A Influência dos Estágios Evolutivos Organizacionais na Implantação de Sistemas ERP

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A Influência dos Estágios Evolutivos Organizacionais na Implantação de Sistemas ERP"

Transcrição

1 A Influência dos Estágios Evolutivos Organizacionais na Implantação de Sistemas ERP Rafaela Mantovani Fontana (PUCPR) Alfredo Iarozinski Neto (PUCPR) Resumo Desde a década de 90, os sistemas ERP (Enterprise Resource Systems) têm sido utilizados como soluções para integração das informações organizacionais e suporte a todas as operações da empresa. Entre as vantagens apresentadas pela adoção deste tipo de sistema está o maior potencial para competitividade no atual contexto de mercado. Entretanto, os problemas relacionados à implantação de sistemas ERP têm se tornado críticos devido aos grandes impactos que o sistema causa na estrutura e processos da empresa, além de gastos não esperados. Estudando os modelos evolutivos organizacionais, vê-se que, dependendo do estágio evolutivo da organização, esta pode assumir características que proporcionem melhor adaptação na implantação de um sistema ERP. Por isso, o objetivo deste estudo é destacar como o conhecimento dos estágios evolutivos pode ajudar no momento da adoção de um ERP. Chegou-se à conclusão que um estágio evolutivo mais avançado pode minimizar os efeitos das grandes mudanças ocasionadas pela implantação. Palavras chave: Implantação de ERP, Evolução Organizacional, Estágios Evolutivos. 1. Introdução Os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning), no Brasil chamados de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, passaram a ser largamente utilizados a partir da década de 90 (MENDES & FILHO, 2002). São sistemas que controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Por serem integrados, possibilitam o uso de uma única base de dados para todo o negócio, com fluxo único de informação (PADILHA & COSTA, 2004). Os motivos para implantação de um sistema ERP são, entre outros, frustrações com sistemas incompatíveis e sem integração, não consolidação de questões mercadológicas mundiais e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade (PADILHA & COSTA, 2004). Outros autores apontam vantagens em tê-los como instrumentos estratégicos para melhora dos serviços e maior competitividade (CAVALCANTI NETTO, 2000), uma maior integração e melhor gerenciamento da informação e mais adaptabilidade dos negócios (NOGUEIRA NETO, 2000). No entanto, a implantação de sistemas ERP tem sido considerada um processo crítico, por apresentar uma série de impactos na estrutura e processos da empresa, além de gastos não previstos (MENDES & FILHO, 2002). Leitch (2003) cita uma implantação estimada em 10 mil libras que subiu para um custo de 120 mil libras, devido a problemas na instalação e no armazenamento de dados. Em Adshead (2003), vê-se uma implantação estimada em 8 mil libras que, sem ter terminado, estava custando 25 mil libras. Custos atribuídos a problemas de restrições culturais e falta de uma solução específica para o setor. Verificando que para Kiriri (2004), o conhecimento dos modelos evolutivos proporciona aos empreendedores um framework empírico válido que ajuda a determinar o estágio de crescimento de seus negócios e proceder com a identificação dos vários problemas que se ENEGEP 2005 ABEPRO 4641

2 encontram em cada estágio, e que para (1983), quando a gerência conhece as questões, desafios (atuais e futuros) e problemas em cada estágio, planos e estratégias são revistos para se preparar para o futuro, pode-se pensar que o estágio evolutivo da empresa contribui de alguma forma com algumas das questões consideradas críticas na implantação de sistemas ERP. Assim, relacionando a visão de problemas na implantação ERP com a necessidade de conhecimento do estágio evolutivo da empresa, supõe-se que seja possível identificar em quais estágios evolutivos a empresa estaria mais preparada para enfrentar as dificuldades da implantação. Com esta consideração, o objetivo deste trabalho é apresentar um estudo dos principais modelos de evolução organizacional e destacar como o conhecimento desses modelos pode contribuir para melhorar o processo de implantação de sistemas ERP. 2. Método de Análise A análise dos modelos de evolução em relação aos problemas com a implantação de ERP será realizada através da abordagem sistêmica, ou sistemografia. Esta, segundo Donnadieu (2005), é uma aliança entre um saber e uma prática. Na área do saber, aborda os conceitos de sistema e complexidade. Na forma de prática, é um método para se entrar na complexidade cuja linguagem compreende a utilização de modelos gráficos. Le Moigne (LE MOIGNE, 1990) define sistemografia como a representação de fenômenos complexos. O resultado da observação científica depende essencialmente do observador, que vê a realidade através de uma lente e é identificada através de um fenômeno. A lente é um modelo geral adequado às intenções do observador. A partir das observações criam-se modelos que representem a realidade. A intenção deste estudo é, portanto, utilizar os conceitos de abordagem sistêmica para identificar modelos de referência de evolução de sistemas empresariais, o que seria a lente, para, então, confrontá-los com os problemas relacionados à implantação de ERPs apresentados por Mendes & Filho (2002) a realidade e, a partir daí, desenvolver um modelo de relacionamento entre eles, que seria o modelo de representação da realidade. 3. Problemas relacionados à implantação de Sistemas ERP Mendes & Filho (2002), em um estudo focado em pequenas e média empresas, traçaram uma análise detalhada das características dos sistemas ERP, dos aspectos relevantes aos sucesso de sua adoção e das barreiras e dificuldades encontradas pelas empresas na implantação de ERPs. Os autores apresentam um quadro com as características identificadas como barreira na implantação de ERP. A Tabela 1 mostra um dos resultados desta pesquisa. Barreiras para Implantação de Sistemas ERP Análises dos processos *Atualização constante do sistema Muitos benefícios não são atendidos *Complexidade na customização Dificuldade na comunicação Equipe experiente para conduzir a implantação *Dependência de um único fornecedor *Interface do sistema não amigável Modelos de referência x prática específicas Mudança organizacional Não envolvimento da alta administração Planejamento da implantação inadequado Tabela 1 - Barreiras e Dificuldades com a implantação de ERP (Adaptado de Mendes & Filho, 2002) ENEGEP 2005 ABEPRO 4642

3 Os itens marcados com * não são aspectos da empresa em si, mas sim relacionados à empresa fornecedora o sistema ERP e/ou ao pacote escolhido e, por isso, não serão levados em consideração no modelo. Os demais itens serão considerados aspectos da realidade a serem confrontados com os modelos evolutivos pesquisados. 4. Modelos Evolutivos Organizacionais Os modelos de evolução organizacional localizam as empresas em estágios, de acordo com certas características consideradas relevantes na mensuração de sua maturidade. Rocha (2002) diz que o desenvolvimento organizacional é um processo lento e gradual, sendo obtido por via de um processo de mudanças políticas, estratégias e práticas das organizações. Um dos modelos clássicos de evolução organizacional é o modelo de (1994). dividiu a curva de crescimento das organizações em cinco estágios, definidos pelos fatores: foco na gestão, estrutura organizacional, estilo da gestão, sistema de controle e gestão de recompensa. A Figura 1 apresenta o modelo de crescimento de. Grande Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V? Tamanho da Organização Liderança Autonomia Direção Controle Delegação Burocracia Coordenação Colaboração Evolução Revolução Pequena Criatividade Jovem Idade da Organização Madura Figura 1 - Os 5 Estágios de Crescimento segundo (adaptado de (1994)) Para (1994), cada estágio é caracterizado por um período de evolução, ou crescimento, e termina com um período de revolução, ou crise. Quando enfrentada, esta crise leva ao próximo estágio, quando novas práticas organizacionais devem ser adotadas para adaptação à nova fase. (1983) especializam o modelo de para as pequenas organizações. Salientando que outros aspectos, além do tamanho do negócio e da maturidade da companhia, sejam avaliados, propõem um framework com cinco estágios. Cada estágio é descrito por cinco fatores: estilo de gerenciamento, estrutura organizacional, amplitude dos sistemas formais, estratégia principal e relação negócio-proprietário (Figura 2). ENEGEP 2005 ABEPRO 4643

