Rethink Volatility Reshape Strategy. 13 th Annual Global CEO Survey Setting a smarter course for growth

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1 Rethink Volatility Reshape Strategy Result Smarter growth 13 th Annual Global CEO Survey Setting a smarter course for growth People perspective

2 Agenda Introdução: Construir uma agenda de crescimento 2 Secção 1 Rethink: da crise ao optimismo moderado 4 Confiança cautelosa Políticas de gestão de talento Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise 7 Crise de confiança pública e regulação Gestão da mudança Secção 3 Result: adaptar para competir 11 Resultados sustentáveis de longo-prazo Conclusões: Cenários de evolução 14

3 Introdução: construir uma agenda de crescimento O 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers destaca os temas de gestão de pessoas como entre os mais relevantes no mind set dos decisores Enquadrado no seu trabalho de construção de conhecimento acerca das organizações clientes e parceiras, a PricewaterhouseCoopers acompanha e monitoriza ao longo do ano opiniões de CEO s e decisores acerca da evolução das tendências da economia e sociedade. A13ª edição do Annual CEO Survey da PricewaterhouseCoopers, recolhe opiniões de cerca de 12 decisores a nível mundial e as suas conclusões sugerem que existe uma forte Agenda de Pessoas no definir do novo caminho de crescimento e recuperação no período pós-crise. A grande maioria dos CEO s entrevistados está agora mais confiante na retoma, que acreditam se consolidará na segunda metade de 21. Para a construção de um caminho mais coerente para o crescimento, são destacadas 3 ideias chave a partir das quais estruturamos a presente análise: RETHINK As estratégias usadas para momentos desafiantes e a forma como olhamos para as nossas organizações; RESHAPE A forma como fazemos acontecer a mudança e a evolução nas nossas organizações RESULT Que planos de acção imediata vamos tomar para colocar em prática as estratégias de mudança? PricewaterhouseCoopers Slide 3

4 Introdução: construir uma agenda de crescimento As conclusões principais do 13th CEO Survey da PricewaterhouseCoopers apontam para os seguintes temas gerais Principais Conclusões gerais do 13º CEO Survey Aumento do nível de confiança: os CEO's demonstram confiança nas perspectivas de crescimento em 21, no entanto são cautelosos nas suas expectativas, continuando a seguir iniciativas de contenção de custos; Aumento do emprego: a maioria dos CEO s acredita poder aumentar a sua força de trabalho em 21 e investir em temas de liderança e desenvolvimento de talento; Maior preocupação com a gestão de risco: o contexto económico adverso criou uma preocupação extrema com a gestão de risco a todos os níveis, financeiro, operacional e também de Pessoas, o que se traduz numa maior atenção a este tema na gestão de capital humano introduzindo sistemas de promoção de responsabilidades individuais; Ambiente regulatório mais restritivo: a expectativa da continuação do reforço de medidas regulatórias, consequentes da crise económica, é vista com anseio por parte dos CEO's, principalmente no sentido em que seja limitativo do crescimento e criação de emprego como a regulação da compensação; Novos modelos de comportamento de CEO como consequência da crise: na análise da postura dos CEO's face a ameaças ao crescimento denotam-se dois tipos de comportamento distintos de consolidação e de adaptação com impacto nas decisões de investimento e, consequentemente, nos modelos operacionais. Em ambos os casos, os temas de gestão de talento e reestruturação organizacional são prioridades nas agendas dos CEO's; Visão da crise como oportunidade para evoluir: é consensual que o ciclo económico adverso que vivemos nos últimos anos levantou grandes dificuldades mas que devem ser aproveitadas como oportunidades d para evoluir, melhorar e crescer, processo em que as Pessoas são essenciais i para o sucesso. PricewaterhouseCoopers Slide 4

