A Influência dos Estágios Evolutivos Organizacionais na Implantação de Sistemas ERP

Transcrição

1 A Influência dos Estágios Evolutivos Organizacionais na Implantação de Sistemas ERP Rafaela Mantovani Fontana (PUCPR) Alfredo Iarozinski Neto (PUCPR) Resumo Desde a década de 90, os sistemas ERP (Enterprise Resource Systems) têm sido utilizados como soluções para integração das informações organizacionais e suporte a todas as operações da empresa. Entre as vantagens apresentadas pela adoção deste tipo de sistema está o maior potencial para competitividade no atual contexto de mercado. Entretanto, os problemas relacionados à implantação de sistemas ERP têm se tornado críticos devido aos grandes impactos que o sistema causa na estrutura e processos da empresa, além de gastos não esperados. Estudando os modelos evolutivos organizacionais, vê-se que, dependendo do estágio evolutivo da organização, esta pode assumir características que proporcionem melhor adaptação na implantação de um sistema ERP. Por isso, o objetivo deste estudo é destacar como o conhecimento dos estágios evolutivos pode ajudar no momento da adoção de um ERP. Chegou-se à conclusão que um estágio evolutivo mais avançado pode minimizar os efeitos das grandes mudanças ocasionadas pela implantação. Palavras chave: Implantação de ERP, Evolução Organizacional, Estágios Evolutivos. 1. Introdução Os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), no Brasil chamados de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, passaram a ser largamente utilizados a partir da década de 90 (MENDES & FILHO, 2002). São sistemas que controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Por serem integrados, possibilitam o uso de uma única base de dados para todo o negócio, com fluxo único de informação (PADILHA & COSTA, 2004). Os motivos para implantação de um sistema ERP são, entre outros, frustrações com sistemas incompatíveis e sem integração, não consolidação de questões mercadológicas mundiais e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade (PADILHA & COSTA, 2004). Outros autores apontam vantagens em tê-los como instrumentos estratégicos para melhora dos serviços e maior competitividade (CAVALCANTI NETTO, 2000), uma maior integração e melhor gerenciamento da informação e mais adaptabilidade dos negócios (NOGUEIRA NETO, 2000). No entanto, a implantação de sistemas ERP tem sido considerada um processo crítico, por apresentar uma série de impactos na estrutura e processos da empresa, além de gastos não previstos (MENDES & FILHO, 2002). Leitch (2003) cita uma implantação estimada em 10 mil libras que subiu para um custo de 120 mil libras, devido a problemas na instalação e no armazenamento de dados. Em Adshead (2003), vê-se uma implantação estimada em 8 mil libras que, sem ter terminado, estava custando 25 mil libras. Custos atribuídos a problemas de restrições culturais e falta de uma solução específica para o setor. Verificando que para Kiriri (2004), o conhecimento dos modelos evolutivos proporciona aos empreendedores um framework empírico válido que ajuda a determinar o estágio de crescimento de seus negócios e proceder com a identificação dos vários problemas que se ENEGEP 2005 ABEPRO 4641

2 encontram em cada estágio, e que para (1983), quando a gerência conhece as questões, desafios (atuais e futuros) e problemas em cada estágio, planos e estratégias são revistos para se preparar para o futuro, pode-se pensar que o estágio evolutivo da empresa contribui de alguma forma com algumas das questões consideradas críticas na implantação de sistemas ERP. Assim, relacionando a visão de problemas na implantação ERP com a necessidade de conhecimento do estágio evolutivo da empresa, supõe-se que seja possível identificar em quais estágios evolutivos a empresa estaria mais preparada para enfrentar as dificuldades da implantação. Com esta consideração, o objetivo deste trabalho é apresentar um estudo dos principais modelos de evolução organizacional e destacar como o