4 Estágio 1 EXISTÊNCIA Estágio 2 SOBREVIVÊNCIA Estágio 3 SUCESSO Estágio 4 DECOLAGEM Estágio 5 MATURIDADE DE RECURSOS DESIMPEDIMENTO CRESCIMENTO Estilo de Gerenciamento Supervisão Direta Supervisão Supervisionada Funcional (Gerentes assumem certas funções do proprietário) Funcional (Gerentes assumem certas funções do proprietário) Divisional Equipes Estrutura Organizacional Supervisão Direta do Proprietário aos Subordinados Número limitado de Empregados supervisionados por um gerente. As decisões são do proprietário. Número limitado de Empregados supervisionados pelos gerentes funcionais. Número limitado de Empregados supervisionados pelos gerentes funcionais. Gerentes assumem algumas decisões estratégicas Gerência descentralizada e experiente. Amplitude dos Sistemas Formais Mínimo ou Não Existente Mínimo Básico Em Desenvolvimento Em Maturação Extensivo Estratégia Principal Existência (permanecer no mercado) Sobrevivência Manter status de Rentabilidade Conseguir recursos para crescimento Crescimento ROI (return on investment) Relação Negócio- Proprietário Propriétário é o Negócio Propriétário é o Negócio Separação da figura do Proprietário em relação à Empresa (falta de interesse) Com o comprometimento, o proprietário é mais envolvido das tarefas da empresa Separação da figura do Proprietário em relação à Empresa (delegação) Separação da figura do Proprietário em relação à Empresa, financeira e operacionalmente. Figura 2 - Os 5 Estágios de Crescimento segundo Churcill & Lewis (adaptado de Churcill & Lewis (1983)) Sibbet (2003), também complementando o modelo de, propõe um modelo de evolução organizacional baseado no Arco do Universo de Arthur M. Young (veja Figura 3), em que o fator complexidade do sistema é relacionado ao fator liberdade, e não mas a parâmetros de tamanho e idade, como vimos no modelo de. No Arco do Universo, Young descreve os sistemas vivos do universo segundo estes aspectos. Restrições Decrescentes I II III IV Luz Seres Humanos Forças Animais Átomos Plantas Moléculas Aumento de Complexidade Figura 3 - Arco do Universo de Arthur M. Young (adaptado de Sibbet (2003)) No modelo de crescimento de Sibbet (2003), na Tabela 3, cada estágio alcança a estabilidade através de uma tensão criativa entre intenções e realidades. Após o terceiro estágio, o autor acrescenta um outro, em comparação ao modelo de (1994), que representa o estágio de comprometimento, chamado de Institucionalização. Neste estágio a empresa enfrenta o desafio de conciliar sua clareza de estratégia e retornos de sustentabilidade para amadurecer seus processos e procedimentos para poder sobreviver. No estágio de Regeneração, a empresa passa pela descoberta de processos de regeneração (adaptação dos processos para novos mercados e novos produtos). Na Co-Criação, utiliza-se de alianças com outras empresas; e no estágio de Transformação, segundo o autor, deve-se pensar em empresas do tipo transformacionais, definidas por consciência e intenções compartilhadas. ENEGEP 2005 ABEPRO 4644

5 Estágio Realidades Intenções Crise Interna ou Externa Nível de Liberdade (0-3) 1 Nível de Restrições (0-3) 2 1 Nascimento Oportunidade Grandes Idéias Direção Expansão Fluxo de Caixa e Forte Liderança Sustentabilida 2 1 Equipe de 3 Especialização Competências Estratégias Claras Controle Institucionalização Estrutura e Retornos Produtividade 0 3 Sistemas Confiáveis 5 Regeneração Processo Novo Flexibilidade 1 2 Adaptável Crescimento 6 Co-criação Alianças de Agilidade e Complexidade 2 1 Confiança Inovação 7 Transformação Intenções Compartilhadas Impacto Duradouro Tabela 2 - Os 7 Estágios de Evolução Organizacional de Sibbet (adaptado de Sibbet 2003)) 1 De 0 a 3, o nível de liberdade vai de nenhuma a total, em ordem crescente. 2 De 0 a 3, o nível de restrições vai de nenhuma a total, em ordem crescente. Analisando a relação da evolução organizacional com relação às características do CEO (Chief Executive Officer), Rooke & Torbert (1998), definem 8 estágios de desenvolvimento organizacional e os relaciona com o desenvolvimento do CEO, como mostra a Tabela 4. Estágio Desenvolvimento Pessoal Desenvolvimento Organizacional 1 Impulsivo Impulsos regulam os reflexos Concepção Sonhos com a criação de uma nova organização 2 Oportunista Necessidades regulam os impulsos Investimentos Investimentos espiritual, financeiros e em redes sociais 3 Diplomata Normas/Agradar os outros regulam as Incorporação Produtos ou serviços realmente estabelecidos necessidades 4 Expert Experimentos Destreza de lógica regula as normas 5 Executivo Efetividade do sistema regula a destreza de lógica 6 Estrategista/Líder Princípio de auto-aperfeiçoamento regula o sistema 7 Mágico/Bruxo/Palhaço Processo (jogo de princípios e ações) regula princípios 8 Irônico Desenvolvimento inter-sistêmico regula os processos Estruturas e estratégias alternativas testadas Produtividade Sistemática Estrutura e estratégia únicas institucionalizadas Pesquisa Colaborativa Auto-aperfeiçoamento da estrutura para atender aos sonhos e missões Comunidade Fundamental Estrutura falha, espírito sustenta Disciplinas Liberais Aumento da consciência quanto a incongruências entre missão, estratégia, operações, resultados e habilidades Tabela 3 - Os 8 Estágios Evolutivos de Rooke & Torbert (adaptado de Rooke & Torbert (1998)) Dos quatro modelos analisados pode perceber-se que o número de estágios e as variáveis que definem cada estágio diferem de autor para autor. Estudos para verificação da validade destes parâmetros foram realizados no contexto de Pequenas e Médias Empresas e, na maior parte dos casos, têm-se mostrado válidos na determinação do estágio evolutivo de uma organização (KIRIRI, 2004 e RAPOSO & FERREIRA, 1998), segundo modelos que consideram quatro estágios: Nascimento, Crescimento, Maturidade e Diversificação, com um possível estágio de Declínio. ENEGEP 2005 ABEPRO 4645

