a melhor configuração para seu setor específico, sua cultura corporativa, a fase em que estão em seu ciclo de vida, e sua tradição em processos e sistemas (ver Em foco: Adequando as estruturas de tomada de decisão às necessidades). Figura 3: Empresas brasileiras, em geral, preferem tomadas de decisão descentralizadas nas principais funções de negócios e centralizadas nas funções de suporte. Pense, por favor, na localização da autoridade de tomada de decisão em sua organização internacional. Que mudanças, se houver alguma, o/a senhor/a acredita serem necessárias nos próximos três anos nos seguintes processos? (% dos entrevistados que responderam centralizar mais ou descentralizar mais ) Principais funções de negócios Manufatura Compras Planejamento operacional e previsões Atividades de marketing e vendas Logística e distribuição Funções de apoio Tesouraria e gestão de risco Gestão de talentos Pesquisa e inovação Gestão tributária Gestão de desempenho operacional Centralizar mais Descentralizar mais Fonte: Pesquisa Accenture de Multinacionais Brasileiras 11
Em foco: Adequação das estruturas de tomada de decisão às necessidades Recomendações gerais sobre estruturas de tomada de decisão são inúteis. Cada empresa tem as próprias prioridades e visões estratégicas, e as estruturas corretas para a tomada de decisão são aquelas que permitirem à firma concretizá-las. Mudanças no local e na forma como as decisões são tomadas em diferentes partes da organização respondem às necessidades específicas de um período determinado. Nada substitui uma definição sistemática dessas necessidades ou um diagnóstico completo incluindo todas as atividades de negócios da organização. Para desenhar estruturas de tomada de decisão, executivos precisam levar em conta o papel da sede e o grau desejado de padronização de cada capacidade ou função de negócios, e como esses fatores estão interligados. As perguntas a seguir podem ajudar: Localização da autoridade de tomada de decisão Esta capacidade/função requer respostas rápidas a mudanças no mercado? Que grau de conhecimento local esta capacidade/função requer? Até que ponto esta capacidade/função afeta a experiência do cliente? O setor de fast food é um caso clássico de uma área da economia na qual o desenho de produtos e os canais de atendimento dependem de gostos e preferências locais. Um bom exemplo é o enorme sucesso da KFC na China. A marca da empresa continua sendo definida centralmente em função da imagem e de expectativas em relação ao serviço a clientes, e, portanto, consistente no mundo todo. Já as decisões relativas ao cardápio e ao desenho dos restaurantes são tomadas localmente. O cardápio na China é bem mais amplo do que no mercado doméstico da KFC (os Estados Unidos), e inclui produtos adaptados localmente, como um mingau chinês e pratos à base de carne de porco. 1 Da mesma forma, o McDonald s alcançou sucesso na Índia ao transformar seu hambúrguer tradicional em um sanduíche com aparência idêntica, mas sem a carne. Já no Brasil, o McDonald s oferece uma ampla gama de opções de carne, refletindo o gosto dos consumidores do País pelo ingrediente. Definição dos graus de padronização Qual é o impacto desta capacidade/função no nosso negócio principal? Qual é o grau de restrições regulatórias que pesam sobre esta capacidade/função? Que recursos esta capacidade/função requer para ser bem-sucedida? A cervejeira global AB InBev adota uma abordagem sistemática para determinar o local apropriado para a tomada de decisão. Os executivos começam analisando a importância de cada função para o desempenho da empresa e avaliando os graus atual e desejado de padronização das funções em questão. As atividades de negócios que requerem respostas rápidas às mudanças de mercado e um alto grau de conhecimento especializado permanecem na alçada dos principais tomadores de decisão da empresa. Já as atividades que não estão entre as principais para os negócios e têm baixo valor agregado são candidatas a serem deixadas para um centro de serviços compartilhados, ou até mesmo terceirizadas para um fornecedor de baixo custo (ver Figura 4). Esta forma de reorganizar as operações permite à AB InBev aproveitar sua escala global e processos de padronização. Assim, a empresa obtém eficiências de custo e melhorias no desempenho. 12
