Seja bem Vindo! D istribuição Curso e Logistica II CursosOnlineSP.com.br Carga horária: 60 hs
Conte údo Introdução... Pág. 5 Definição... Pág. 6 Previsão de Demanda... Pág. 10 Os Tipos de Demanda... Pág. 13 Gestão de Estoque... Pág. 21 Administração Suprimentos: Compras e Administração de Fornecedores... Pág. 26 Distribuição... Pág. 32 Armazenagem... Pág. 35 Logística de Serviço ao Cliente... Pág. 38 Terceirização na Logística... Pág. 40 Logística Internacional... Pág. 43 Custos Logísticos... Pág. 70 Bibliografia... Pág. 79
Capitulo 1 Introdução: Existente há mais de 40 anos, o conceito de Logística relacionava-se ao ambiente militar durante a Segunda Guerra Mundial. Tinha, como objetivos, atender às necessidades das batalhas. Podem ser citadas as atividades abaixo, como exemplos dessas demandas: Produção, aquisição, transporte, distribuição de armamentos e equipamentos militares; Alimentação das tropas militares; Evacuação de mortos e feridos; Transporte e distribuição de munição; Entrega de correspondências aos familiares; Entrega de correspondência entre os militares; Fornecimento de peças de reposição de veículos e carros de combate; Prestação de serviço de manutenção especializada por equipes de moto-mecanização e engenharia; Entre outros. Com o decorrer dos anos, esses conceitos migraram para o ambiente empresarial, ganharam vulto e sua importância vem crescendo e fazendo parte da rotina das empresas de sucesso do mundo globalizado. 5
Definição: Definição de Logística Empresarial A Logística é a área da Administração que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. É o conjunto de: Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e racionalizando as funções sistêmicas, desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de Distribuição e, consequentemente, a satisfação dos clientes. Importância da Logística Empresarial Ronald H. Ballou evidencia a importância da Logística Empresarial da seguinte maneira: A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através do planejamento, organização e controle efetivos 6
para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem. Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível. Supply Chain Management É todo esforço envolvido nos processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final, sendo também uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo das mercadorias. Em outras palavras, a expressão Supply Chain (cadeia de abastecimento) engloba todos os esforços empenhados na elaboração e na distribuição de um produto ou serviço, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final. Assim, o Supply Chain Management engloba o gerenciamento da oferta e da demanda, matérias-primas, manufatura, acompanhamento de estoque e pedidos, além dos controles de distribuição e entregas. É uma abordagem integral de todo o composto de Logística e Planejamento como componente Estratégico, que envolve questões fundamentais relacionadas à cadeia de abastecimento como estratégias funcionais, estrutura organizacional, tomada de decisão, administração de recursos, 7
funções de apoio, sistemas e procedimentos. Supply Chain Management (SCM), ou Gestão da Cadeia de Suprimentos / Abastecimento, não é apenas uma nova sigla que vem compor o farto cardápio de "sopa de letras" do mercado de tecnologia da informação. Mais do que tudo, trata-se de um conceito que, nos últimos anos, vem empolgando as corporações do mundo inteiro - e evoluindo - as relações na produção de bens e serviços. Essa nova categoria de soluções tecnológicas não surgiu do nada, é claro. Seus primeiros passos aconteceram durante a Revolução Industrial, em 1880, quando o Arsenal de Veneza, já com enorme tradição de construção e provimento de navios, apresenta o primeiro sistema completo de controle de produção. História Foi a partir dos anos 70, do último século, que surgiram novas forças gerando transformações no atual mundo dos negócios. Os consumidores se tornaram cada vez mais exigentes [consumerismo, advento da internet, exposição à informação], requerendo respostas rápidas das empresas em torno de questões básicas, como redução de custo dos produtos ou agilidade operacional. Houve uma contínua evolução tecnológica, em algumas situações, até saltos, provocando mudanças drásticas dos parâmetros mercadológicos - e mesmo com o atual quadro de contenção de despesas em tecnologia da informação, as empresas não podem ficar à margem dessa evolução. E existem novos desafios econômicos e geopolíticos, além de mudanças na estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das redes de valor das corporações passa a ser uma determinante das transformações que as organizações estão enfrentando. Para quem acredita que Supply Chain é sinônimo, puro e simples, de Logística, o Council of Logistics Management [ex-clm, atualmente renomeado CSCM - Conciul of Supply Chain Management], uma associação internacional com mais de 10 mil integrantes das áreas de logísticas e SCM, apresenta definições definitivas dos dois termos, dirimindo quaisquer dúvidas. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. "Em essência", destaca o CLM, "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas". Portanto, trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios que existem entre os elementos de uma cadeia logística, desde os consumidores finais até os fornecedores iniciais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao consumidor. Já a logística, define o CLM, "é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes". 8