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6 Secção 1 Rethink: da crise ao optimismo moderado CEO's continuam política de redução de custos enquanto preparam as empresas para a retoma Confiança cautelosa Os decisores de empresas estão agora, mais confiantes do caminho a seguir para reentrar em fase de crescimento mas são cautelosos quanto às perspectivas de retoma, mostrando maior confiança no crescimento a médio prazo do que a curto prazo. Como tal, a maioria mantém as iniciativas de reduções de custos mas foca-se agora também noutras áreas estratégicas, indicativo das perspectivas de retoma. Observa-se que o nível de confiança está positivamente correlacionado com a dimensão da empresa e que, em termos geográficos, as empresas da Europa Ocidental e América do Norte demonstram menor preocupação relativamente às ameaças ao crescimento. No entanto, é consensual que os CEO s olham para a crise e para todos os acontecimentos daí resultantes como oportunidades para repensar estratégias, mudar e crescer. Nível de Confiança dos CEO's com perspectivas p de retoma CEO's da Europa Ocidental com menor preocupação p no Índice de ansiedade ma muito % CEO que se afir confiante Perspectiva de crescimento das receitas a 12 meses Perspectiva de crescimento das receitas a 3 anos Como classifica o nível de confiança no crescimento das receitas dos últimos 12 meses? Como classifica o nível de confiança na perspectiva de crescimento das receitas para os próximos 3 anos? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Ano 26 não foi coberto pelo estudo América do Norte Europa Ocidental Ásia América Latina Europa Central e de Leste Médio Oriente Africa Índice Global: Qual o nível de preocupação em relação às seguintes potenciais ameaças às perspectivas de crescimento do negócio em consequência da crise económica? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: A PwC criou o Índice de Ansiedade com base nas respostas a esta pergunta utilizando pontuações: Extremamente preocupado = 1, Bastante preocupados 5; Pouco preocupado=25; Nada preocupado=. PricewaterhouseCoopers Slide 6

7 Secção 1 Rethink: da crise ao optimismo moderado O optimismo, embora moderado e cauteloso, que se faz sentir entre os decisores das empresas tem, naturalmente, reflexos profundos nas decisões de gestão aos vários níveis e também nos temas de Pessoas, nos quais se denotam as seguintes tendências: Papel das Pessoas nas organizações A importância das Pessoas e o seu papel na retoma da economia e crescimento das empresas torna-se mais evidente, principalmente pelo impacto profundo da crise sobre a força de trabalho empresarial e também por ter revelado diversos problemas na gestão de Capital Humano. Como consequência denota-se uma maior atenção a esta temática no discurso dos CEO's. We will definitely become a more focused organisation as a result of the crisis. Our service operations have gotten sharper, for example. And the crisis also prompted us to sell off some peripheral parts of our business, and that has made us a leaner organisation. So I do think we re stronger as a result of facing these challenges and preparing ourselves for whatever might happen in the economy. Our people figured out how to achieve higher productivity as a result of some of the challenges they faced and they re not going gto go back to their prior behaviour. They re going to take advantage of what they ve learned and carry it forward. So the crisis took us to a new place it was a reset for our business. Angela F. Braly President and CEO, WellPoint Inc., US Emprego Embora muitas empresas continuem a apostar em políticas de contenção de custos, denota-se uma alteração das expectativas ao nível do emprego demonstrado por 39% dos CEO s afirmarem que esperam aumentar a sua força de trabalho em 21, sendo que os empregadores do sector automóvel e media são os menos prováveis de o fazer. A maioria dos CEO's irão aumentar a força de trabalho Reduzir Manter Aumentar menos que 5% Aumentar entre 5-8% Aumentar mais que 8% % Últimos 12 meses Próximos 12 meses O que aconteceu à forca de trabalho na organização nos últimos 12 anos? Como espera que evolua nos próximos 12 meses? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 PricewaterhouseCoopers Slide 7