Figura 4: Uma empresa varejista redesenha suas estruturas de tomada de decisão Ilustração de implicações para capacidades selecionadas CRM pós-venda (futuro) Compras (futuro) Compras (hoje) CRM pós-venda (hoje) local Autoridade de tomada de decisão central Candidato a terceirização Fonte: Accenture Hoje Futuro Perguntas-chave Na medida em que procuram alinhar as estruturas organizacionais de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como: É a estratégia da nossa empresa que determina as escolhas de onde e como decisões são tomadas em toda a organização ou essas decisões são determinadas por outras preocupações? Quais atividades de negócios devem ser governadas local ou regionalmente? Quais delas devem ser governadas pela matriz? Até que ponto as capacidades podem ser padronizadas e compartilhadas por diferentes funções/unidades de negócio/países? Onde pode haver oportunidades relevantes para soluções terceirizadas? 13
Liderança 21% Entendem totalmente os ajustes necessários em seus atuais modelos de liderança para alcançar uma internacionalização bem-sucedida. Compromisso com o crescimento Executivos de apenas uma em cada cinco empresas brasileiras que entrevistamos dizem ter uma compreensão total dos ajustes necessários em sua estrutura de liderança para executar de forma bem-sucedida sua estratégia internacional. Mesmo entre as companhias bem-sucedidas no exterior apenas um quarto (26%) diz estar completamente à vontade com este desafio. O desenvolvimento de líderes atuais e futuros que se sintam, ajam e se comportem como profissionais internacionais de alto desempenho é um elemento fundamental no caminho do crescimento global. O comprometimento da alta liderança é um ponto de partida fundamental. Oitenta por cento das empresas brasileiras bemsucedidas no exterior afirmam que sua liderança está totalmente comprometida com a entrada e a expansão da companhia no mercado internacional, contra apenas 40% entre as malsucedidas em seus esforços globais. A importância crucial deste fator para o sucesso internacional é confirmada por nossa pesquisa com líderes de negócios ao redor do mundo 2. O comprometimento de pessoas de alta senioridade aumenta a probabilidade de recursos serem alocados em capacidades que são fundamentais para alcançar objetivos estratégicos. Com esse compromisso, as decisões provavelmente também serão tomadas mais rapidamente, aumentando a capacidade de resposta tanto às oportunidades quanto às ameaças. Outro ponto crucial: o acompanhamento próximo por parte dos líderes da empresa garante a execução da estratégia, particularmente em partes da organização que são cultural e geograficamente distantes da sede. Assim, uma liderança atenta e comprometida maximiza as possibilidades de sucesso internacional e minimiza os riscos de execução. A Starwoods Hotels and Resorts Worldwide Inc. é um bom exemplo. Frits van Paasschen assumiu o cargo de presidente em 2007 e deu início a um processo de transformação que estabeleceu a empresa como uma das firmas de ponta no setor de hotelaria e lazer no mundo. Em 2013, dois terços dos novos hotéis da empresa foram abertos em mercados emergentes de rápido crescimento, como China, Índia, Ucrânia e México, embora o grupo também tenha se expandido em algumas grandes cidades europeias 3. Van Paasschen reconheceu o potencial global da empresa desde seu primeiro dia no novo cargo, mas também entendeu que precisava convencer a equipe de liderança a aceitar sua visão. Incutir nela este foco compartilhado e esta ambição foi crucial para a estratégia de expansão. 4 Uma das formas que ele escolheu para mostrar seu compromisso com o crescimento internacional da empresa foi uma mudança temporária de endereço. Em junho de 2011, ele transferiu a sede da empresa de Nova York para Xangai por um mês. A transferência incluiu encontros com parceiros, funcionários e clientes e um ponto fundamental deu à equipe de liderança uma visão em primeira mão das oportunidades de crescimento na China e na região Ásia-Pacífico. 5 Iniciativa similar seguiu-se em março de 2013, quando a equipe de liderança transferiu-se para Dubai. Para mudar a mentalidade global de qualquer empresa, você tem de enfrentar o mundo além das paredes da sala do Conselho, explica Van Paasschen. 6 Embora as transferências tenham se limitado aos executivos e gerentes gerais, o presidente demonstrou seu compromisso com a difusão de seu pensamento por toda a Starwood ao usar redes sociais para transmitir as últimas descobertas e ideias aos funcionários. 14