6 4. Avaliação do Estudo Com base nos problemas relatados por Mendes & Filho (2002) com relação à implantação de sistemas ERP e as características organizacionais descritas pelos autores analisados e seus modelos evolutivos, percebeu-se que algumas das barreiras na implantação ERP podem ser melhor superadas se a empresa estiver preparada, em termos de maturidade, para enfrentá-las. Nesta seção, apresentamos as sugestões de estágios evolutivos para as barreiras identificadas. Análises dos processos: com a necessidade da empresa de revisar e talvez remodelar os processos internos para implantação do ERP, a flexibilidade pode ajudar a enfrentar as mudanças. Sugere-se, então, o Estágio III de (1994), com característica de gerência descentralizada e delegativa. O Estágio 3 Crescimento de (1983), configura uma fase de investimentos para expansão, o que também pode facilitar a adaptação. Semelhante à visão de Rooke & Torbert (1998), que a consideram uma fase de experimentação. Para Sibbet (2003), o Estágio 5 é uma fase de processo adaptável; Muitos benefícios não são atendidos: com pacotes ERPs montados com base nas melhores práticas de mercado, nem sempre alinhadas às necessidades da empresa, as chances de a implantação do ERP apresentar dificuldades aumenta (MADAPUSI & D SOUZA, 2005 e MENDES & FILHO, 2002). Com processos organizacionais conhecidos, a empresa pode avaliar o que necessita e as espectativas. No Estágio IV de (1994) o planejamento formal da empresa está estabelecido e, por isto, os objetivos são conhecidos. O mesmo acontece para Sibbet (2003) no estágio 3 e para Rooke & Torbert (1998), no Estágio 5. Para (1983), é no Estágio 3 que os sistemas formais começam a ser definidos; Dificuldade na comunicação: supõe-se que a dificuldade de comunicação dê-se, entre outros fatores por uma cultura organizacional não voltada para o trabalho em equipe. O Estágio III de (1994) apresenta a comunicação dificultada pelo estabelecimento de hierarquias. Por isso, sugere-se o Estágio II, quando a burocracia ainda não interfere na comunicação. O Estágio 2 de (1983) parece facilitar a comunicação interna por apresentar estrutura organizacional com número limitado de empregados. Em Sibbet (2003), os problemas de Equipe do Estágio 2 parecem ser resolvidos nos Estágio 3. Os autores Rooke & Torbert (1998) não citam aspectos de comunicação em seu estudo; Equipe experiente para conduzir a implantação: a equipe responsável pela implantação deve ser experiente e ter bons conhecimentos sobre o negócio (MENDES & FILHO, 2002). (1994) em seu Estágio II sugere que a empresa terá incentivos, orçamentos e padrões de trabalho, o que poderia colaborar com o comprometimento e trabalho da equipe de implantação. No Estágio III ainda tem-se bônus para estímulo e motivação da equipe. Para (1983), é no Estágio 3 que a estrutura funcional está melhor definida e, com isto, colaborando com a produtividade. O mesmo acontece no modelo de Sibbet (2003). Para Rooke & Torbert (1998), o Estágio 5, com sua produtividade sistemática, oferece a estrutura de equipe para melhor conduzir as atividades de implantação; Modelos de referência x práticas específicas: semelhante ao problema encontrado na barreira de Muitos benefícios não são atendidos, os modelos de referência são os pacotes ERP que podem desencontrar com as estratégias da empresa (MADAPUSI & D SOUZA, 2005 e MENDES & FILHO, 2002). Os estágios sugeridos são os mesmos da barreira citada; Mudança organizacional: bem como na barreira de Análise de Processos, a mudança organizacional exige flexibilidade da empresa ao incorporar a mudança. Entendemos que o conhecimento dos processos internos é fundamental para que os problemas sejam minimizados neste caso. Os estágios sugeridos são, portanto, os mesmos; ENEGEP 2005 ABEPRO 4646

7 Não envolvimento da alta administação: para que haja este envolvimento, sugere-se que a estrutura organizacional da empresa é um dos fatores determinantes. Com isso, o Estágio II de (1994) poderia corresponder por apresentar gerência centralizada, bem como para Sibbet (2003), em que o estágio é caracterizado por forte liderança. Para (1983) é no Estágio 3 Crescimento em que o empresário está envolvido com o negócio e, por isso, poderia atender à necessidade. Em Rooke & Torbert (1998) sugere-se o Estágio 3; Planejamento da Implantação Inadequado: para que se possa planejar a implantação e seus impactos, é necessário conhecer os processos organizacionais e as mudanças que devem acontecer com o ERP. Por estas razões, sugerem-se os mesmos Estágios da barreira de Análises dos processos e Mudança Organizacional. A Tabela 5 resume os dados analisados. Barreira Análises dos processos Muitos benefícios não são atendidos Dificuldade na comunicação Equipe experiente para conduzir a implantação Modelos de referência x prática específicas Mudança organizacional Não envolvimento da alta administração Planejamento da implantação inadequado Estágios de Evolução Sugeridos por Autor Estágio III Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 5 Rooke & Torbert Estágio 4 Estágio IV Estágio 3 (Desimpedimento ou Crescimento) Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Estágio 5 Estágio II Estágio 2 Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Não Identificável Estágio II ou III Estágio 3 (Desimpedimento ou Crescimento) Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Estágio 5 Estágio IV Estágio 3 (Desimpedimento ou Crescimento) Sibbet Estágio 3 Rooke & Torbert Estágio 5 Estágio III Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 5 Rooke & Torbert Estágio 4 Estágio II Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 2 Rooke & Torbert Estágio 3 Estágio III Estágio 3 Crescimento Sibbet Estágio 5 Rooke & Torbert Estágio 4 Tabela 4 - Relação das Barreiras na Implantação de ERP, com as Necessidades e Estágios Evolutivos Sugeridos Verificando a Tabela 5, que sumariza a análise, vê-se que dos 31 estágios sugeridos para melhor se lidar com as dificuldades da implantação de um sistemas ERP, apenas em 5 situações o segundo estágio evolutivo poderia atender. Parece-nos, com isto, que empresas em estágio evolutivo igual ou superior ao terceiro estágo estão melhor preparadas para análise dos ENEGEP 2005 ABEPRO 4647

8 impactos e mudanças nos processos organizacionais e, conseqüentemente implantação de um ERP. 5. Conclusões O objetivo deste estudo foi destacar como o conhecimento dos modelos evolutivos organizacionais pode contribuir para melhorar o processo de implantação de sistemas ERP. Com base em uma pesquisa bibliográfica, as barreiras encontradas na implantação foram listadas, e quatro modelos evolutivos de organização estudados e avaliados. O estabelecimento de uma relação empírica destes aspectos mostrou que, empresas localizadas nos dois primeiros estágios evolutivos podem não suceder na implantação de ERPs por não possuirem características estruturais e funcionais para suportar as mudanças requeridas. Como continuação da pesquisa, sugere-se com os dados sejam experimentalmente validados, através de estudos de casos múltiplos que tenham passado por implantações de ERP. As empresas deveriam ser classificadas em um estágio evolutivo e as barreiras enfrentadas na implantação poderiam ser, então, na prática, relacionadas. Referências ADSHEAD, A. (2003) - Amey's ERP costs balloon. Computer Weekly. CHURCHILL, N. C. & LEWIS, V. L. (1983) - The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review: Maio-Junho. DONNADIEU, G. Et al. (2005) - L Approche systémique: de quoi s agit-il?. Union Europeenne de Systemique. em Maio. GREINER, L. E. (1994) - Evolution and Revolution as Organizations Grow. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2ª ed., pp KIRIRI, P. N. (2004) - Small and Medium Enterprises (SMEs): Validation Life Cycle Stage Determinants. Australasian Journal of Business and Social Inquiry. Vol.2, no.1, Março. LE MOIGNE JL.- La modélisation des systèmes complexes - Dunod, Paris, LEITCH, J. (2003) - Brickbats for ERP. Contract Journal, Vol. 420, Issue MADAPUSI, A. & D SOUZA, D. (2005) - Aligning ERP Systems With International Strategies. Information Systems Management, Winter2005, Vol. 22 Issue 1. MENDES, J. V. & FILHO, E. E. (2002) - Sistemas Integrados de Gestão ERP em Pequenas Empresas: Um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Revista Gestão & Produção, v.9, n.3, p NOGUEIRA NETO, M. S. N. et. al. Aplicação de Sistemas Integrados de Gestão em Pequenas e Médias Empresas. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS, 2000, São Paulo. SIMPOI - Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais p CAVALCANTI NETTO, M. A. C. (2000) - Sistemas Computacionais para o Gerenciamento Estratégico da Logística. Revista Pesquisa Operacional, Vol. 20, no. 1. PADILHA, T.C. C. ; COSTA, A. F. B & CONTADOR, J. L. et al. (2004) - Tempo de implantação de sistemas ERP: análise da influência de fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos. Gest. Prod., jan./abr., vol.11, no.1, p ISSN X. RAPOSO, M. L. B. & FERREIRA, J. J. M - Estudo e Desenvolvimento de uma Taxonomia de Estádio de Ciclo de Vida das Pequenas e Médias Empresas. Revista Gestão. N 1, ISCTE, ROCHA, A. M. R. (2002) - Maturidade da Função Sistema de Informação: Teoria de Estádios, Modelos e Avaliação. Universidade de Fernando Pessoa. ROOKE, D. & TORBERT, W. (1998) Organizational Transformation as a Function of CEO s Developmental Stage. Organization Developmental Journal, 16, 1, SIBBET, D. (2003) - Archetypes of Susainability: Torward a Hopeful Paradigm of Organization Development. OD Practioner, Vol. 35, no.3. ENEGEP 2005 ABEPRO 4648