8 Secção 1 Rethink: da crise ao optimismo moderado Revisão das políticas de talento As reduções dramáticas de pessoal que muitas empresas realizaram em 29, e que algumas continuarão em 21, poderão ter consequências graves a longo-prazo ao nível do pipeline de talento principalmente num contexto de retoma económica, pelo que é importante que a disponibilidade de talento esteja no topo da agenda dos CEO's. Na análise das preocupações dos CEO's relativamente às ameaças ao crescimento para 21, a recessão global e suas consequências ao nível do aumento da regulação ou instabilidade dos mercados de capitais, i mantêm-se no topo da lista, no entanto, t denota-se uma descentralização para outras questões, nomeadamente a disponibilidade de talento. É consensual a ideia de que a prosperidade na retoma depende da disponibilidade de talento, pelo que sentem que se torna fundamental rever as políticas de gestão de talento nas organizações uma vez que a crise económica demonstrou existirem falhas nas estratégias utilizadas. O enfoque centra-se em 3 caminhos: Mobilidade: Aumento da mobilidade nas organizações, como factor indutor de maior capacidade dos colaboradores para gestão da mudança e maior flexibilidade; Competências: Consolidação das competências disponíveis e com potencial de utilização futura. O aumento do investimento em formação e desenvolvimento de colaboradores é visto por 65% dos CEO s como uma medida a adoptar no próximo ano; Remuneração: Revisão das estratégias de remuneração de quadros como consequência das mudanças de regulação existentes. As preocupações dos CEO's em 21 descentram-sese da crise económica Prolongamento da recessão global Aumento da regulação Instabilidade nos mercados de capitais Concorrência low-cost Custos com energia Disponibilidade ibilid d de talento t Tendências proteccionistas dos governos nacionais Inflação Alterações climáticas Escassez de recursos naturais Pandemias e outras crises de saúde Segurança da cadeia de valor Inadequação de infra-estruturas básicas (ex. luz, água) Terrorismo Pouco Nada Bastante Muito Qual o nível de preocupação relativamente t às ameaças potenciais i às perspectivas de crescimento do negócio? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 PricewaterhouseCoopers Slide 8

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10 Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise Preocupação com regulação, desconfiança pública e novas formas de gestão de Pessoas caracterizam o ambiente pós-crise Intervenção governamental e regulação A crise económica exacerbou a visão negativista em relação à intervenção dos governos, em particular na redução da regulação como incentivo i ao crescimento e na falta de apoio às empresas na criação de força de trabalho capaz e talentosa, reflectindo o paradoxo relativamente ao tema de regulação: os CEO's mostram necessidade de uma liderança mais forte dos governos em certas áreas, mas por outro lado só consideram as acções governamentais como positivas quando estas são benéficas para o seu negócio. Apesar da dispersão de opiniões há áreas comuns em relação a este tema, em particular em questões com impacto no Capital Humano: Os CEO's vêem com bons olhos uma maior aplicação de novas regulações que promovam a estabilidade do sector financeiro e a sustentabilidade ambiental e social; Há uma antipatia generalizada para com medidas regulatórias que prejudiquem a criação de emprego; A maioria opõe-se ao acréscimo de regulação que afecte as práticas directamente relacionadas com a força de trabalho, incluindo políticas de compensação, facto que consideram limitar a capacidade de atracção e retenção de talento. No entanto, denota-se disponibilidade para parceria com as entidades estatais de forma a, com maior envolvimento, poder contribuir para alinhar a regulação com os desejos dos decisores, de maior clareza e estabilidade. CEO's querem maior clareza e estabilidade na acção reguladora Maior envolvimento com o sector privado para manter competividade Medidas regulatórias claras e estáveis Promover a aproximação internacional harmonização da regulação Enfocar na aplicação efectiva da regulação existente Enfocar nos resultados da regulação e não nos processos Equílibrar a representação de países emergentes nas organizações internacionais Autorizar organizações multi-laterais para agir como reguladores globais P:Qual das seguintes actividades realizou ou planeia realizar na empresa como medida de combate à quebra de confiança? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Respostas apenas dos CEO que afirmam ter sentido alguma ou bastante queda da confiança pública % PricewaterhouseCoopers Slide 1