Van Paasschen tem planos para continuar a transformação de uma empresa americana em uma companhia verdadeiramente global. Uma rápida análise dos press releases da empresa dos últimos meses revela planos ambiciosos de expansão no mundo todo, incluindo aumentos de 50% em sua presença na América Latina e de 60% na região Oriente Médio-África nos próximos cinco anos 7. Líderes globais com mentalidades globais Pode-se perguntar se os líderes de negócios brasileiros têm o estofo necessário para serem líderes de negócios globais. A mais recente avaliação da Harvard Business Review sobre os melhores presidentes de empresa do mundo dá razões para otimismo. Há nove brasileiros no top 100 elaborado pela publicação, embora os presidentes de empresa do País formassem apenas 4,5% da amostra global analisada pelos autores 8. Entretanto, fora deste seleto grupo, a maioria das empresas brasileiras não é liderada atualmente por equipes com experiência internacional significativa ou mentalidade global. Estudo da Accenture com cerca de 200 líderes de empresas apontou que os executivos brasileiros não confiam na mentalidade global das equipes de liderança de suas empresas. Os resultados são ainda mais chamativos na comparação com os dos outros cinco países incluídos na pesquisa. De fato, apenas 24% dos entrevistados brasileiros acreditam que as lideranças globais de suas empresas têm uma mentalidade global. Estudos acadêmicos, como os realizados por Reis e Fleury (2011), Cyrino et al. (2010) e Tanure et al. (2009), reforçam esta noção de que executivos, donos de empresas, empreendedores e Conselhos não têm experiência internacional 9. Apesar de algumas melhorias recentes entre um número limitado de executivos, em empresas brasileiras a maioria deles parece ter muito a aprimorar no que diz respeito às suas mentalidades globais. Poderiam fazê-lo com um engajamento mais ativo com o cenário internacional de negócios; por exemplo, morando em seus mercados internacionais e ganhando um entendimento mais profundo sobre eles. O relatório da Accenture Naturalmente global. O imperativo do crescimento global brasileiro: O desafio da internacionalização destaca os perigos da perspectiva insular que caracteriza muitos executivos brasileiros, particularmente em um contexto no qual há crescente concorrência de empresas estrangeiras interessadas em tirar fatia de mercado das firmas domésticas no mercado brasileiro. Nutrindo a próxima geração Não existe uma perspectiva clara de que a próxima geração de líderes de negócios brasileiros vá ser mais preparada para os negócios internacionais do que a geração atual. A pesquisa Accenture de líderes globais apontou que apenas 7% dos executivos brasileiros acreditam que gerentes de alto potencial têm uma mentalidade global forte. Trata-se de um nível substancialmente mais baixo do que o observado na África do Sul, Alemanha, China, Estados Unidos, Índia, Reino Unido e Rússia (ver Figura 5). As empresas brasileiras reconhecem a importância de nutrir líderes prontos para o futuro, mas claramente existem muitas áreas a serem melhoradas. Por onde começar? Nossa pesquisa indicou algumas capacidades específicas que empresas brasileiras bemsucedidas em seus esforços no exterior priorizam mais do que as malsucedidas lá fora (ver Figura 6). Por exemplo, empresas bem-sucedidas enfatizam mais o desenvolvimento de ambição global e de um espírito empreendedor, bem como a construção de um know-how específico para mercados internacionais. A maior diferença entre empresas bem e malsucedidas parece ser em áreas relativas ao desenvolvimento de habilidades multiculturais, como a de trabalhar de maneira eficaz em diferentes grupos culturais. Líderes globais precisam ter credibilidade em cada um dos mercados onde operam. Isto requer uma compreensão das realidades estratégicas e operacionais que os executivos enfrentam nesses mercados. Mesmo firmas estabelecidas internacionalmente desenvolvem de maneira contínua suas abordagens para construir os níveis necessários de exposição e credibilidade entre seus líderes globais. Por exemplo, o grupo de recursos humanos Manpower tem um modelo invertido de expatriados em vários dos mercados emergentes onde opera. A empresa tem interesse em contratar gerentes locais com expertise no mercado local. No entanto, para desenvolver uma mentalidade internacional, ela destaca os recémchegados para projetos em outros países, o que permite que eles se familiarizem com a cultura global da empresa 10. Perguntas-chave Na medida em que procuram alinhar as estruturas de liderança de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como: Nossa equipe de liderança está totalmente comprometida com a estratégia internacional da empresa? Nossos líderes são capazes de analisar suposições e implicações de uma série de pontos de vista diferentes, especialmente da perspectiva de culturas estrangeiras? Temos processos formais e informais que encorajem a diversidade de origens e experiências na atual equipe de liderança, bem como em suas sucessoras? Temos mecanismos e processos que construam de maneira eficaz redes de liderança global dentro de toda a organização, em vez de apenas na sede? 15