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Agosto de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Continuação do Domínio de Processos PO (PO4, PO5

Leia mais

Ilustração de um modelo de mudança organizacional em implantações de ERPs

Ilustração de um modelo de mudança organizacional em implantações de ERPs Ilustração de um modelo de mudança organizacional em implantações de ERPs Rafaela Mantovani Fontana (PUCPR) rafaelafontana@onda.com.br Alfredo Iarozinski Neto (PUCPR) alfredo.neto@pucpr.br Resumo Este

Leia mais

5.1. Sugestões para pesquisas futuras

5.1. Sugestões para pesquisas futuras 5 Conclusão A presente pesquisa trata o problema de identificação e avaliação de competências organizacionais capazes de alavancar vantagem competitiva sustentada em empresas fabricantes de produtos de

Leia mais

Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e Desenvolvimento Aula 8 Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 Seminário T&D e Estratégia de RH 3 4 Treinamento & Desenvolvimento Desenvolvimento de Lideranças 1 Seminário 3 The Young and the Clueless Bunker, K. A.;

Leia mais

Centralizada gerenciamento corporativo tem autoridade de tomada de decisão de TI para a organização toda

Centralizada gerenciamento corporativo tem autoridade de tomada de decisão de TI para a organização toda AULA 3 CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO DA TI Centralizada gerenciamento corporativo tem autoridade de tomada de decisão de TI para a organização toda Descentralizada gerenciamento divisional tem autoridade

Leia mais

3) Qual é o foco da Governança de TI?

3) Qual é o foco da Governança de TI? 1) O que é Governança em TI? Governança de TI é um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização, com a

Leia mais

Sumário. Prefácio, 17

Sumário. Prefácio, 17 Sumário Prefácio, 17 1 GESTÃO DE PESSOAS, 19 1.1 Conceituação, 19 1.2 Evolução histórica da gestão de pessoas, 20 1.2.1 Administração científica, 20 1.2.2 Escola de relações humanas, 22 1.2.3 Relações

Leia mais

INDÚSTRIA 4.0: UM NOVO DESAFIO PARA A INDÚSTRIA CAPIXABA

INDÚSTRIA 4.0: UM NOVO DESAFIO PARA A INDÚSTRIA CAPIXABA Indústria 4.0 INDÚSTRIA 4.0: UM NOVO DESAFIO PARA A INDÚSTRIA CAPIXABA Manufatura avançada ou digitalização da manufatura é, para alguns, a evolução do processo de automação da indústria. Entretanto, em

Leia mais

Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e Desenvolvimento Treinamento e Desenvolvimento Agenda 1 2 T&D e Estratégia de RH Treinamento & Desenvolvimento 3 4 Coaching & Mentoring Desenvolvimento de Lideranças 1 T&D e Estratégia de RH Relembrando... Os processos

Leia mais

Reunião 4. As Fases de Desenvolvimento de um Negócio

Reunião 4. As Fases de Desenvolvimento de um Negócio Reunião 4 As Fases de Desenvolvimento de um Negócio Pauta Como um empreendimento se desenvolve? Quais são as fases do crescimento de um negócio ou empresa? Quais perfis pessoais e profissionais são necessários

Leia mais

Um modelo de referência para o processo de mudança estrutural em sistemas produtivos

Um modelo de referência para o processo de mudança estrutural em sistemas produtivos Um modelo de referência para o processo de mudança estrutural em sistemas produtivos Rafaela Mantovani Fontana (PUCPR) rafaelafontana@onda.com.br Alfredo Iarozinski Neto (PUCPR) alfredo.neto@pucpr.br Resumo

Leia mais

EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA

EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA O que é empreender? Empreender é ter autonomia para usar as melhores competências para criar algo diferente e com valor, com comprometimento, pela dedicação de tempo e esforços

Leia mais

Administração de Sistemas de Informação

Administração de Sistemas de Informação 1 Administração de Sistemas de Informação 2 Objetivos Identificar o uso da Tecnologia da Informação (TI); Conceitos fundamentais associados à Tecnologia da Informação; Conceitos de TI e de Sistemas de

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 13º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO

Pesquisa realizada com os participantes do 13º Seminário Nacional de Gestão de Projetos APRESENTAÇÃO Pesquisa realizada com os participantes do de APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 13 Seminário Nacional de, ocorrido em, apresenta o perfil do profissional da

Leia mais

Índice de mortalidade de médias e pequenas empresas. Brasil: 70% USA: 50% Pesquisa Small Business Administrator: 98% falta ou falha de planejamento.

Índice de mortalidade de médias e pequenas empresas. Brasil: 70% USA: 50% Pesquisa Small Business Administrator: 98% falta ou falha de planejamento. Plano de negócio Índice de mortalidade de médias e pequenas empresas Brasil: 70% USA: 50% Pesquisa Small Business Administrator: 98% falta ou falha de planejamento. O que é Plano de Negócio? Descrição

Leia mais

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS. Administração. Administrador. Competências e Habilidades do Administrador. Já sabemos que ela é imprescindível para a:

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS. Administração. Administrador. Competências e Habilidades do Administrador. Já sabemos que ela é imprescindível para a: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS Competências e Habilidades do Prof. Pedro Carlos de Carvalho Administração Já sabemos que ela é imprescindível para a: EXISTÊNCIA, SOBREVIVÊNCIA e SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES. É

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Saúde

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Saúde CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Saúde Coordenação Acadêmica: Prof. Jamil Moysés Filho, Msc. Código SIGA: TMBAES*06_38 1 OBJETIVO: Ao final do Curso, o aluno será capaz

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO 22/02/ HISTÓRICO NOVOS MODELOS GERENCIAIS ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

ADMINISTRAÇÃO 22/02/ HISTÓRICO NOVOS MODELOS GERENCIAIS ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ADMINISTRAÇÃO 1.HISTÓRICO A Administração Participativa é uma das idéias mais antigas da administração. Ela nasceu na Grécia com a invenção da democracia. Continua a ser uma idéia moderna, que integra