conhecimento desses modelos pode contribuir para melhorar o processo de implantação de sistemas ERP. 2. Método de Análise A análise dos modelos de evolução em relação aos problemas com a implantação de ERP será realizada através da abordagem sistêmica, ou sistemografia. Esta, segundo Donnadieu (2005), é uma aliança entre um saber e uma prática. Na área do saber, aborda os conceitos de sistema e complexidade. Na forma de prática, é um método para se entrar na complexidade cuja linguagem compreende a utilização de modelos gráficos. Le Moigne (LE MOIGNE, 1990) define sistemografia como a representação de fenômenos complexos. O resultado da observação científica depende essencialmente do observador, que vê a realidade através de uma lente e é identificada através de um fenômeno. A lente é um modelo geral adequado às intenções do observador. A partir das observações criam-se modelos que representem a realidade. A intenção deste estudo é, portanto, utilizar os conceitos de abordagem sistêmica para identificar modelos de referência de evolução de sistemas empresariais, o que seria a lente, para, então, confrontá-los com os problemas relacionados à implantação de ERPs apresentados por Mendes & Filho (2002) a realidade e, a partir daí, desenvolver um modelo de relacionamento entre eles, que seria o modelo de representação da realidade. 3. Problemas relacionados à implantação de Sistemas ERP Mendes & Filho (2002), em um estudo focado em pequenas e média empresas, traçaram uma análise detalhada das características dos sistemas ERP, dos aspectos relevantes aos sucesso de sua adoção e das barreiras e dificuldades encontradas pelas empresas na implantação de ERPs. Os autores apresentam um quadro com as características identificadas como barreira na implantação de ERP. A Tabela 1 mostra um dos resultados desta pesquisa. Barreiras para Implantação de Sistemas ERP Análises dos processos *Atualização constante do sistema Muitos benefícios não são atendidos *Complexidade na customização Dificuldade na comunicação Equipe experiente para conduzir a implantação *Dependência de um único fornecedor *Interface do sistema não amigável Modelos de referência x prática específicas Mudança organizacional Não envolvimento da alta administração Planejamento da implantação inadequado Tabela 1 - Barreiras e Dificuldades com a implantação de ERP (Adaptado de Mendes & Filho, 2002) ENEGEP 2005 ABEPRO 4642

3 Os itens marcados com * não são aspectos da empresa em si, mas sim relacionados à empresa fornecedora o sistema ERP e/ou ao pacote escolhido e, por isso, não serão levados em consideração no modelo. Os demais itens serão considerados aspectos da realidade a serem confrontados com os modelos evolutivos pesquisados. 4. Modelos Evolutivos Organizacionais Os modelos de evolução organizacional localizam as empresas em estágios, de acordo com certas características consideradas relevantes na mensuração de sua maturidade. Rocha (2002) diz que o desenvolvimento organizacional é um processo lento e gradual, sendo obtido por via de um processo de mudanças políticas, estratégias e práticas das organizações. Um dos modelos clássicos de evolução organizacional é o modelo de (1994). dividiu a curva de crescimento das organizações em cinco estágios, definidos pelos fatores: foco na gestão, estrutura organizacional, estilo da gestão, sistema de controle e gestão de recompensa. A Figura 1 apresenta o modelo de crescimento de. Grande Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V? Tamanho da Organização Liderança Autonomia Direção Controle Delegação Burocracia Coordenação Colaboração Evolução Revolução Pequena Criatividade Jovem Idade da Organização Madura Figura 1 - Os 5 Estágios de Crescimento segundo (adaptado de (1994)) Para (1994), cada estágio é caracterizado por um período de evolução, ou crescimento, e termina com um período de revolução, ou crise. Quando enfrentada, esta crise leva ao próximo estágio, quando novas práticas organizacionais devem ser adotadas para adaptação à nova fase. (1983) especializam o modelo de para as pequenas organizações. Salientando que outros aspectos, além do tamanho do negócio e da maturidade da companhia, sejam avaliados, propõem um framework com cinco estágios. Cada estágio é descrito por cinco fatores: estilo de gerenciamento, estrutura organizacional, amplitude dos sistemas formais, estratégia principal e relação negócio-proprietário (Figura 2). ENEGEP 2005 ABEPRO 4643