Figura 5: Empresas brasileiras, em geral, acreditam que a mentalidade global de suas equipes de liderança de hoje e do futuro é fraca % Entrevistados que disseram que a equipe de liderança global de sua empresa tem uma mentalidade global forte % entrevistados que disseram ter pessoas em sua empresa com uma mentalidade global forte e alto potencial para assumir cargos de gerência Brasil 24% Brasil 7% Rússia 27% Rússia 27% África do Sul 34% África do Sul 31% Estados Unidos 38% Estados Unidos 38% Índia 45% Alemanha 40% Alemanha 47% China 46% Reino Unido 62% Índia 62% China 64% Reino Unido 62% Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012. Fonte: Pesquisa Growing Global Leaders, Accenture, 2012. Figura 6: Empresas bem-sucedidas enfatizam mais o desenvolvimento da futura geração de líderes Até que ponto esta capacidade de liderança é fundamental para o sucesso internacional? (% dos entrevistados) Habilidades 17% Ambição global e 80% multiculturais 64% (por exemplo, capacidade de espírito empreendedor 97% liderar de forma eficaz em diferentes culturas) 89% 25% Know-how específico de mercados internacionais 72% 19% 91% Diversidade da equipe de liderança (por exemplo, diferentes nacionalidades) 68% 83% 15% Bem-sucedidas Malsucedidas Diferença entre as empresas bem e malsucedidas Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras 16
Pessoas 22% Entendem totalmente os ajustes necessários em sua abordagem de gestão de pessoas para alcançar uma internacionalização bem-sucedida Investimento na gestão global de talentos O Brasil está atrás de grande parte do mundo na guerra global por talento no que diz respeito às qualificações acadêmicas, proficiência em idiomas estrangeiros e fluxo de trabalhadores qualificados e de estudantes para dentro e para fora do País. Os números contam a história: apenas 7% dos brasileiros entre 25 e 34 anos têm nível superior, uma das percentagens mais baixas entre as economias emergentes. O Brasil ocupa um dos dez últimos lugares em um ranking internacional de proficiência em inglês de negócios. 11 Para completar, o país enfrenta dificuldades para atrair profissionais altamente qualificados do exterior: entre a população estrangeira morando no Brasil, menos de um quarto tem qualificação de nível universitário 12. Fatores externos, como o sistema educacional, e barreiras burocráticas, como as dificuldades para a obtenção de vistos, aumentam a dificuldade que os executivos enfrentam para formar uma força de trabalho preparada para a concorrência global. Assim, não surpreende que mesmo entre as empresas brasileiras mais bem-sucedidas no exterior, apenas um terço (34%) acredite entender totalmente os ajustes pelos quais sua abordagem de gestão de pessoas precisa passar para levar a uma expansão de sucesso além das fronteiras nacionais. Nossa pesquisa sugere que muitas empresas brasileiras não estão nem superando o primeiro obstáculo. Em outras palavras, não estão investindo suficientemente na construção de uma visão global de gestão de talentos (ver Figura 7). Apenas aproximadamente a metade (54%) das firmas brasileiras bem-sucedidas no exterior acredita estar investindo tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes nesta área. As estatísticas são ainda piores entre aquelas malsucedidas lá fora: apenas 22% delas acreditam priorizar suficientemente estes investimentos. A tarefa prática de desenhar e construir um modelo global de gestão de talentos pode ser muito difícil. A perene dificuldade de se encontrar o equilíbrio entre os imperativos globais e locais está no centro deste desafio. Ao analisar formas de atrair novos funcionários, treiná-los e aumentar seu engajamento e sua produtividade, os executivos precisam determinar que processos de recursos humanos e que incentivos devem ser geridos global ou localmente. Precisam ainda decidir quais desses processos e incentivos devem ser padronizados, e quais devem ser específicos de um ou de um grupo países. Por exemplo, um processo de gestão de desempenho que permita igualdade de oportunidades em toda a organização global pode até mesmo infringir leis trabalhistas ou ir de encontro aos costumes de um país. Trata-se da típica situação