Leia mais

Empreendedorismo. Profa. Ellen Francine Barbosa. (slides originalmente elaborados pelo Prof. Dr. José Dornelas) Copyright 2008

Empreendedorismo. Profa. Ellen Francine Barbosa. (slides originalmente elaborados pelo Prof. Dr. José Dornelas) Copyright 2008 Empreendedorismo Profa. Ellen Francine Barbosa (slides originalmente elaborados pelo Prof. Dr. José Dornelas) Questão fundamental Quais são seus planos profissionais? Vida Acadêmica Funcionário de Empresa

Leia mais

10/8/2011. Administração de Recursos Humanos TREINAMENTO: DESENVOLVIMENTO: Concluindo: T&D é o processo educacional aplicado de

10/8/2011. Administração de Recursos Humanos TREINAMENTO: DESENVOLVIMENTO: Concluindo: T&D é o processo educacional aplicado de TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL Administração de Recursos Humanos É o processo de desenvolver qualidades nos RHs para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos

Leia mais

EMENTÁRIO. Princípios de Conservação de Alimentos 6(4-2) I e II. MBI130 e TAL472*.

EMENTÁRIO. Princípios de Conservação de Alimentos 6(4-2) I e II. MBI130 e TAL472*. EMENTÁRIO As disciplinas ministradas pela Universidade Federal de Viçosa são identificadas por um código composto por três letras maiúsculas, referentes a cada Departamento, seguidas de um número de três

Leia mais

Elaboração e Gestão de Projetos

Elaboração e Gestão de Projetos Disciplina do curso de Especialização em Gestão Pública (48horas) Período: Quintas feiras 05/02 a 23/04/201 26/02 ok - hoje! Aulas previstas: Fevereiro: 12, 19, 26-05 não houve aula Março: 05, 12, 26 19

Leia mais

MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO.

MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO. MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO. F U T U R O T E N D Ê N C I A S I N O V A Ç Ã O Uma instituição do grupo Coordenadora Nacional Prof a. Miriam Moreira Longa experiência como

Leia mais

"Agenda ambiental positiva da indústria com a comunidade"

Agenda ambiental positiva da indústria com a comunidade "Agenda ambiental positiva da indústria com a comunidade" Marcelo Kós Silveira Campos Diretor Técnico de Assuntos Industriais e Regulatórios da Abiquim XII Semana Fiesp-Ciesp de Meio Ambiente - 2010 São

Leia mais

6 Conclusões e Recomendações

6 Conclusões e Recomendações 93 6 Conclusões e Recomendações Este capítulo pretende relacionar as informações do referencial teórico com os resultados da pesquisa realizada com as duas pequenas empresas familiares no ramo do comércio.

Leia mais

ISO/IEC Roteiro IEC ISO. Histórico ISO/IEC ISO

ISO/IEC Roteiro IEC ISO. Histórico ISO/IEC ISO Roteiro Processos do Ciclo de Vida de Software Diego Martins dmvb@cin.ufpe.br Histórico Objetivos Organização Processos Fundamentais Processos Organizacionais de Processo IEC ISO International Electrotechnical

Leia mais

Planejamento e propósito são essenciais para uma carreira bemsucedida

Planejamento e propósito são essenciais para uma carreira bemsucedida Planejamento e propósito são essenciais para uma carreira bemsucedida Especialista do Ibmec dá 10 dicas para quem deseja ser protagonista de sua história profissional 14/06/2017 8:21 / ATUALIZADO 14/06/2017

Leia mais

A NOVA ECONOMIA E OS IMPACTOS NO MERCADO DE TRABALHO

A NOVA ECONOMIA E OS IMPACTOS NO MERCADO DE TRABALHO A NOVA ECONOMIA E OS IMPACTOS NO MERCADO DE TRABALHO Fernanda Schröder Gonçalves Gerente de Carreiras Adtalem Educacional do Brasil FORMAÇÃO ACADÊMICA EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL Mestranda em Administração

Leia mais

MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO.

MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO. MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO. F U T U R O T E N D Ê N C I A S I N O V A Ç Ã O Uma instituição do grupo Coordenador Nacional Prof. Rubens Pimentel Neto Formou-se em Administração

Leia mais

Administração de Recursos Humanos. Profa. Sandra Sequeira

Administração de Recursos Humanos. Profa. Sandra Sequeira Administração de Recursos Humanos Profa. Sandra Sequeira Apresentação do Curso Ementa Objetivos Gerais Objetivos Específicos Agenda da Aula: Curiosidades ARH conceitos ARH histórico (ARH) Administração

Leia mais

Curso: Engenharia de Produção Disciplina: Informática Aplicada a Engenharia de Produção. Professor: Rodrigo da Rocha

Curso: Engenharia de Produção Disciplina: Informática Aplicada a Engenharia de Produção. Professor: Rodrigo da Rocha Curso: Engenharia de Produção Disciplina: Informática Aplicada a Engenharia de Produção Professor: Rodrigo da Rocha Ferramentas de Gerenciamento de Produção Perfil de um Engenheiro de Produção; Competências

Leia mais

PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL by Pearson Education

PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL by Pearson Education PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 15 FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 2006 by Pearson Education O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL? Estrutura organizacional Como as tarefas são formalmente

Leia mais

Sistemas de Informação Gerenciais

Sistemas de Informação Gerenciais Sistemas de Informação Gerenciais Seção 1.2 Conceitos e perspectivas em SI Seção 1.3 Classificação dos SI 1 EMPRESA E TECNOLOGIA 2 Contexto Já perceberam que as empresas no mundo moderno estão relacionadas

Leia mais

MBA em GESTÃO DE FINANÇAS E CONTROLADORIA

MBA em GESTÃO DE FINANÇAS E CONTROLADORIA MBA em GESTÃO DE FINANÇAS E CONTROLADORIA OBJETIVOS DO CURSO O objetivo geral do Curso de Pós-graduação Lato Sensu MBA em Finanças e Controladoria é capacitar e atualizar profissionais de finanças e controladoria

Leia mais

7.1 Contribuições para a teoria de administração de empresas

7.1 Contribuições para a teoria de administração de empresas 7 Conclusões Esta tese teve por objetivo propor e testar um modelo analítico que identificasse como os mecanismos de controle e as dimensões da confiança em relacionamentos interorganizacionais influenciam

Leia mais

Copyright Empreendedorismo

Copyright Empreendedorismo Empreendedorismo Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos O empreendedor é aquele que percebe uma oportunidade e cria meios (nova empresa, área de negócio, etc.) para persegui-la. O processo

Leia mais

Prêmio Nacional de Inovação

Prêmio Nacional de Inovação Prêmio Nacional de Inovação 2013 Caderno de Avaliação Categoria EMPRESA: Agentes Locais de Inovação Método: Esta dimensão visa facilitar o entendimento de como estão sendo utilizados sistemas, métodos

Leia mais

CBSI Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação ERP. Tópicos Especiais em Sistemas de Informação

CBSI Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação ERP.  Tópicos Especiais em Sistemas de Informação CBSI Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação ERP Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Tópicos Especiais em Sistemas de Informação Faculdade de Computação Instituto

Leia mais

Sistemas de Informação Gerenciais

Sistemas de Informação Gerenciais Sistemas de Informação Gerenciais Seção 2.2 Sistemas Empresariais: ERP SCM 1 Sistema empresarial Constitui uma estrutura centralizada para uma organização e garante que as informações possam ser compartilhadas