A logística é parte integrante do Supply Chain Management.Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e dos Canais de Distribuição. Muitos autores já tentaram conceituar o termo logística, porém, pela concepção desse trabalho, buscou-se a definição do Council of Logistics Management, descrita por FILHO ( 2001:3): Logística é a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, programa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. Na definição de FERREIRA (1986), Logística, do francês Logistique, significa a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de atividades de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material, tanto para fins operativos como administrativos. Como se percebe pela definição do termo, a função da logística é principalmente ser o elo de ligação em um processo que pode começar com um fornecedor e encerrar com um cliente em outra ponta da cadeia. Atualmente, o termo logística tem sido muito utilizado, pois o processo de gestão da cadeia de suprimentos nas empresas pode significar a diferença entre a empresa lucrativa e a deficitária. A gestão do processo logístico tem sido hoje grande diferencial competitivo, pois com o passar dos tempos os consumidores tornaram-se também mais exigentes com relação à qualidade dos produtos, tempo de produção e ciclo de vida dos produtos, prazo de entrega e mais recentemente, com o índice de inovações tecnológicas incorporados aos produtos. O que no passado eram pequenos incômodos do consumidor tornaram-se hoje em rotina de preocupação para as organizações. O fator preço do produto, na maioria das vezes era sequer questionado pelo consumidor, como bem pode-se lembrar das famosas máquinas de remarcar preços nos supermercados, pois os altos índices inflacionários, em grande parte encobriam a incompetência administrativa das organizações e iludiam os consumidores, pois o dinheiro perdia seu valor a todo dia. Com a implantação do plano real e o controle da inflação sendo conseguido, mais a vontade do consumidor em colaborar com a estabilidade da nova moeda, restou às empresas investirem em novos processos de gestão de custos, pois em não mais existindo taxas exorbitantes de aplicações no mercado financeiro, os excedentes de caixa passaram a ser aplicados nas empresas, através de novos produtos, novas máquinas e novos processos produtivos. Após isso, a logística começou a se desenvolver, auxiliando grandemente no processo de gestão das empresas. 9
Capitulo II. Previsão de demanda Uma previsão de demanda é um prognóstico do que acontecerá com as vendas de produtos de sua empresa. Seria melhor definir a previsão de demanda utilizando uma abordagem multifuncional. As entradas de vendas, marketing, finanças e produção devem ser consideradas. A previsão de demanda final é o consenso de todos os gerentes participantes. Você também pode desejar propor um Grupo de vendas e planejamento de operações composto por representantes de diferentes departamentos incumbidos em preparar a previsão de demanda. A definição das previsões de demanda é feita por meio das seguintes etapas: Definir o uso da previsão Selecionar os itens a serem previstos Definir o horizonte temporal da previsão Selecionar o(s) modelo(s) de previsão Coletar dados Fazer a previsão Validar e implementar os resultados Para Abell e Hammond (1979), as atividades de análise de clientes, concorrentes, características de mercado, tendências do ambiente e capacidades internas são importantes para a elaboração de uma estratégia de mercado eficiente. Elas podem fornecer subsídios para o cálculo de uma importante informação estratégica, que é a demanda prevista. Define-se demanda prevista como uma estimativa antecipada do volume de vendas num período determinado, com uma margem de erro a ser considerada (DIAS, 1993). 10