à qual se aplica a abordagem sistemática e detalhada descrita na seção Em foco: Adequando as estruturas de tomada de decisão às necessidades. Empresas que atingem constantemente alto desempenho já entenderam que os sistemas de RH precisam equilibrar os imperativos globais e locais. Um exemplo é a Diageo, multinacional do setor de bebidas alcóolicas, que desenvolveu um modelo customizado de serviços compartilhados para alcançar esse equilíbrio. O sistema garante serviços de RH consistentes para funcionários no mundo todo, mas pode ser facilmente adaptado para satisfazer requerimentos específicos de mercados locais. Em apenas sete meses, a empresa pôs em funcionamento dois centros um na Europa e outro na América do Norte. Estes atuam como centros virtuais no modelo operacional de estilo radial ( hub and spoke ) usado pela Diageo 13. Os centros fornecem uma visão global de gestão de RH, mas também garantem relevância local. Desta forma, os serviços de RH podem ser prestados aos funcionários de forma mais rápida e consistente. Por exemplo, um depositório de conhecimento ajuda a padronizar funções e materiais, e permite à equipe processar transações de forma consistente e cumprindo as leis locais. Os centros ajudam a Diageo a lidar com leis complexas de proteção de dados e privacidade em diferentes países. Por exemplo, um sistema de arquivamento eletrônico de dados de funcionários garante segurança de informação e, ao mesmo tempo, cumpre os requerimentos legais tanto na União Europeia como na América do Norte. Além disso, facilita o acesso a informações sobre funcionários por parte dos centros de serviço que dão apoio a equipes de RH espalhadas por diferentes países. Figura 7: Empresas brasileiras investem pouco no desenvolvimento de uma visão global de gestão de talentos Capacidade: Visão global de gestão de talentos (% dos entrevistados) Empresas bem-sucedidas Empresas malsucedidas Perguntas-chave 83% Consideram fundamental 54% Dizem investir o suficiente 72% Consideram fundamental 22% Dizem investir o suficiente PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências. Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras. Na medida em que procuram alinhar a gestão de talento de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como: Todos os executivos de nossa mais alta liderança são capazes de articular a estratégia global de talentos da empresa? Como a atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos são geridos em toda nossa organização global? Tarefas comuns de RH são identificadas, padronizadas e geridas globalmente? A organização presta atenção suficiente em questões relativas à gestão local de talentos, em termos de recursos financeiros e atenção dos gerentes? Estamos bem posicionados para ter acesso aos pools de talentos relevantes, agora e no futuro, ao redor do mundo? 17
Cultura corporativa 22% Entendem totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para alcançar uma internacionalização bem-sucedida Dar forma às mentes e crenças Nesta pesquisa, apenas 22% das empresas disseram entender totalmente os ajustes necessários em sua cultura corporativa para ter êxito na internacionalização. O paradoxo é que o Brasil, em si, é visto como um exemplo de integração bem-sucedida entre diferentes culturas: a composição de sua população é global. Entretanto, os dados sugerem que há muito o que melhorar no que diz respeito à relação da cultura de negócios do Brasil com a internacionalização. Para completar, a força de trabalho em geral nas empresas do País também fica devendo no quesito experiência e mentalidade globais. Mesmo se nos concentrarmos exclusivamente nos funcionários cujos trabalhos alcançam vários países, veremos que os níveis de mentalidade global deles são muito mais baixos do que os observados entre seus pares na África do Sul, Alemanha, China, Estados Unidos, Índia, Reino Unido e Rússia. Trata-se de um fator importante, pois existe uma relação positiva e significante, verificada em pesquisa, entre as mentalidades globais transculturais e o desempenho das multinacionais brasileiras. 