4 Estágio 1 EXISTÊNCIA Estágio 2 SOBREVIVÊNCIA Estágio 3 SUCESSO Estágio 4 DECOLAGEM Estágio 5 MATURIDADE DE RECURSOS DESIMPEDIMENTO CRESCIMENTO Estilo de Gerenciamento Supervisão Direta Supervisão Supervisionada Funcional (Gerentes assumem certas funções do proprietário) Funcional (Gerentes assumem certas funções do proprietário) Divisional Equipes Estrutura Organizacional Supervisão Direta do Proprietário aos Subordinados Número limitado de Empregados supervisionados por um gerente. As decisões são do proprietário. Número limitado de Empregados supervisionados pelos gerentes funcionais. Número limitado de Empregados supervisionados pelos gerentes funcionais. Gerentes assumem algumas decisões estratégicas Gerência descentralizada e experiente. Amplitude dos Sistemas Formais Mínimo ou Não Existente Mínimo Básico Em Desenvolvimento Em Maturação Extensivo Estratégia Principal Existência (permanecer no mercado) Sobrevivência Manter status de Rentabilidade Conseguir recursos para crescimento Crescimento ROI (return on investment) Relação Negócio- Proprietário Propriétário é o Negócio Propriétário é o Negócio Separação da figura do Proprietário em relação à Empresa (falta de interesse) Com o comprometimento, o proprietário é mais envolvido das tarefas da empresa Separação da figura do Proprietário em relação à Empresa (delegação) Separação da figura do Proprietário em relação à Empresa, financeira e operacionalmente. Figura 2 - Os 5 Estágios de Crescimento segundo Churcill & Lewis (adaptado de Churcill & Lewis (1983)) Sibbet (2003), também complementando o modelo de, propõe um modelo de evolução organizacional baseado no Arco do Universo de Arthur M. Young (veja Figura 3), em que o fator complexidade do sistema é relacionado ao fator liberdade, e não mas a parâmetros de tamanho e idade, como vimos no modelo de. No Arco do Universo, Young descreve os sistemas vivos do universo segundo estes aspectos. Restrições Decrescentes I II III IV Luz Seres Humanos Forças Animais Átomos Plantas Moléculas Aumento de Complexidade Figura 3 - Arco do Universo de Arthur M. Young (adaptado de Sibbet (2003)) No modelo de crescimento de Sibbet (2003), na Tabela 3, cada estágio alcança a estabilidade através de uma tensão criativa entre intenções e realidades. Após o terceiro estágio, o autor acrescenta um outro, em comparação ao modelo de (1994), que representa o estágio de comprometimento, chamado de Institucionalização. Neste estágio a empresa enfrenta o desafio de conciliar sua clareza de estratégia e retornos de sustentabilidade para amadurecer seus processos e procedimentos para poder sobreviver. No estágio de Regeneração, a empresa passa pela descoberta de processos de regeneração (adaptação dos processos para novos mercados e novos produtos). Na Co-Criação, utiliza-se de alianças com outras empresas; e no estágio de Transformação, segundo o autor, deve-se pensar em empresas do tipo transformacionais, definidas por consciência e intenções compartilhadas. ENEGEP 2005 ABEPRO 4644