11 Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise Crise de confiança pública Por outro lado, a crise veio também abalar de alguma forma a confiança pública nas empresas em geral e, por consequência, nos seus líderes, cuja imagem foi negativamente afectada pelas falhas que o contexto económico adverso fez sobressair. Em particular em termos de gestão do capital humano na qual a questão da remuneração de executivos é fonte de desconfiança persistente. Esta percepção mais negativa está bastante associada a sectores e geografias específicas, tendo sida sentida principalmente no sector bancário e automóvel da Europa Ocidental e América do Norte. As opiniões dividem-se quanto à estratégia de resposta para contrariar esta tendência e melhorar a reputação das empresas, mas destaca-se o facto de apenas 3% dos CEO s considerarem relevante alterar a política de compensação das suas organizações na sequência do clima de desconfiança pública que se gerou em torno do tema. Estratégias diversificadas no combate à desconfiança pública Participação em iniciativas da indústria para melhoria da reputação do sector Diálogo pro-activo com reguladores e governo Abordagem sistemática à medição e gestão da reputação Expansão do programa de responsabilidade social da empresa Programa de relação com media e publicidade Programa de relação com media e publicidade Abordagem a ONGs para melhoria de práticas que afectem a reputação Alteração de políticas de compensação 3 % P:Qual das seguintes actividades realizou ou planeia realizar na empresa como medida de combate à queda na confiança? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Respostas apenas dos CEO's que afirmam ter sentido alguma ou bastante queda da confiança pública PricewaterhouseCoopers Slide 11

12 Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise Gestão de Pessoas e Gestão do Talento A dimensão e escala inesperada de mudanças na gestão de pessoas que sobressaíram da crise fizeram destacar algumas falhas nas políticas de gestão de capital humano das organizações. Consequentemente, existe hoje uma maior preocupação com a gestão da mudança e com a forma de evolução das organizações que leva os CEO's a quererem alterar um conjunto de práticas e processos de gestão de pessoas. A maioria dos CEO's (79%) afirma a intenção de aumentar o enfoque e investimento em gerir as pessoas através da mudança, incluindo a redefinição dos papéis de colaboradores nas organizações. Este é o tema prioritário nas agendas de Pessoas dos CEO s, como sendo aquele que mais irá impactar no futuro das suas organizações de forma sustentável. A mesma percentagem de CEO s afirma querer mudar a sua estratégia de gestão de talento, enquanto 68% dos entrevistados irá aumentar o investimento em desenvolvimento de talento e lideranças, como consequência da crise. Gerir as Pessoas através da mudança está no topo da agenda de talento dos CEO's Gerir Pessoas através da mudança Programas de formação e desenvolvimento Programas de employee engagement Níveis de remuneração Condições de trabalho flexíveis Colaboração com especialistas externos Promoção da mobilidade global Pensões e benefícios de saúde % Em termos da estratégia de Pessoas, em que medida irá alterar a abordagem às seguintes estratégias como consequência da crise económica? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Resultados Não sabe/não responde excluidos Sem alteração Alteração em parte Alteração em grande medida Alteração significativa PricewaterhouseCoopers Slide 12

13 Secção 2 Reshape: o ambiente pós-crise Pi Prioridades id d de talento t por indústria ti Gerir pessoas através da mudança, incluindo redefinição de funções na organização Programas de formação e desenvolvimento Automóvel 9 Farmacêutico 85 Banca e mercado de capitais Entretenimento e Media Farmacêutico Transporte e logística Banca e mercado de capitais Químico Automóvel Metais Químico Engenharia e construção Global Bens de consumo Tecnologia Engenharia e construção Transporte e logística Global Retalho e distribuição Bens de consumo Seguros Indústria Prestação de Serviços Energia Entretenimento e Media Indústria Prestação de Serviços Seguros Retalho e distribuição 73 Tecnologia 71 Utilities 71 Energia 71 Metais 64 Utilities 64 % % Em termos da estratégia de Pessoas, em que medida irá alterar a abordagem às seguintes estratégias como consequência da crise económica? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Respostas apenas dos CEO's que afirmam Alteração em parte, alteração em grande medida, alteração significativa PricewaterhouseCoopers Slide 13