14 No entanto, poucas empresas brasileiras investem na contratação de pessoas com experiência transcultural. Sessenta por cento das companhias de sucesso acreditam que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes neste esforço. Entre as malsucedidas no cenário internacional, esse número despenca para 30%. As empresas brasileiras também têm dificuldades de priorizar investimentos na construção de uma perspectiva verdadeiramente global. Em nossa pesquisa, apenas 60% das empresas bem-sucedidas disseram acreditar que investem tempo, dinheiro e atenção dos gerentes em níveis suficientes no desenvolvimento de valores corporativos compartilhados globalmente (ver Figura 8). Entre as malsucedidas no exterior, esse número é de 29%. As empresas que levam a cultura corporativa a sério veem o impacto positivo dessa aposta sobre suas operações em diferentes países e sobre o futuro da firma. Um bom exemplo é a Votorantim Industrial, que enfrentou diferenças culturais entre seus gerentes brasileiros e canadenses. 15 Os executivos perceberam que precisavam superar essas diferenças para garantir que todos os funcionários trabalhassem para atingir os objetivos comuns da empresa. Em 2011, a firma lançou um programa A Votorantim em que acreditamos para fortalecer sua cultura organizacional. O programa incluiu treinamento para líderes junto com suas equipes, treinamento para os fornecedores da Votorantim sobre os valores da empresa e uma competição interna para divulgar histórias que demonstrassem as crenças da firma. Em 2012, a Votorantim implementou ao redor do mundo seu sistema de crenças. A equipe de gestão tem se dedicado igualmente à comunicação, incluindo um compromisso com a realização, desde 2006, de encontros virtuais envolvendo todos os chefes de unidade no Brasil e no exterior. 16 Durante esses encontros, o diretor-presidente Raul Calfat, que ganhou em 2012 o prêmio de CEO do ano concedido pela revista Latin Trade, responde às perguntas dos participantes 17. 18
Princípios globais, intepretação local Disseminar princípios globalmente compartilhados por toda a organização é apenas uma parte da batalha. Entretanto, assim como ocorre com os desafios na gestão de talentos, as empresas também precisam atingir um equilíbrio entre princípios globalmente consistentes e interpretação localmente relevante quando moldam sua cultura organizacional. Isso não é fácil: 71% dos nossos entrevistados disseram ter dificuldades para criar uma cultura corporativa que imponha princípios globalmente compartilhados, mas que também seja relevante no nível local. Trata-se de um contínuo desafio que todas as multinacionais enfrentam à medida que crescem e dão forma às suas culturas corporativas, fazendo com que estas incluam uma gama de crenças, regras e comportamentos muitos dos quais também evoluem rapidamente. Para as empresas nos estágios iniciais de internacionalização como a maioria das multinacionais brasileiras a pergunta é como misturar os ingredientes de sucesso da cultura doméstica com as culturas das operações estrangeiras. É uma situação particularmente complicada para países que não tiveram, tradicionalmente, uma forte exposição a formas de fazer negócios estrangeiras, como a China e a Coreia do Sul. Portanto, pode ser instrutivo observar como a sul-coreana Samsung trabalhou para moldar a profunda cultura coreana da empresa, adaptando-a à sua nova realidade global de negócios. Um passo fundamental foi a aceitação, por parte dos executivos da Samsung, de que esta jornada requereria o comprometimento da liderança da empresa com a mudança, e de que o processo demandaria tempo e esforço. A empresa importou várias práticas de negócios ocidentais para sua tradicional cultura de negócios coreana, esforçando-se para reter os benefícios de cada uma delas e deixando de lado os aspectos menos úteis. Por exemplo, a companhia adotou um sistema meritocrático para promoções e pagamento dentro de uma cultura baseada na senioridade e na reverência pelos mais velhos. Também combinou o foco na inovação com expertise na melhoria de processos. Durante esta jornada, os executivos da Samsung aprenderam a adotar novos comportamentos sem deixar de preservar o melhor de sua cultura estabelecida. 18 À medida que traçam seu próprio caminho, é essencial que as empresas brasileiras lembrem-se de que preservar o que já é bom é tão importante quanto absorver novos elementos. Figura 8: Empresas brasileiras não estão priorizando investimentos na construção de valores verdadeiramente globais Capacidade: Estabelecimento de um conjunto de valores corporativos consistentes em toda a empresa (% dos entrevistados) Empresas bem-sucedidas 91% Consideram fundamental 60% Dizem investir o suficiente Empresas malsucedidas 76% Consideram fundamental 29% Dizem investir o suficiente PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências. Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras Perguntas-chave Na medida em que procuram alinhar a cultura corporativa de suas empresas com seus objetivos estratégicos, os executivos brasileiros precisam se fazer perguntas essenciais, tais como: Quais dos principais pontos fortes culturais da empresa devem ser copiados e impostos globalmente? Quem é responsável por garantir a existência de uma cultura corporativa globalmente consistente em toda a organização? Quem é responsável por garantir a interpretação e a relevância locais dessa cultura? Que ferramentas, processos e mecanismos informais estão disponíveis para a disseminação da cultura corporativa por todos os países onde a empresa atua? 19