Leia mais

Sucessão em Empresa Familiar

Sucessão em Empresa Familiar Sucessão em Empresa Familiar Daqui a um Ano você vai desejar ter começado Hoje!!!! Daniel Corrêa julho/2016 Daqui a um Ano você vai desejar ter começado Hoje!!!! Daniel Corrêa Coach E-mail: daniel.correa@camposcampos.com.br

Leia mais

Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) O que significa ERP? ERP - Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos

Leia mais

PROJETO DE MELHORIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE BASEADO NA METODOLOGIA PMBOK

PROJETO DE MELHORIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE BASEADO NA METODOLOGIA PMBOK PROJETO DE MELHORIA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE BASEADO NA METODOLOGIA PMBOK Eliseu Castelo Branco Jr. RESUMO Este artigo descreve o projeto de Implementação de Melhoria de Processos Gerenciais

Leia mais

1

1 Unidade 01 Conceitos: Planejamento - Estratégia é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos

Leia mais

Introdução aos Princípios da Gestão Empresarial

Introdução aos Princípios da Gestão Empresarial Faculdade de Tecnologia Senac Pelotas Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas Unidade Curricular Gestão Empresarial ADS 2 M/N Introdução aos Princípios da Gestão Empresarial

Leia mais

Disciplina: SEP0701 Gestão da Qualidade Prof. Luiz C. R. Carpinetti Monitor: Lucas D. Calache

Disciplina: SEP0701 Gestão da Qualidade Prof. Luiz C. R. Carpinetti Monitor: Lucas D. Calache Disciplina: SEP0701 Gestão da Qualidade Prof. Luiz C. R. Carpinetti Monitor: Lucas D. Calache (lucascalache@usp.br) Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti EFQM - European Foundation for Quality Management

Leia mais

SÍNTESE PROJETO PEDAGÓGICO. Missão

SÍNTESE PROJETO PEDAGÓGICO. Missão Curso Administração Campus: Angra dos Reis SÍNTESE PROJETO PEDAGÓGICO Missão Formar profissionais, éticos, criativos e empreendedores, com competências e habilidades técnicas, humanas e conceituais, visão

Leia mais

CURSO: ADMINISTRAÇÃO EMENTAS º PERÍODO

CURSO: ADMINISTRAÇÃO EMENTAS º PERÍODO CURSO: ADMINISTRAÇÃO EMENTAS 2018-1 1º PERÍODO DISCIPLINA: ESTUDOS SOCIOANTROPOLÓGICOS Panorama da história das Ciências Sociais, enfatizando seus princípios teóricos e metodológicos propostos. Análise

Leia mais

MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GESTÃO DE NEGÓCIOS MBA EXECUTIVO INTERNACIONAL EM GESTÃO DE NEGÓCIOS OBJETIVOS DO CURSO O objetivo geral do Curso de Pós-graduação Lato Sensu MBA Executivo Internacional em Gestão de Negócios é de capacitar os profissionais

Leia mais

O Ciclo de Vida Organizacional das Micro e Pequenas Empresas: Ensaio Teórico. Denilson Aparecida Leite Freire -

O Ciclo de Vida Organizacional das Micro e Pequenas Empresas: Ensaio Teórico. Denilson Aparecida Leite Freire - O Ciclo de Vida Organizacional das Micro e Pequenas Empresas: Ensaio Teórico Denilson Aparecida Leite Freire - denilson@fagen.ufu.br Área temática: Gestão da Inovação e Empreendedorismo Resumo Trata-se

Leia mais

Relatório Aprendendo a Exportar

Relatório Aprendendo a Exportar Relatório Aprendendo a Exportar Encontro 1 O número de empresas exportadoras no Brasil é bastante reduzido, já que não há uma cultura de exportação em larga escala consolidada no país. Para as empresas,

Leia mais

ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN Administração Graduação Executiva- Campus Mossoró) 6ª SÉRIE

ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN Administração Graduação Executiva- Campus Mossoró) 6ª SÉRIE DISCIPLINAS DA SÉRIE DISCIPLINAS DAS SÉRIES ANTERIORES ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN 2016.2 Administração Graduação Executiva- Campus Mossoró) 6ª SÉRIE GESTÃO ESTRATEGICA GESTÃO FINANCEIRA AVANÇADA LOGISTICA

Leia mais

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO E O CONCEITO MARKETING

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO E O CONCEITO MARKETING EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO E O CONCEITO MARKETING Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo Estágio 1: Orçamento e Controle Financeiro * Crescimento do número de atividades da empresa * Necessidade de resposta

Leia mais

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA GESTÃO DA CADEIA LOGÍSTICA

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA GESTÃO DA CADEIA LOGÍSTICA RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA NA GESTÃO DA CADEIA LOGÍSTICA Coordenadoria de Economia Mineral Diretoria de Geologia, Mineração e Transformação Mineral Premissas do Desenvolvimento Sustentável Economicamente

Leia mais

CORREÇÕES DE PROVA. Comentários das Questões

CORREÇÕES DE PROVA. Comentários das Questões CORREÇÕES DE PROVA segunda feira, 16 de janeiro de 2017 às 10:54:39 PM Aluno: Conveniada: Turma: Disciplina: Samuel Aiala Ferreira IBS 0 Belo Horizonte IBS0/TMBAGPJ*1201 65 Gerenciamento de Programas Prova:

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Instituto Superior Politécnico de Ciências e Tecnologia Engenharia de Software Prof Pedro Vunge www.pedrovunge.com I Semestre de 2018 Capítulo 1 Introdução SUMÁRIO Engenharia de Software Definição; Objectivos

Leia mais

Remuneração e Recompensa

Remuneração e Recompensa Remuneração e Recompensa Disciplina: Gestão por Competências Prof. Joel Dutra Alunas: Cristina Leme Elizângela de Jesus Oliveira Fernanda Ferrari Agenda Contexto / Conceitos Apresentação Empresa Objeto

Leia mais

CURRÍCULO ACADÊMICO. _ Administração BACHARELADO

CURRÍCULO ACADÊMICO. _ Administração BACHARELADO CURRÍCULO ACADÊMICO _ Administração BACHARELADO 1 Graduação em _ Administração Mais do que gerenciar, planejar e executar ações em organizações, ser empreendedor. Mais do que criar negócios inovadores,

Leia mais

Por uma pesquisa de clima mais rica: saindo do padronizado em direção ao estratégico

Por uma pesquisa de clima mais rica: saindo do padronizado em direção ao estratégico Por uma pesquisa de clima mais rica: saindo do padronizado em direção ao estratégico Este artigo visa contribuir com os processos de gestão de clima organizacional das empresas. Procuramos apresentar melhorias

Leia mais

CURSO: ADMINISTRÇÃO EMENTAS PERÍODO

CURSO: ADMINISTRÇÃO EMENTAS PERÍODO CURSO: ADMINISTRÇÃO EMENTAS 2019.1 1 PERÍODO DISCIPLINA: MATEMÁTICA APLICADA A ADMINISTRAÇÃO Equações do primeiro e segundo graus com problemas. Problemas aplicando sistemas; sistemas com três incógnitas;

Leia mais

ASPECTOS DA DIMENSÃO HUMANA NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

ASPECTOS DA DIMENSÃO HUMANA NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ASPECTOS DA DIMENSÃO HUMANA NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL RH e Administração da Empresa A organização se constitui a partir da somatória de esforços individuais orientados para objetivos grupais pré-determinados.