5 Estágio Realidades Intenções Crise Interna ou Externa Nível de Liberdade (0-3) 1 Nível de Restrições (0-3) 2 1 Nascimento Oportunidade Grandes Idéias Direção Expansão Fluxo de Caixa e Forte Liderança Sustentabilida 2 1 Equipe de 3 Especialização Competências Estratégias Claras Controle Institucionalização Estrutura e Retornos Produtividade 0 3 Sistemas Confiáveis 5 Regeneração Processo Novo Flexibilidade 1 2 Adaptável Crescimento 6 Co-criação Alianças de Agilidade e Complexidade 2 1 Confiança Inovação 7 Transformação Intenções Compartilhadas Impacto Duradouro Tabela 2 - Os 7 Estágios de Evolução Organizacional de Sibbet (adaptado de Sibbet 2003)) 1 De 0 a 3, o nível de liberdade vai de nenhuma a total, em ordem crescente. 2 De 0 a 3, o nível de restrições vai de nenhuma a total, em ordem crescente. Analisando a relação da evolução organizacional com relação às características do CEO (Chief Executive Officer), Rooke & Torbert (1998), definem 8 estágios de desenvolvimento organizacional e os relaciona com o desenvolvimento do CEO, como mostra a Tabela 4. Estágio Desenvolvimento Pessoal Desenvolvimento Organizacional 1 Impulsivo Impulsos regulam os reflexos Concepção Sonhos com a criação de uma nova organização 2 Oportunista Necessidades regulam os impulsos Investimentos Investimentos espiritual, financeiros e em redes sociais 3 Diplomata Normas/Agradar os outros regulam as Incorporação Produtos ou serviços realmente estabelecidos necessidades 4 Expert Experimentos Destreza de lógica regula as normas 5 Executivo Efetividade do sistema regula a destreza de lógica 6 Estrategista/Líder Princípio de auto-aperfeiçoamento regula o sistema 7 Mágico/Bruxo/Palhaço Processo (jogo de princípios e ações) regula princípios 8 Irônico Desenvolvimento inter-sistêmico regula os processos Estruturas e estratégias alternativas testadas Produtividade Sistemática Estrutura e estratégia únicas institucionalizadas Pesquisa Colaborativa Auto-aperfeiçoamento da estrutura para atender aos sonhos e missões Comunidade Fundamental Estrutura falha, espírito sustenta Disciplinas Liberais Aumento da consciência quanto a incongruências entre missão, estratégia, operações, resultados e habilidades Tabela 3 - Os 8 Estágios Evolutivos de Rooke & Torbert (adaptado de Rooke & Torbert (1998)) Dos quatro modelos analisados pode perceber-se que o número de estágios e as variáveis que definem cada estágio diferem de autor para autor. Estudos para verificação da validade destes parâmetros foram realizados no contexto de Pequenas e Médias Empresas e, na maior parte dos casos, têm-se mostrado válidos na determinação do estágio evolutivo de uma organização (KIRIRI, 2004 e RAPOSO & FERREIRA, 1998), segundo modelos que consideram quatro estágios: Nascimento, Crescimento, Maturidade e Diversificação, com um possível estágio de Declínio. ENEGEP 2005 ABEPRO 4645

6 4. Avaliação do Estudo Com base nos problemas relatados por Mendes & Filho (2002) com relação à implantação de sistemas ERP e as características organizacionais descritas pelos autores analisados e seus modelos evolutivos, percebeu-se que algumas das barreiras na implantação ERP podem ser melhor superadas se a empresa estiver preparada, em termos de maturidade, para enfrentá-las. Nesta seção, apresentamos as sugestões de estágios evolutivos para as barreiras identificadas. Análises dos processos: com a necessidade da empresa de revisar e talvez remodelar os processos internos para implantação do ERP, a flexibilidade pode ajudar a enfrentar as mudanças. Sugere-se, então, o Estágio III de (1994), com característica de gerência descentralizada e delegativa. O Estágio 3 Crescimento de (1983), configura uma fase de investimentos para expansão, o que também pode facilitar a adaptação. Semelhante à visão de Rooke & Torbert (1998), que a consideram uma fase de experimentação. Para Sibbet (2003), o Estágio 5 é uma fase de processo adaptável; Muitos benefícios não são atendidos: com pacotes ERPs montados com base nas melhores práticas de mercado, nem sempre alinhadas às necessidades da empresa, as chances de a implantação do ERP apresentar dificuldades aumenta (MADAPUSI & D SOUZA, 2005 e MENDES & FILHO, 2002). Com processos organizacionais conhecidos, a empresa pode avaliar o que necessita e as espectativas. No Estágio IV de (1994) o planejamento formal da empresa está estabelecido e, por isto, os objetivos são conhecidos. O mesmo acontece para Sibbet (2003) no estágio 3 e para Rooke & Torbert (1998), no Estágio 5. Para (1983), é no Estágio 3 que os sistemas