Para Dias (1993), existem três tipos de demanda: demanda regular, que acontece quando a necessidade de materiais é constante ao longo do tempo ou tem pequenas oscilações de tal forma, que podemos identificar um comportamento regular ao longo do tempo; demanda crescente ou decrescente, que ocorre quando se nota um crescimento ou decréscimo do consumo ao longo do tempo; demanda irregular, que ocorre quando há a influência da sazonalidade. Esses três tipos de demanda ocorrem simultaneamente para as organizações, principalmente no longo prazo e no acompanhamento do ciclo de vida dos produtos. Outros autores citam outros tipos de demanda, como por exemplo, a demanda pontual, a demanda independente e dependente, a demanda de produtos perecíveis e a demanda da cadeia de suprimentos. Como cita Tubino (2000), apesar do poder da matemática e do poder dos recursos dos computadores, somente um poder visionário sobrenatural poderia prever com exatidão as demandas. As variáveis são muitas e surgem novas a cada momento. No entanto, podese prever valores aproximados quando a matemática une-se à experiência pessoal do planejador, pois como coloca Cavalheiro (2003), a previsão de demanda pode ser obtida por métodos quantitativos, qualitativos ou ambos. Segundo Slack (1997), os modelos e as técnicas de previsão podem ser classificados em termos de objetividade e subjetividade, e relações causais e não causais. As técnicas objetivas utilizam procedimentos especificados e sistemáticos, enquanto que as subjetivas envolvem aspectos como intuição e julgamento pessoal baseado em experiências. Já as técnicas não causais utilizam valores passados de uma variável para predizer seus valores futuros, ao passo que as técnicas causais fazem previsões através de equações que mostram a relação causa-efeito. No presente trabalho, restringe-se a gama em modelos quantitativos e qualitativos que utilizam técnicas não causais, objetivas e subjetivas. As etapas de um modelo de previsão, segundo Tubino (2000), são basicamente cinco: em primeiro lugar define-se o objetivo do modelo, que dá a base para a coleta e análise de dados, e seguida seleciona-se a técnica de previsão mais apropriada, calcula-se a previsão da demanda, e por fim, como forma de feedback, monitora-se e atualizam-se os parâmetros empregados com base nos erros de previsão. Na definição do objetivo do modelo, determina-se para qual produto ou família de produtos está se fazendo a previsão, com que precisão deverá ser feita a previsão, baseado em quais recursos disponíveis. Na escolha do modelo de previsão, deve-se considerar aspectos como o horizonte da previsão, disponibilidade de dados, precisão necessária e disponibilidade de recursos (SLACK, 2002). As técnicas de previsão podem ser divididas em dois grupos: as técnicas qualitativas e as quantitativas. As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, e são 11
baseadas na opinião e no julgamento de pessoas experientes. Dias (1993) coloca que as previsões podem ser feitas a partir do parecer de gerentes, vendedores, compradores ou pesquisas de mercado. Por serem mais rápidas para se preparar, Tubino (2000) cita que se utiliza esta técnica quando não a tempo de coletar e analisar dados de demandas passadas, ou quando do lançamento de produtos, onde não há demandas anteriores. As técnicas quantitativas consistem em analisar os dados passados de forma objetiva, empregando modelos matemáticos para a projeção da demanda futura. Existem, para Tubino (2000), dois tipos de técnicas quantitativas: as técnicas baseadas em séries temporais ou de projeção, e as técnicas baseadas em correlações ou de explicação. As técnicas de projeção são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado, ou as demandas evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no passado. As técnicas baseadas em correlações procuram explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. Outros métodos quantitativos estatísticos utilizados são os métodos de decomposição e o Box-jenkins ou ARIMA, autoregressive integrated moving average. As técnicas de previsão baseadas em séries temporais ou projeções são as mais simples de se utilizar. Basicamente, o modelo é construído à partir da análise da curva de demanda construída, onde esta pode revelar as tendências, as sazonalidades, e também variações irregulares. (TUBINO, 2000). As tendências consistem em movimentos graduais que provavelmente ocorrerão no longo prazo. As sazonalidades são períodos cíclicos onde determinados eventos, como clima ou férias escolares, afetam a demanda. As variações irregulares, por sua vez, são causadas por fatores excepcionais, como por exemplo, catástrofes ambientais. As técnicas de projeção para a determinação da previsão podem englobar as tendências e as sazonalidades, mas as irregularidades não. Estas, por seu caráter indeterminado, ficam incluídas na margem de erro da previsão. Tubino (2000) expõe duas técnicas para a previsão da média histórica: a média móvel, onde a previsão é feita pelo simples cálculo da média aritmética dos períodos; e a média exponencial móvel, onde o peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica. Para a inclusão da tendência nos cálculos das previsões, Tubino (2000) sugere os métodos da equação linear para a tendência e do ajustamento exponencial para a tendência. O primeiro consiste, através do gráfico da demanda histórica, em levantar uma equação de reta que represente a evolução crescente da demanda. O segundo consiste em utilizar a previsão da média exponencial móvel da demanda conjuntamente com uma estimativa exponencial de tendência para se calcular a previsão. 12