Leia mais

GESPÚBLICA - FMVZ/USP

GESPÚBLICA - FMVZ/USP Universidade de São Paulo Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia GESPÚBLICA - FMVZ/USP Desburocratização & Excelência 2008 O que é GESPÚBLICA? É o programa do Ministério do Planejamento, Orçamento

Leia mais

Parte I Dimensões do Uso de Tecnologia de Informação, 5

Parte I Dimensões do Uso de Tecnologia de Informação, 5 Sumário Introdução, 1 Parte I Dimensões do Uso de Tecnologia de Informação, 5 1 Direcionadores do Uso de Tecnologia de Informação, 7 1.1 Direcionadores de mercado, 8 1.2 Direcionadores organizacionais,

Leia mais

Aula 15 TÓPICOS AVANÇADOS. Prof. M.e: Felipe Neri Fortaleza - CE. Pense nisso... O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha?

Aula 15 TÓPICOS AVANÇADOS. Prof. M.e: Felipe Neri Fortaleza - CE. Pense nisso... O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? fametro Gestão Orçamentária Aula 15 TÓPICOS AVANÇADOS Prof. M.e: Felipe Neri Fortaleza - CE Pense nisso... O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? Quando não há um processo de Orçamento estruturado, o que

Leia mais

Sumário. Prefácio, 15. Introdução, 19. Parte I Modelagem, Comportamentos e Planejamento, 25

Sumário. Prefácio, 15. Introdução, 19. Parte I Modelagem, Comportamentos e Planejamento, 25 Sumário Prefácio, 15 Introdução, 19 Parte I Modelagem, Comportamentos e Planejamento, 25 1 Modelagem da empresa, 27 1.1 Perspectiva histórica da administração e modelos, 27 1.1.1 Modelos, 28 1.1.2 Escola

Leia mais

Promover a competitividade e o desenvolvimento dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo para fortalecer a economia nacional

Promover a competitividade e o desenvolvimento dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo para fortalecer a economia nacional Excelência na Gestão Desafio dos Pequenos Negócios INSTITUCIONAL SEBRAE MISSÃO Promover a competitividade e o desenvolvimento dos pequenos negócios e fomentar o empreendedorismo para fortalecer a economia

Leia mais

ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN Administração - Campus Mossoró) 3ª SÉRIE

ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN Administração - Campus Mossoró) 3ª SÉRIE ANEXO 01 (Conteúdo do EXIN 2016.2 Administração - Campus Mossoró) 3ª SÉRIE DISCIPLINAS DA SÉRIE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA GESTÃO DE PESSOAS DIREITO EMPRESARIAL E TRABALHISTA CONTABILIDADE Os recursos

Leia mais

AS PME s COMO FACTOR DE DESENVOLVIMENTO. A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO NAS PME s

AS PME s COMO FACTOR DE DESENVOLVIMENTO. A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO NAS PME s AS PME s COMO FACTOR DE DESENVOLVIMENTO A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO NAS PME s XVII Seminário Internacional de Países Latinos da Europa e América SANTA MARIA DA FEIRA Novembro de 2008 AS NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS

Leia mais

Definição de cultura organizacional

Definição de cultura organizacional Definição de cultura organizacional Introdução Em um mundo de negócios caracterizado pela inovação tecnológica, globalização dos mercados e concorrência acirrada, é exigido que as organizações tenham uma

Leia mais

PESQUISA REALIZADA COM OS PARTICIPANTES DO 14º SEMINÁRIO NACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS

PESQUISA REALIZADA COM OS PARTICIPANTES DO 14º SEMINÁRIO NACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS PESQUISA REALIZADA COM OS PARTICIPANTES DO 14º SEMINÁRIO NACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS APRESENTAÇÃO O perfil do profissional de projetos CENÁRIO Pesquisa realizada durante o 14 Seminário Nacional de Gestão

Leia mais

Paulo Roberto Chiarolanza Vilela 1

Paulo Roberto Chiarolanza Vilela 1 Paulo Roberto Chiarolanza Vilela 1 AULA 04 TERMO DE ABERTURA DE PROJETO 2 Introdução Desenvolvimento do Termo de abertura Especificação do trabalho do projeto e Business Case Contrato e Ciclo de Vida do

Leia mais

Uma Investigação sobre a Relevância de Valores Organizacionais em Iniciativas de Melhoria de Processo de Software

Uma Investigação sobre a Relevância de Valores Organizacionais em Iniciativas de Melhoria de Processo de Software Programa de Pós-Graduação em Informática Uma Investigação sobre a Relevância de Valores Organizacionais em Iniciativas de Melhoria de Processo de Software Odette Mestrinho Passos (odette@ufam.edu.br) Arilo

Leia mais

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Prof. Francisco R. Lima Jr. Contextualização A forma como os indivíduos estão ligados, individualmente ou em grupos, seja formal ou informalmente, determina o que chamamos

Leia mais

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Ana Claudia de Oliveira Machado. Geraldo Magela Campos Reis Patrícia Vitorino da Cruz Rafaela Oliveira de Souza Tatiana Santos Costa Não basta saber, é preciso aplicar. Não basta

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Apresentação do Plano de Ensino. Luiz Leão

ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Apresentação do Plano de Ensino. Luiz Leão Luiz Leão luizleao@gmail.com http://www.luizleao.com Quem sou eu? Site: http://www.luizleao.com Introdução Para aprender a Gerir, Conceber, Desenvolver, Testar, avaliar a qualidade, avaliar a segurança,

Leia mais

Imagens da Organização

Imagens da Organização Duas abordagens críticas: Organização como Máquina Organização como Organismo Vivo 1 Organização como máquina Maquinas são instrumentos precisos e programados para execução de atividades específicas e

Leia mais

FORMAS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: GESTÃO PARTICIPATIVA E HETEROGESTÃO.

FORMAS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: GESTÃO PARTICIPATIVA E HETEROGESTÃO. FORMAS DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR: AUTOGESTÃO, COGESTÃO, GESTÃO PARTICIPATIVA E HETEROGESTÃO. Disciplina de Administração do Terceiro Setor Profª. Mayara Abadia Delfino dos Anjos Ato

Leia mais

A Cultura empresarial como diferencial competitivo. Odino Marcondes

A Cultura empresarial como diferencial competitivo. Odino Marcondes A Cultura empresarial como diferencial competitivo Odino Marcondes Definição: Cultura é como nós fazemos as coisas por aqui As coisas como Cerveja Antarctica Brahma Ambev Normas, crenças idiossincráticas

Leia mais

GLOBAL SOURCING: INTERNACIONALIZAÇÃO EFICIENTE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM PAÍSES EMERGENTES.