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15 Secção 3 Result: adaptar para competir Resultados sustentáveis de longo-prazo através de investimento em liderança e talento Estratégia de crescimento de longo-prazo Atingir resultados de forma pragmática, objectiva e rápida é a preocupação central da grande maioria dos CEO s que participaram no 13th Annual CEO Survey da PricewaterhouseCoopers. Para levar a cabo a concretização deste objectivo, além do enfoque na eficiência de custos de curto-prazo, denota-se uma abordagem de crescimento focada no posicionamento de longo-prazo através de investimentos com impacto duradouro nas organizações. Neste sentido, o investimento no desenvolvimento de liderança e talento da organização surge no topo da agenda dos decisores. Em paralelo encontra-se a preocupação de aumentar o compromisso e motivação dos colaboradores, área destacada como de investimento prioritário por 75% dos CEO s. Desenvolvimento de liderança e talento são investimentos prioritários dos CEO's Iniciativas para realizar eficiência de custos Desenvolvimento de Liderança e Talento Programas de crescimento orgânico Infra-estrutura tecnológica estratégica ou aplicações I&D e inovação de novos produtos Publicidade e reforço da marca Investimentos de capital Decréscimo moderado Decréscimo significativo Aumento moderado Aumento significativo Como planeia alterar as decisões de investimento de longo-prazo nas seguintes áreas, no decorrer dos próximos 3 anos, como resultado da crise económica? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Resultados Não sabe/não responde excluidos PricewaterhouseCoopers Slide 15

16 Secção 3 Result: adaptar para competir Gestão de Risco e estratégia O contexto económico do último ano instalou uma preocupação com questões de gestão de risco a todos os níveis, também motivado pela previsão de um ambiente regulatório mais restritivo, que marca ainda a visão para 21. Sendo que a maioria dos CEO's planeia alterações significativas à sua abordagem ao risco, os temas de gestão de talento e de reestruturação organizacional por seu lado, detêm um lugar de destaque nas agendas dos CEO's uma vez que ter as pessoas certas nos lugares certos é considerado um factor de sucesso fundamental para o futuro das organizações. A sustentabilidade da gestão de pessoas nas organizações depende da capacidade de, no momento presente, aproveitar as lições e oportunidades geradas pela crise e transformá-las em favor de uma gestão de pessoas mais adequada. O momento é também de relevância para os departamentos de Recursos Humanos e Gestores com responsabilidade sobre o capital humano afirmarem o seu papel junto dos CEO s e decisores! A maioria dos CEO's planeia alterar significativamente a estratégia de gestão de risco mais do que outros elementos da sua estratégia mas a gestão de talento e reestruturação surgem também no topo das prioridades Abordagem na gestão de risco Resposta às alterações de comportamento do consumidor Decisões de investimento Sem alteração Estratégias para gestão de talento Alteração em parte Estrutura organizacional Alteração significativa Enfoque na reputação e reconstrução da confiança Estrutura de capital Engagement com Conselho de Administração No contexto da crise económica, em que medida antecipa alterações às seguintes áreas da estratégia, organização e modelo operacional da empresa? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Resultados Não sabe/não responde excluidos PricewaterhouseCoopers Slide 16

17 Conclusões

18 Conclusões Cenários de evolução e lições para o futuro Tendências de comportamento face à mudança como resultado da crise económica e reflexo nos modelos operacionais Emergência de novos modelos pós -crise Da análise das respostas de CEO s e decisores de empresa acerca do actual momento desafiante das economias e do seu impacto nas organizações, foi possível encontrar duas principais tendências de comportamento. Parte dos CEO s assumem comportamentos que apelidamos de Consolidação, enquanto a outra parte parece assumir estratégias de Adaptação. Comportamentos de Consolidação Os CEO s com comportamentos de Consolidação (cerca de 1/3 dos entrevistados): Aparentam ter planeadas poucas mudanças nas suas estratégias e organizações; Focaram-se em reforçar as suas posições de mercado e mantêm planos de investimento reduzidos; Ao nível organizacional, esperam muito poucas mudanças. Comportamentos de Adaptação Os CEO s com comportamentos de Adaptação: Demonstram preocupações com mudanças radicais no seu negócio e organização; Reorientaram proactivamente as suas estratégias e investimentos para se adaptarem ao novo cenário económico; Entre outras mudanças assertivas que estão a encetar, destacamos os investimentos em liderança e desenvolvimento de talento. When the market changes, you cannot simply follow normal procedures or maintain outmoded strategies, management structures, or market positioning. New conditions dictate a quick response. HUANG Tianwen Presidente, Sinosteel Corporation, China PricewaterhouseCoopers Slide 18