Para a previsão de demandas que possuem sazonalidade, estas devem ser ocorrer de modo repetitivo dentro de determinados períodos. Segundo Slack (1997), as sazonalidades podem ser causadas por fatores climáticos, comportamentais, políticos, financeiros e sociais. Em seu modo mais simples, a previsão considerando a sazonalidade pode feita assumindo-se que o próximo período sazonal será igual ao anterior. Entretanto, segundo Tubino (2000), é aconselhável incluir no cálculo o índice de sazonalidade de diversos períodos. Esse índice pode ser calculado através da média móvel centrada e deve ser aplicado ao valor da média ou da tendência prevista para o período em questão. As previsões baseadas em correlações utilizam informações históricas do produto em questão, que é a variável dependente, com o histórico da variável de previsão, ou variável independente. O objetivo das previsões baseadas em correlações é estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável independente sobre a variável dependente. Quando a correlação entre apenas duas variáveis leva a uma equação linear, esta é chamada de regressão linear simples ou regressão dos mínimos quadrados. O passo seguinte à escolha do modelo é monitorar o desempenho do mesmo, a fim de verificar sua validade. O modelo é considerado válido quando as tendências e sazonalidades são previstas com valores de erro dentro de limites esperados, e valores fora desse limite são ocasionados por variações irregulares. Caso o modelo apresente um MAD, mean absolute deviation ou desvio médio absoluto muito alto deve-se obviamente buscar modelos ou parâmetros mais eficientes, reiniciando o todo o processo de previsão. OS TIPOS DE DEMANDA DEMANDA INEXISTENTE Quando o mercado não tem interesse em um produto ou desconhece seus eventuais benefícios. 13
É a demanda mais difícil de ser alterada Ex.: curso de latim DEMANDA NEGATIVA Quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita fortemente. Ex.: exames invasivos Rejeição de empresas a candidatos que usam piercing,tatuagem ou roupa extravagante DEMANDA INDESEJADA Demanda de produtos que fazem mal à saúde ou não são socialmente bem aceitos Ex.: Cigarros, drogas e bebidas alcoólicas DEMANDA LATENTE Os produtos existentes não conseguem atender a todas as necessidades dos consumidores, sempre havendo espaço para inovações O objetivo consiste em detectar essas necessidades e verificar a viabilidade comercial de atendê-las Ex.: Vacinas contra malária e AIDS 14
DEMANDA IRREGULAR Produtos que possuem sazonalidade em seu consumo Ex.: Ovos de páscoa DEMANDA PLENA Quando as empresas conseguem atingir o total de vendas de sua capacidade produtiva O maior desafio é mantê-la Ex.: Coca-cola DEMANDA EXCESSIVA Quando a empresa não consegue atender à demanda total de seus produtos Ex.: Hospitais e Universidades públicas 15
DEMANDA EM DECLÍNIO Quando um produto passa a ter seu consumo diminuído podendo até a desaparecer do mercado. Ex.: Máquinas de datilografar, Aparelhos de videocassete Métodos de Previsão de Demanda As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim como a concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda em períodos mais curtos. Para obter e confirmar uma demanda futura, facilitando a programação de recursos e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado, faz-se necessário a utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e temporais, como: Regressão linear e análise de correlação Médias móveis Suavização exponencial simples Suavização exponencial com ajuste de tendência Método sazonal multiplicativo. As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla) 16
Um processo adequado de previsão gera: - Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor variação entre o custo previsto e o realizado - Melhor alocação dos recursos físicos nos processos operacionais - Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a - competitividade dos produtos e serviços da empresa no mercado - Redução de custos operacionais através da otimização de processos e melhor planejamento pelo uso eficiente da informação de previsão - Melhor gerenciamento da operação pela redução de uma das fontes de variabilidade dos processos informação da previsão - Maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa (marketing, finanças, vendas e logística) devido a uma maior credibilidade da previsão. Uma série de tempo é uma sequência de observações históricas sobre uma variável de interesse. Para prever séries temporais é necessário representar o comportamento do processo por um modelo matemático que pode ser extrapolado para o futuro. (MONTGOMERY 1976). A análise de séries temporais assume que os dados históricos da demanda têm quatro componentes Shafer et al, (1998): Tendência: é a direção a longa distância da série, incluindo qualquer quantidade constante de demanda nos dados. Variação sazonal: são flutuações regulares que se repetem em períodos quase sempre coincidindo com o calendário anual, mensal ou semanal. Variação