Processos de Tecnologia da Informação 14% Entendem totalmente os ajustes necessários em suas capacidades de desenho de processos para alcançar uma internacionalização bem-sucedida Sucesso via gestão de desempenho de processos Processos de negócios tornam-se importantes e complexos à medida que uma empresa expande suas operações para mais países. Processos são os meios pelos quais uma empresa coordena suas operações em toda a cadeia de valor e em todos os países onde atua. Eles representam atividades de negócios que produzem resultados mensuráveis para a empresa. É justamente este aspecto do desenho de processos a produção de resultados mensuráveis que parece estar na raiz de muitos problemas enfrentados pelos executivos brasileiros. Quase todas as empresas em nossa amostra acreditam que uma gestão de desempenho eficaz em todas as suas operações é fundamental para o sucesso internacional. De fato, esta foi a capacidade cuja importância foi destacada pelo maior número de executivos brasileiros. Também é neste ponto que as empresas bem-sucedidas se destacam: elas põem essa crença em prática. Em nossa pesquisa, 82% das companhias de sucesso no exterior disseram acreditar que investem o suficiente em gestão de desempenho, contra apenas 44% no caso das malsucedidas (ver Figura 9). Como no caso das demais capacidades, encontrar o equilíbrio entre as tomadas de decisão globais e locais é a dificuldade crucial no que diz respeito à gestão de desempenho de processos. De fato, 96% das firmas decepcionadas com seu desempenho no exterior querem mudar seus modelos de tomada de decisão nesta área. A AB InBev implementou um sistema global de gestão de operações chamado Voyager Plant Optimization (VPO). Este sistema garante uma avaliação globalmente consistente dos processos da empresa, bem como de seus padrões de operações, qualidade, segurança e sustentabilidade. O sistema fornece aos funcionários treinamento para o cumprimento dos padrões globais, mas também encoraja a adaptação a condições e recursos locais. Por exemplo, na unidade de Houston (Texas, Estados Unidos), mais de 70% do combustível usado provém de lixo não reciclável e de metano gerado no tratamento de águas residuais. 19 Outro processo importante que ajuda a empresa a gerir seu desempenho é o Orçamento Base Zero (OBZ), pelo qual no começo de cada ciclo orçamentário todos os projetos precisam ser reavaliados e aprovados. O foco rigoroso na gestão de desempenho permite à AB InBev atingir seus ambiciosos objetivos de sustentabilidade e cumprir metas de eficiência de custo, com uma redução de 30% no uso de água por unidade de produção no mundo todo no período 2007-2012 20. Figura 9: Capacidades de gestão de desempenho são um diferencial fundamental entre empresas bem e malsucedidas Capacidade: Gestão de desempenho efetiva em todas as operações Empresas bem-sucedidas Empresas malsucedidas Dados e analytics como fontes de soluções 94% Consideram fundamental 82% Dizem investir o suficiente 92% Consideram fundamental 44% Dizem investir o suficiente PS: Para a pergunta completa feita na pesquisa, ver notas nas referências. Fonte: Pesquisa Accenture de multinacionais brasileiras A boa notícia é que nunca houve um momento tão propício para usar ferramentas e soluções para melhorar processos de gestão de desempenho. Nos últimos anos, a quantidade de dados disponíveis e acumulados aumentou exponencialmente e levou a avanços notáveis na disponibilidade de ferramentas analíticas com capacidade preditiva. Essas ferramentas são capazes de aumentar tanto a qualidade das tomadas de decisão quanto a velocidade da execução de decisões. Um bom exemplo é o Itaú Unibanco. O maior banco privado da América Latina investe no desenho de uma plataforma de analytics para integrar seus dados, sistemas e metodologias. O objetivo é criar informações mais úteis e acessíveis mais rapidamente para os tomadores de decisão e, ao mesmo tempo, melhorar os processos de aprovação de crédito do banco. 20