formais começam a ser definidos; Dificuldade na comunicação: supõe-se que a dificuldade de comunicação dê-se, entre outros fatores por uma cultura organizacional não voltada para o trabalho em equipe. O Estágio III de (1994) apresenta a comunicação dificultada pelo estabelecimento de hierarquias. Por isso, sugere-se o Estágio II, quando a burocracia ainda não interfere na comunicação. O Estágio 2 de (1983) parece facilitar a comunicação interna por apresentar estrutura organizacional com número limitado de empregados. Em Sibbet (2003), os problemas de Equipe do Estágio 2 parecem ser resolvidos nos Estágio 3. Os autores Rooke & Torbert (1998) não citam aspectos de comunicação em seu estudo; Equipe experiente para conduzir a implantação: a equipe responsável pela implantação deve ser experiente e ter bons conhecimentos sobre o negócio (MENDES & FILHO, 2002). (1994) em seu Estágio II sugere que a empresa terá incentivos, orçamentos e padrões de trabalho, o que poderia colaborar com o comprometimento e trabalho da equipe de implantação. No Estágio III ainda tem-se bônus para estímulo e motivação da equipe. Para (1983), é no Estágio 3 que a estrutura funcional está melhor definida e, com isto, colaborando com a produtividade. O mesmo acontece no modelo de Sibbet (2003). Para Rooke & Torbert (1998), o Estágio 5, com sua produtividade sistemática, oferece a estrutura de equipe para melhor conduzir as atividades de implantação; Modelos de referência x práticas específicas: semelhante ao problema encontrado na barreira de Muitos benefícios não são atendidos, os modelos de referência são os pacotes ERP que podem desencontrar com as estratégias da empresa (MADAPUSI & D SOUZA, 2005 e MENDES & FILHO, 2002). Os estágios sugeridos são os mesmos da barreira citada; Mudança organizacional: bem como na barreira de Análise de Processos, a mudança organizacional exige flexibilidade da empresa ao incorporar a mudança. Entendemos que o conhecimento dos processos internos é fundamental para que os problemas sejam minimizados neste caso. Os estágios sugeridos são, portanto, os mesmos; ENEGEP 2005 ABEPRO 4646

7 Não envolvimento da alta administação: para que haja este envolvimento, sugere-se que a estrutura organizacional da empresa é um dos fatores determinantes. Com isso, o Estágio II de (1994) poderia corresponder por apresentar gerência centralizada, bem como para Sibbet (2003), em que o estágio é caracterizado por forte liderança. Para (1983) é no Estágio 3 Crescimento em que o empresário está envolvido com o negócio e, por isso, poderia atender à necessidade. Em Rooke & Torbert (1998) sugere-se o Estágio 3; Planejamento da Implantação Inadequado: para que se possa planejar a implantação e seus impactos, é necessário conhecer os processos organizacionais e as mudanças que devem acontecer com o ERP. Por estas razões, sugerem-se os mesmos Estágios da barreira de Análises dos processos e Mudança Organizacional. A Tabela 5 resume os dados analisados. Barreira Análises dos processos Muitos benefícios não são atendidos Dificuldade na comunicação Equipe experiente para conduzir a implantação Modelos de referência x prática específicas Mudança organizacional Não envolvimento da alta administração Planejamento da implantação inadequado Estágios de Evolução Sugeridos por Autor Estágio III Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 5 Rooke & Torbert Estágio 4 Estágio IV Estágio 3 (Desimpedimento ou Crescimento) Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Estágio 5 Estágio II Estágio 2 Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Não Identificável Estágio II ou III Estágio 3 (Desimpedimento ou Crescimento) Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Estágio 5 Estágio IV Estágio 3 (Desimpedimento ou Crescimento) Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Estágio 5 Estágio III Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 5 Rooke & Torbert Estágio 4 Estágio II Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 