cíclica: óbvia somente em séries que transpõem vários anos. Um ciclo pode ser definido como uma oscilação de longo-prazo, ou um impulso de dados sobre a linha de tendência durante um período de pelo menos três períodos completos. Variação aleatória: as variações deste tipo são sem uma causa específica e sem um padrão, portanto são tratados como erros aleatórios. Segundo Wallis & Thomas (1971) a sazonalidade pode ser definida como o conjunto dos movimentos ou flutuações com período igual ou inferior a um ano, sistemáticos, mas não necessariamente regulares, que ocorrem numa série temporal. A sazonalidade é o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de séries temporais para variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente dita e a remoção da sazonalidade da série para depois estudá-la em seus demais aspectos. Nesse último está implícita a ideia de que a existência de movimentos sazonais afeta o reconhecimento e a interpretação de importantes movimentos não sazonais numa série (PINO et al, 1994). Outra 17
característica da sazonalidade é se ela é aditiva ou multiplicativa. No caso aditivo, a série mostra uma flutuação sazonal estável, sem levar em consideração o nível médio da série; no caso multiplicativo, o tamanho da flutuação sazonal varia, dependendo do nível médio da série. Métodos qualitativos mais comuns - Técnica Delphi Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema Previsões com carência de dados históricos Interesse pessoal dos participantes Minimiza pressões psicológicas Não exige presença física Processo lento Dependência dos participantes desvantagem Dificuldade de redigir o questionário - Análise de Cenários Situações muito complexas Geralmente utilizado para o longo prazo Aplicado quando não há uma previsão segura 18
Desvantagem Dependência dos resultados em função da escolha das variáveis - Júri executivo de opiniões - Composição de forças de vendas - Pesquisas de mercado Métodos Quantitativos de Previsão Previsões Baseadas em Séries Temporais É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores). Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos). É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados passados e identificar os fatores que estão por trás das características da curva obtida (Previsão final = composição dos fatores). Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada um destes aspectos). 19
Características da Demanda * Demanda Pontual * Demanda Regular (estável) * Demanda Sazonal e com Tendências * Demanda Independente ou Dependente * Previsão versus Cálculo de Necessidades * Demanda de Produtos Perecíveis * Demanda na Cadeia de Suprimentos * efeito chicote, fluxo de informações 20
Capitulo III- Gestão de Estoque O objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Princípios Básicos para o Controle de Estoques Funções principais: determinar permanência dos itens; determinar a periodicidade de reabastecimento; determinar o volume necessário de estoque para um determinado período; acionar o Departamento de Compras; receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque; manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos materiais estocados; identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 21
Previsão de Estoque: baseado em previsões de consumo de material; estabelece estimativas futuras dos produtos acabados; definem quais, quantos e quando os produtos serão comprados. Algumas características da previsão são: ponto de partida de todo planejamento de estoques; eficácia dos métodos empregados; qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio. As informações básicas que permitem decidir sobre dimensões e a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas em: Quantitativas: evolução das vendas no passado; variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas; influência da propaganda. Qualitativas: opinião dos gerentes, vendedores, compradores; pesquisas de mercado. As técnicas de previsão podem ser classificadas em três grupos: Projeção; Explicação; Predileção. Podemos representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes formas: método de evolução horizontal de consumo; modelo de evolução de consumo sujeito a tendência; modelo de evolução sazonal de consumo; Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo: método do último período; método da média móvel; método da média móvel ponderada; método da média com ponderação exponencial; método dos mínimos quadrados. 22