19 Conclusões Cenários de evolução e lições para o futuro Modelo de adaptação investe mais agressivamente num conjunto de áreas CEO's com comportamentos de adaptação são mais prováveis de alterar a sua estratégia, estrutura organizacional ou modelo operacional Iniciativas para realizar 72 eficiência de custos 84 Abordagem na gestão de risco Desenvolvimento de Liderança e Talento 61 8 Resposta às alterações de comportamento do consumidor Programas de crescimento orgânico Infra-estrutura tecnológica estratégica ou aplicações I&D e inovação de novos produtos Publicidade e reforço da marca Investimentos de capital Consolidação Adaptação Decisões de investimento Estrutura organizacional Estratégias para gestão de talento Enfoque na reputação e reconstrução da confiança Estrutura de capital Engagement com Conselho de Administração Como planeia alterar as decisões de investimento de longo-prazo nas seguintes áreas nos próximos 3 anos em resultado do contexto económico adverso? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Resultados apenas das respostas moderado ou aumento significativo No contexto da crise económica, em que medida antecipa alterações às seguintes áreas da estratégia, organização e modelo operacional da empresa? Fonte: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 21 Nota: Resultados apenas das respostas alguma ateração ou alteração significativa PricewaterhouseCoopers Slide 19

20 Conclusões Cenários de evolução e lições para o futuro Lições para o futuro As lições para o futuro passam por aceitar o facto de que a mudança é uma constante no actual contexto económico e de que a preparação para a mesma é fundamental. As organizações necessitam de reforçar a sua resiliência e energia, com medidas de maior eficácia no planeamento e flexibilização perante cenários de mudança. A maioria dos CEO s acredita que não é possível esperar por outra crise para mudar. A grande lição do actual momento de contracção é que a gestão da mudança dita a sobrevivência dos mais fortes! E a mudança não depende nunca das estratégias, processos, logística ou tecnologia das organizações. Os agentes de mudança são as pessoas, pelo que concentrar esforços no seu desenvolvimento e preparação para um futuro de incertezas é um passo relevante na sustentabilidade das organizações! As lições retiradas da actual crise económica estão fortemente ligadas ao tema de Pessoas: 1. A mudança é uma constante e a rapidez a que as condições de mercado se alteram podem tornar os modelos obsoletos caso não haja capacidade de reacção da organização; 2. Os CEO s estão preocupados com a resiliência das suas organizações e capacidade de captar as oportunidades que emergem da crise. Compreender profundamente as vulnerabilidades internas e externas da organização é fundamental para o reforço desta resiliência; 3. O planeamento a longo prazo e flexibilidade da organização são características fundamentais das organizações dos novos tempos pois permitem que a organização se adapte à mudança mais facilmente enquanto mantendo uma posição estratégica; 4. A disciplina i com os custos e o equilíbrio i da mesma com os investimentos t de longo prazo na organização mantém-se como estratégias de sustentabilidade futura fundamentais. Flexibility is the most important weapon. Flexibility is the key to smoothing the effects of the crisis and is needed in production, costs and commercial actions. CEO Português PricewaterhouseCoopers Slide 2

21 pwc.com/pt Advisory Services Human Capital Para aprofundar este tema contacte: Maria Manuel Seabra da Costa Telemóvel: Elsa Maria Dinis Telemóvel: Palácio Sottomayor Rua Sousa Martins 1-2º Lisboa 21 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. PricewaterhouseCoopers refere-se à rede de entidades que são membros Diagnóstico da PricewaterhouseCoopers Organizacional Internacional Ambar Limited, - Valorização cada uma do das quais Capital Humano entidade legal autónoma e independente. Slide 21