2 Rooke & Torbert Estágio 3 Estágio III Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 5 Rooke & Torbert Estágio 4 Tabela 4 - Relação das Barreiras na Implantação de ERP, com as Necessidades e Estágios Evolutivos Sugeridos Verificando a Tabela 5, que sumariza a análise, vê-se que dos 31 estágios sugeridos para melhor se lidar com as dificuldades da implantação de um sistemas ERP, apenas em 5 situações o segundo estágio evolutivo poderia atender. Parece-nos, com isto, que empresas em estágio evolutivo igual ou superior ao terceiro estágo estão melhor preparadas para análise dos ENEGEP 2005 ABEPRO 4647

8 impactos e mudanças nos processos organizacionais e, conseqüentemente implantação de um ERP. 5. Conclusões O objetivo deste estudo foi destacar como o conhecimento dos modelos evolutivos organizacionais pode contribuir para melhorar o processo de implantação de sistemas ERP. Com base em uma pesquisa bibliográfica, as barreiras encontradas na implantação foram listadas, e quatro modelos evolutivos de organização estudados e avaliados. O estabelecimento de uma relação empírica destes aspectos mostrou que, empresas localizadas nos dois primeiros estágios evolutivos podem não suceder na implantação de ERPs por não possuirem características estruturais e funcionais para suportar as mudanças requeridas. Como continuação da pesquisa, sugere-se com os dados sejam experimentalmente validados, através de estudos de casos múltiplos que tenham passado por implantações de ERP. As empresas deveriam ser classificadas em um estágio evolutivo e as barreiras enfrentadas na implantação poderiam ser, então, na prática, relacionadas. Referências ADSHEAD, A. (2003) - Amey's ERP costs balloon. Computer Weekly. CHURCHILL, N. C. & LEWIS, V. L. (1983) - The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review: Maio-Junho. DONNADIEU, G. Et al. (2005) - L Approche systémique: de quoi s agit-il?. Union Europeenne de Systemique. em Maio. GREINER, L. E. (1994) - Evolution and Revolution as Organizations Grow. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2ª ed., pp KIRIRI, P. N. (2004) - Small and Medium Enterprises (SMEs): Validation Life Cycle Stage Determinants. Australasian Journal of Business and Social Inquiry. Vol.2, no.1, Março. LE MOIGNE JL.- La modélisation des systèmes complexes - Dunod, Paris, LEITCH, J. (2003) - Brickbats for ERP. Contract Journal, Vol. 420, Issue MADAPUSI, A. & D SOUZA, D. (2005) - Aligning ERP Systems With International Strategies. Information Systems Management, Winter2005, Vol. 22 Issue 1. MENDES, J. V. & FILHO, E. E. (2002) - Sistemas Integrados de Gestão ERP em Pequenas Empresas: Um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Revista Gestão & Produção, v.9, n.3, p NOGUEIRA NETO, M. S. N. et. al. Aplicação de Sistemas Integrados de Gestão em Pequenas e Médias Empresas. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS, 2000, São Paulo. SIMPOI - Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais p CAVALCANTI NETTO, M. A. C. (2000) - Sistemas Computacionais para o Gerenciamento Estratégico da Logística. Revista Pesquisa Operacional, Vol. 20, no. 1. PADILHA, T.C. C. ; COSTA, A. F. B & CONTADOR, J. L. et al. (2004) - Tempo de implantação de sistemas ERP: análise da influência de fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos. Gest. Prod., jan./abr., vol.11, no.1, p ISSN X. RAPOSO, M. L. B. & FERREIRA, J. J. M - Estudo e Desenvolvimento de uma Taxonomia de Estádio de Ciclo de Vida das Pequenas e Médias Empresas. Revista Gestão. N 1, ISCTE, ROCHA, A. M. R. (2002) - Maturidade da Função Sistema de Informação: Teoria de Estádios, Modelos e Avaliação. Universidade de Fernando Pessoa. ROOKE, D. & TORBERT, W. (1998) Organizational Transformation as a Function of CEO s Developmental Stage. Organization Developmental Journal, 16, 1, SIBBET, D. (2003) - Archetypes of Susainability: Torward a Hopeful Paradigm of Organization Development. OD Practioner, Vol. 35, no.3. ENEGEP 2005 ABEPRO 4648