OPERAÇÕES DA GESTÃO DE ESTOQUES - Armazenagem Gestão mono-armazém / mono-localização Neste tipo de organização todos os produtos são armazenados e geridos num único lugar. Este tipo de organização tem a vantagem de simplificar a gestão do estoque, mas implica necessariamente numerosas movimentações de onde resultam atrasos e custos. Gestão multi-armazém / multi-localização Com o objetivo de minimizar as movimentações é, por vezes, preferível repartir os estoques por vários locais de armazenagem. Cada armazém agrupa os produtos por tipo (produtos acabados, matérias primas) ou em função de proximidade geográfica. - Gestão de entradas e saídas Recepção Consiste na entrada de um produto em armazém. Para este tipo de transação deve-se verificar a conformidade dos produtos recebidos bem como a sua qualidade. Entrega Os artigos solicitados são retirados do estoque sob a forma de nota de encomenda de um cliente (produtos acabados) ou uma ficha de saída (produtos fabricados). - Inventários Para verificar a qualidade do estado dos estoques (diferença entre estoque real e registro informático do estoque), é necessário efetuar inventários e eventualmente atualizar a registro informático. Um inventário consiste numa operação de contagem física dos artigos nas prateleiras do armazém. 23
Diferentes tipos de inventário: 1. Inventário permanente Consiste em manter permanentemente atualizadas as quantidades de cada artigo em estoque através das transações. 2. Inventário intermitente É realizado no final do ano contábil. Efetua-se para todos os artigos da empresa o que implica uma apreciável carga de trabalho que pode perturbar a sua atividade. 3. Inventário rotativo Consiste em examinar o estoque por grupo de artigos e verificar a sua exatidão em termos de quantidades e localização desses artigos. QUANTIDADE ECONÔMICA Quando desejamos supervisionar um produto procuramos diminuir ao máximo o seu preço de custo (que surge sob duas formas): - custo de armazenagem (pretendemos armazenar o menor número de produtos possível); - custo do lançamento de encomendas (pretendemos aprovisionar o número mínimo de vezes possível). Otimizar o custo de armazenagem e o custo de lançamento de encomendas é responder de modo acertado a duas questões: quando armazenar? quanto armazenar? Cálculo do custo de armazenagem Os principais custos compreendem: 24 juro do capital imobilizado (2 a 5%); a armazenagem, aluguer e manutenção dos armazéns, seguros (aproximadamente 6%); deterioração (0 a 10% consoante os produtos); obsolescência dos produtos (material obsoleto, envelhecido, desatualizado).
Cálculo do custo de encomenda ou de lançamento (S) O custo de lançamento comporta custos administrativos. Dividimos os custos anuais do serviço de planejamento pelo número de lançamentos efetuados. Comporta igualmente custos de natureza técnica decorrentes dos custos com salários dos afinadores e do tempo de imobilização da máquina, elaboração de cadernos de encargos, etc. Minimização do custo total C Consideraremos os seguintes pressupostos: os custos são proporcionais ao número de peças adquiridas (não existem descontos de quantidade); não existem penalizações por quebra de estoque; a procura é regular (constante); os custos de armazenagem e de encomenda ou lançamento estão definidos e são constantes; trabalha-se com um só produto. Considere Q quantidade econômica aprovisionada ou lançada em cada período e D número anual de peças S custo de encomenda C custo unitário das peças i taxa / custo de posse R estoque mínimo m procura média durante o período da encomenda (L x procura diária) L prazo de entrega Z coeficiente estatístico (nível serviço de 95% origina Z=1.65) σ desvio standard (raiz quadrada da soma dos quadrados dos desvios diários) R = m + Z 25
Capitulo IV - Administração de suprimentos: compras e administração de fornecedores Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes: - Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição. - Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficácia. - Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição eram simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez maior da otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com que os mesmo sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais. E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como: - Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo. 26
- Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes. - Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva a definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de compras e estoques. - Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações encontram dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico. - Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros. - Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo as expectativas dos clientes. A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização). A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção. Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital. Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma 27