GLOBAL SOURCING: INTERNACIONALIZAÇÃO EFICIENTE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM PAÍSES EMERGENTES. GLOBAL SOURCING: INTERNACIONALIZAÇÃO EFICIENTE COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM PAÍSES EMERGENTES. Mauricio Fernandes Lima 1 RESUMO Este artigo tem por objetivo abordar a necessidade de adoção de estratégias

Leia mais

Delegação, centralização e descentralização

Delegação, centralização e descentralização Delegação, centralização e descentralização Amplitude de controle PROF. DACIANE DE O. SILVA DISCIPLINA- OSM Referência: REBOUÇAS, Djalma de Oliveira DELEGAÇÃO Definição : A Delegação pode ser definida

Leia mais

PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIAS AULA CARRERIA X COMPETÊNCIAS

PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIAS AULA CARRERIA X COMPETÊNCIAS PÓS GRADUAÇÃO - COMPETÊNCIAS AULA 7 23.09.16 CARRERIA X COMPETÊNCIAS Prof. Joel Dutra Objetivo Estimular a reflexão sobre a influência das competências nas decisões individuais de carreira e na orientação

Leia mais

Gestão de Cultura e Clima Organizacional

Gestão de Cultura e Clima Organizacional Gestão de Cultura e Clima Organizacional Professor Douglas Pereira da Silva 1 Muitas pessoas confundem cultura e clima organizacional. Apesar de os dois conceitos influenciarem diretamente no desempenho

Leia mais

Data: 22/02/2015 Nome: Milton Barreto

Data: 22/02/2015 Nome: Milton Barreto ÂNCORAS DE CARREIRA Perfil de Competência Profissional Data: 22/02/2015 Nome: Milton Barreto Avaliado: Milton Barreto Introdução Âncoras de Carreira é um Mapeamento dos Principais fatores de motivação

Leia mais

Organização, Sistemas e Métodos. Aula 4 Amplitude de Controle; Níveis Administrativos

Organização, Sistemas e Métodos. Aula 4 Amplitude de Controle; Níveis Administrativos Organização, Sistemas e Métodos Aula 4 Amplitude de Controle; Níveis Administrativos OSM Bibliografia OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças, Sistemas, Organizações & Métodos, 17 a Edição, Editora Atlas, São

Leia mais

Prêmio Nacional de Inovação. Caderno de Avaliação. Categoria. Gestão da Inovação

Prêmio Nacional de Inovação. Caderno de Avaliação. Categoria. Gestão da Inovação Prêmio Nacional de Inovação 2013 Caderno de Avaliação Categoria Gestão da Inovação Método: Esta dimensão visa facilitar o entendimento de como podem ser utilizados sistemas, métodos e ferramentas voltados

Leia mais

Sistemas Informatizados de Gestão de Empresas (ERP) LES Economia e Administração de Sistemas de Produção Agroindustriais

Sistemas Informatizados de Gestão de Empresas (ERP) LES Economia e Administração de Sistemas de Produção Agroindustriais Sistemas Informatizados de Gestão de Empresas (ERP) LES 0202 - Economia e Administração de Sistemas de Produção Agroindustriais Referência principal O BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas

Leia mais

Unidade I. Avaliação de Desempenho. Profª. Ana Paula de Andrade Trubbianelli

Unidade I. Avaliação de Desempenho. Profª. Ana Paula de Andrade Trubbianelli Unidade I Avaliação de Desempenho Profª. Ana Paula de Andrade Trubbianelli Avaliação / desempenho Avaliação: apreciação, análise Desempenho: possibilidade de atuação Conceituação de avaliação de desempenho

Leia mais

Fundamentos de sistemas de informação

Fundamentos de sistemas de informação Fundamentos de sistemas de informação Unidade 2 - Conceitos básicos de aplicações nas empresas (desenvolvimento e administração) 2.1. As funções e aplicações de SI nas organizações; 2.2. Tendências em

Leia mais

Administração. Direção. Professor Rafael Ravazolo.

Administração. Direção. Professor Rafael Ravazolo. Administração Direção Professor Rafael Ravazolo www.acasadoconcurseiro.com.br Administração Aula XX DIREÇÃO Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-se

Leia mais

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PROCESSOS DE NEGÓCIOS GESTÃO DE DE NEGÓCIO UNIDADE 2: GESTÃO DE DE NEGÓCIOS PROFESSORA: LUCIANA FORTES FARIAS UNIDADE 2: GESTÃO DE DE NEGÓCIOS CONTEÚDO DESTA UNIDADE 2.1 Melhoria de processos e reengenharia organizacional 2.2

Leia mais

Qualificação para a Indústria 4.0. Uma solução da indústria para a indústria

Qualificação para a Indústria 4.0. Uma solução da indústria para a indústria Qualificação para a Indústria 4.0 Uma solução da indústria para a indústria A mudança dos paradigmas na Indústria 4.0 3.0 4.0 Terceira revolução industrial A utilização de CLP s e robôs leva a um grande

Leia mais

JULIO ARAUJO. Júlio Araújo é Empresário, Palestrante e Professor com mais de 25 anos de experiência motivando equipes e desenvolvendo talentos.

JULIO ARAUJO. Júlio Araújo é Empresário, Palestrante e Professor com mais de 25 anos de experiência motivando equipes e desenvolvendo talentos. JULIO ARAUJO Júlio Araújo é Empresário, Palestrante e Professor com mais de 25 anos de experiência motivando equipes e desenvolvendo talentos. Proprietário da J.A. Serviços Educacionais (Palestra Brasil),

Leia mais

Introdução controle manual pelo coordenador da disciplina: abordagem conceitual: jogos lúdicos:

Introdução controle manual pelo coordenador da disciplina: abordagem conceitual: jogos lúdicos: 1 Introdução Desde a última década, uma nova forma de ensino na área administrativa tem chamado a atenção por seu espírito inovador, pela forma dinâmica de seu aprendizado e pela criatividade estimulada

Leia mais

Milena Amorim¹, Thailiny Bernardo², Thamyris Caldas Pitta³.

Milena Amorim¹, Thailiny Bernardo², Thamyris Caldas Pitta³. PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO HABITAT: DIFICULDADES RELACIONADAS À IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE QUALIDADE EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE MARINGÁ Milena Amorim¹, Thailiny Bernardo², Thamyris

Leia mais

PALESTRA COMO DESVENDAR E RETER TALENTOS. educare

PALESTRA COMO DESVENDAR E RETER TALENTOS. educare PALESTRA COMO DESVENDAR E RETER TALENTOS Maria de Lourdes Nogueira Psicóloga, Mestre Administração de Empresas e Pós-Graduada em ADM.RH e Psicologia Organizacional. É professora do curso de Pós - Graduação

Leia mais

MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO.

MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO. MAIS DO QUE OLHAR PARA O FUTURO, AQUI VOCÊ APRENDE A CRIÁ-LO. F U T U R O T E N D Ê N C I A S I N O V A Ç Ã O Uma instituição do grupo MBA MBA Mestre em Design e Arquitetura pela USP e graduada em Arquitetura

Leia mais

INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA

INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA Página 1 de 9 INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA PORTARIA Nº 249, DE 2 DE JUNHO DE 2014 O Presidente do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio

Leia mais

19/10/2016. Liderança em custo. Processo de administração estratégica. Estratégias corporativas. Duas estratégias corporativas genéricas

19/10/2016. Liderança em custo. Processo de administração estratégica. Estratégias corporativas. Duas estratégias corporativas genéricas Liderança em custo Prof. Francisco César Vendrame Processo de administração estratégica Análise externa Missão Objetivos Escolha da estratégia Implementação da estratégia Vantagem competitiva Análise interna

Leia mais

Liderança 04/11/2011. Fonte: Maximiano (2009)

Liderança 04/11/2011. Fonte: Maximiano (2009) Fonte: Maximiano (2009) Autoridade Formal Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade,

Leia mais

Liderança e Confiança. Alan Alexandre Anneliese Manuella Mariana Beatriz

Liderança e Confiança. Alan Alexandre Anneliese Manuella Mariana Beatriz Liderança e Confiança Alan Alexandre Anneliese Manuella Mariana Beatriz O que é liderança? Liderança x administração; Enfrentamento da complexibilidade; Enfrentamento da mudança; Autoridade natural do

Leia mais

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Gerencia Industrial FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS Existem cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos: Início Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento 02/08/2018 Thiago

Leia mais