diminuição dos níveis de estoques, sobrando mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações. A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais reduções ou renegociações. O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança. Análise de Pareto pode ser utilizada quando você encontra vários problemas relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. Com esta técnica, você coleta métricas sobre quantas vezes ocorre cada problema ou a causa. O objetivo da Análise de Pareto é observar os problemas e determinar sua frequência de ocorrência. Isso, por sua vez, lhe proporcionará as informações necessárias para priorizar o seu esforço para garantir que você está utilizando seu tempo onde obterá o impacto mais positivo. A Análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. Em outras palavras, 20% das ocorrências causam 80% do problema. Por exemplo, digamos que você tem um problema relacionado com a falha de um produto baseado em um número de causas. Através da observação e coleta de métricas, você determina que há oito causas. Em vez de tratar as causas de forma aleatória, uma Análise de Pareto poderá lhe mostrar que 80% dos problemas são provocados por três maiores causas. Isso lhe dá informações para saber quais as causas deverão ser resolvidas primeiro. A ferramenta associada a essa técnica de solução de problemas é o Diagrama de Pareto. O Diagrama de Pareto é um mapa, gráfico ou histograma mostrando cada problema e a freqüência com que o mesmo ocorre. 28
RESUMO: PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS DEMANDA Analisar necessidades de materiais Analisar restrição de recursos Equilibrar necessidade x capacidade Elaborar plano de suprimento Analisar necessidades de materiais agregar valor a um produto ou serviços Analisar restrição de recursos atender a demanda Equilibrar necessidade x capacidade desenvolver atividades para obtenção de recursos Administração de Fornecedores Cadeia de fornecimento é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido também como uma forma de colaboração entre fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor. Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido Fornecedor Cliente. Existe também um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5). O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 2001, p. 4). Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, 29
como através da adição de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & CORDON, 1996). Redução dos custos tem sido obtida, através da diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade. Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos como os listados abaixo. Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes: Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico. Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e fornecedores: A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de problemas. Desenvolvimento conjunto de produtos: O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos. Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos: Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de um operador logístico eficiente para administrar a mesma; 30
Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva: Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como um todo. Outsourcing na Cadeia de Suprimentos Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. É importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além das práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente conduzidas no Brasil nos últimos anos. Outsourcing significa, essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente estratégica, abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, sub-contratação (ou terceirização) tem significado apenas um negócio, uma decisão operacional, mais restrita e relativamente de mais fácil reversão. Nos últimos anos o interesse pela SCM tem crescido muito no mundo e no Brasil. Os avanços têm sido muito significativos tanto na área de serviços como na manufatura. Nesta última, onde reside o interesse do NUMA, os maiores desenvolvimentos têm ocorrido na indústria automobilística, a qual tem sido uma das principais responsáveis pela introdução das práticas mais inovadoras e efetivas na área. Fontes : Pires, S.R.I ; Porter, M ; Vollman, T.E. & Cordon, C 31
CAPITULO V: Distribuição Hoje, um dos grandes desafios das organizações é encontrar formas de aperfeiçoar e reduzir distâncias entre o processo produtivo e o consumidor final, e para isso, é necessário conhecer bem os agentes envolvidos nos processos que formam a cadeia de distribuição. Nos processos que formam a cadeia de distribuição estão envolvidos aspectos como transações comerciais, trocas de propriedades, transporte e armazenamento de bens. A estrutura da cadeia de distribuição é composta por elementos que permitem uma administração eficiente desde que haja um alinhamento às estratégias e demandas. Os principais elementos desses processos são: Fornecedor: Responsável pelo fornecimento da matéria-prima adequada ao processo de produção e às necessidades do cliente; Produtor: Comprometido a criar bens adequados ao uso e ao consumo e sempre disponíveis nos pontos-de-venda; o canal, elemento que se dedica ao fluxo de mercadorias sem bloqueios, nem estratégias que dificultem a aquisição e satisfação dos clientes; Consumidor: Chave no processo, pois é a partir dele que se concebe o sistema logístico. Entende-se que enquanto os outros elementos desenvolvem suas estratégias, o consumidor desenvolve suas preferências baseado na forma como é tratado pela cadeia de valor. Dessa forma, a Logística é um fator fundamental para a conquista e retenção do cliente. Esse cliente está exigindo elevados níveis de desempenho dos fornecedores. O Cliente deseja ter sua entrega com agilidade, rapidez e segurança. A tolerância do consumidor em esperar respostas eficientes está sendo reduzida. Com isso, a tarefa da cadeia de valor agora é identificar as exigências do segmento em que atua e fazer uma constante reestruturação do processo de logística e distribuição. Assim sendo, quando uma organização resolve desenvolver um sistema integrado de logística e de distribuição, que seja flexível e dinâmico, 32
objetivando sempre a criação de valor para o cliente, estará sintonizada com o que há de mais moderno em termos de competição mercadológica. A logística de distribuição é uma das ferramentas que provêem disponibilidade de produtos onde e quando são necessários, coordenando fluxos de mercadorias e de informações de milhares de pontos de vendas dos mais variados bens e serviços. A estruturação do gerenciamento logístico deve se voltar para a questão central da distribuição dos produtos, dentro de critérios que otimizem o uso das instalações, atentando para que não haja interrupção no fornecimento e que o serviço para o cliente represente um apoio ao seu core business. Na escolha do mais adequado canal de distribuição deve-se atentar para: o número de intermediários existentes e/ou necessários; a exclusividade ou multiplicidade dos canais de distribuição; o tamanho da área a ser atendida e a estrutura mínima necessária para efetuar um serviço com qualidade e eficiência; o tipo de produto a ser entregue; a estrutura operacional mínima necessária A volatilidade econômica, característica do mercado contemporâneo, resulta em uma maior complexidade operacional devido a: pedidos mais freqüentes e em quantidades menores; ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes mudanças no mix de produtos; competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade. Os serviços, diante dos fatores citados, requerem sistemas de controle com alto grau de precisão, capazes de controlar, processar e dar agilidade à movimentação de materiais, que é uma das características dos Centros de distribuição. Essa nova configuração demanda, dos Centros de Distribuição, uma adequação capaz de suportar: aumento das operações de recepção e distribuição; operações 24 horas por dia, visando rapidez no recebimento e expedição; aumento das atividades de controle de qualidade/ validade, principalmente de produtos com pequeno prazo de validade e de elevado grau de perecibilidade; aumento do imobilizado com estoques mínimos necessários; manutenção de área e de espaço para armazenar famílias de produtos semelhantes mas não iguais (alimentos, bebidas, ferragens, etc). manutenção de fortes investimentos em automação, treinamento de pessoal, sistemas de informações e de controle. 33
Os armazéns tradicionais, sejam os pertencentes a uma empresa varejista ou prestadores de serviço de forma terceirizada, podem perder competitividade se não conseguirem se atualizar operacionalmente. Nas empresas em que o setor de armazenagem e distribuição possui formato tradicional e um menor grau de automação integrada, são comuns falhas operacionais como: pedidos incompletos; longo tempo de preparação dos pedidos (separar, embalar, classificar, etiquetar, disponibilizar para embarque, etc.); dificuldade de localizar os produtos, embalagens, etc; elevado índice de retorno de pedidos que não saíram conforme o solicitado; baixa produtividade do trabalho e do capital aplicado em ativos fixos; elevado número de operações de retrabalho; inventários físicos demorados, com elevado custo de processamento e de veracidade não muito confiável Um centro de distribuição deve ser um meio de minimização de custos, melhoria no uso dos recursos e apoio ao processo de venda e pós-venda Indicadores qualitativos: tempo do ciclo do pedido - tempo entre a recepção do pedido e a entrega completa do produto; entrega no prazo - percentual dos pedidos entregues a tempo sobre o total dos pedidos; 34 ciclo de tempo para reposição do canal de distribuição - tempo de reposição para o canal de distribuição para cada remessa, dividido pelo total de remessas; dias de estoque de produtos acabados - número de dias em que se tem o produto disponível para venda, ou estoque disponível na data dividido pela venda média diária; taxa de atendimento de pedidos e produtos - percentual de pedidos atendidos integralmente pela primeira vez e percentual de produtos atendidos pela primeira vez; tempo de atendimento a pedidos de emergência - rapidez no atendimento a pedidos de emergência, considerando o tempo que vai desde a recepção do pedido até sua entrega total.